Cuatro mentalidades ejecutivas que impulsan la mejora de los procesos

Como discutí en mi última publicación, el mayor desafío para mantener la mejora de los procesos en una organización está recibiendo y reteniendo la atención de los principales ejecutivos. Sin él, las inversiones en el rediseño de procesos, la capacitación y los cambios de sistemas no se financiarán. Peor aún, temas de césped entre departamentos y funciones: crítico para la mejora del proceso transformable, no se […]
Cuatro mentalidades ejecutivas que impulsan la mejora de los procesos

Como argumenté en mi último post, el mayor desafío para mantener la mejora de los procesos en una organización es conseguir y retener la atención de los altos ejecutivos. Sin ella, las inversiones en rediseño de procesos, capacitación y cambios de sistemas no se financiarán. Peor aún, los problemas de territorio entre departamentos y funciones, fundamentales para la mejora de procesos interfuncionales, no se resolverán.

En particular, he descubierto que cuatro mentalidades y comportamientos tradicionales se interponen en el camino:

  1. Trabaja más duro — la necesidad de solucionar los problemas de servicio creando soluciones alternativas (extinción de incendios, añadiendo complejidad) o echando la culpa.
  2. Mantén feliz a Wall Street — un enfoque oportuno y a corto plazo en los resultados financieros trimestrales (mensuales o semanales).
  3. Excelencia funcional del estrés: — una tendencia jerárquica estrecha a diseñar el trabajo de adentro hacia afuera empezando por la optimización funcional o local.
  4. Compite en movimientos audaces — centrarse en productos de gran éxito, innovaciones de ventas o grandes ofertas; en otras palabras, dar prioridad a los héroes y las heroidades.

Pero, ¿qué va a reemplazar esas mentalidades? A menos que podamos articular claramente lo que los ejecutivos deben apoyar, difícilmente podemos culparlos por no apoyarlo. He aquí cuatro alternativas:

  1. Trabaje de forma más inteligente: Cuando tenemos problemas de servicio y entrega, debemos trabajar de forma más inteligente, no necesariamente más difícil, para rediseñar los procesos y eliminar los problemas de forma permanente (a menudo denominada «resolución de problemas de causa raíz»). Cuando se producen problemas de servicio y entrega, debemos pensar dos veces antes de resolverlos mediante esfuerzos heroicos, trabajando más horas, poniendo a más personas en el área problemática y solucionando el problema. Y también debemos estar atento a las tendencias de creer que las personas que hacen el trabajo son la fuente de todos los problemas del proceso. Con demasiada frecuencia usamos los «Cinco Quién», buscando quién causó el problema y culpándolos, en lugar de los» Cinco porqués», buscando la fuente sistémica del problema.
  2. Sea un administrador de las capacidades operativas: Los altos ejecutivos deben ser los dueños del desarrollo a largo plazo de las capacidades organizativas y las experiencias de los clientes, la estrategia operativa y la innovación de procesos (cambiar la forma en que trabajamos). Algunos gerentes vinculan la mejora de procesos con la reducción de costes. Así que cuando los tiempos son buenos, no les interesa. Cuando los tiempos son malos, buscan soluciones más rápidas como reducir los viajes, exprimir a los proveedores, recortar el marketing, congelar los salarios y la plantilla o despidos. Las capacidades operativas se desarrollan a lo largo del tiempo y requieren un compromiso continuo. Jack Welch, ex CEO de GE, considerado el padre de la» valor accionista», ha dicho que la obsesión por las ganancias a corto plazo y las ganancias del precio de las acciones que ha dominado el mundo corporativo durante más de 20 años fue» una idea tonta.”
  3. Escuche la «voz del cliente»: Definir cómo organizamos nuestro trabajo empieza por escuchar al cliente, no por estudiar cómo estamos organizados hoy. Ofrecer la experiencia que nuestros clientes desean (e incluso demandan) debería guiar, en última instancia, la forma en que trabajamos en equipo en todas las funciones y departamentos. La mayoría de los altos ejecutivos creen que el trabajo está organizado y entregado por funciones y departamentos, y que la excelencia funcional y departamental garantiza el desempeño. No reflexionan sobre el panorama general: si bien cada función y departamento puede estar haciendo un buen trabajo, el proceso general (interdisciplinario, «extremo a extremo») puede no funcionar bien en absoluto; incluso podría ser disfuncional, por así decirlo.
  4. Ver la innovación de procesos como estratégica : El rendimiento financiero superior no solo proviene de productos y servicios excelentes, sino también de procesos excelentes. Esto es especialmente cierto cuando una empresa no es líder en innovación de productos. A través de la búsqueda incesante de mejoras en el tiempo, el costo, la calidad, el servicio y la eliminación de residuos, la innovación de los procesos puede proporcionarnos una ventaja competitiva. Algunos altos directivos creen que si consiguen a las personas adecuadas en unos pocos puestos clave, se producirá una mejora de los procesos. Creen que sus profesionales de élite (como médicos de hospitales, comerciantes de organizaciones comerciales e ingenieros de software en empresas de software) impulsan el rendimiento de la organización. Estos altos directivos no consideran que los procesos en los que trabajan las personas desempeñan un papel fundamental en su eficacia y eficiencia potenciales.

¿Cómo puede cambiar la mentalidad de los ejecutivos para impulsar la mejora de los procesos? Aquí hay dos ejemplos de empresas que tienen:

  • Grainger, un distribuidor de suministros industriales por valor de 6.000 millones de dólares, quería que todos sus gerentes compraran productos de mejora continua. Definía siete expectativas de comportamiento claras, entre ellas «Los líderes determinan las métricas de rendimiento desde la perspectiva del cliente» y «Cuestionan o detienen el trabajo sin valor añadido». Cada gerente se evalúa a sí mismo en relación con estos comportamientos, también es evaluado por su jefe y un entrenador, y prepara un plan de desarrollo individual.
  • E-Z-GO es el fabricante de carritos de golf más grande del mundo y ganó el Premio Shingo para la excelencia operativa en 2009. E-Z-GO trabaja explícitamente con los gerentes en comportamientos tales como integridad, coraje gerencial, confianza, impulso para la mejora continua, perspicacia empresarial y relaciones con los compañeros. La compañía utiliza clips de películas, citas, parábolas e historias para llevar esos puntos a casa.

¿Ha visto conductas y mentalidades ejecutivas que han permitido, y han imposibilitado, la mejora continua?

Brad Power ( [email protected]) es consultora e investigadora en innovación de procesos. Su investigación actual se centra en mantener la atención a la gestión de procesos, haciendo de la mejora y la adaptación un hábito (¿incluso divertido?). Actualmente está realizando investigaciones con el Instituto Lean Enterprise.


Escrito por
Brad Power



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