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Cuatro formas de reinventar la prestación de servicios

Cómo crear más valor para sus clientes y usted
Cuatro formas de reinventar la prestación de servicios
Resumen.

Reimpresión: R1212H

Las innovaciones que redefinen radicalmente la forma en que se presta un servicio pueden crear un enorme valor para los clientes y los proveedores. Sin embargo, requieren un conocimiento profundo de las necesidades de los clientes y la revisión de los supuestos básicos. Es posible, por ejemplo, que un médico pueda tratar a más de un paciente a la vez.

Las organizaciones pueden redefinir la prestación de servicios en cuatro dimensiones. Un cambio en uno puede desbloquear (o bloquear) posibilidades de innovación en los demás.

Estructura de la interacción.

A veces, el servicio se vuelve más valioso para los clientes si lo comparten con otros o si varios proveedores se coordinan estrechamente para entregarlo.

El límite del servicio.

Si un segmento de clientes utiliza los mismos servicios complementarios y tiene problemas para acceder a ellos, un proveedor podría considerar integrarlos en su oferta.

Asignación de tareas.

¿Quién presta realmente el servicio? Es posible que la experiencia de los empleados no coincida con las tareas asignadas.

El lugar de entrega.

Esto debe definirse por las necesidades del cliente, no por las del proveedor.


«Me sentía como si hubiera un elefante sentado sobre mi pecho», explicó el paciente. El médico asintió con comprensión. Pero la doctora no fue la única que asintió con la cabeza. «Puedes menostrarme por eso también», bromeó otro paciente.

Se trata de Club Red, un concepto de cita médica compartida, introducido en el Sistema de Salud de la Universidad de Virginia, que representa una innovación radical en la prestación de atención médica preventiva cardíaca. Tradicionalmente, a los pacientes de cardiología en UVA se les asigna media hora con el médico. En Club Red, pueden elegir entre una cita individual y una cita compartida de 90 minutos, en la que el cardiólogo atiende a cada paciente en un entorno grupal con otras 11 personas.

Los miembros del Club Red no se sientan en una sala de espera; se reúnen en una sala de reuniones, donde llenan los formularios necesarios y pueden conversar informalmente mientras cada paciente ve al médico en privado para un breve examen físico. En la cita compartida, el médico proporciona asesoramiento individual, repasa las recetas, ordena pruebas y analiza el progreso, los desafíos y los planes de tratamiento futuros para cada paciente. La consulta del Club Red, aunque es confidencial entre los participantes, no es privada. Eso es un gran problema en el cuidado de la salud, una industria en la que el servicio personal y la privacidad han sido sacrosantos durante mucho tiempo.

La cita compartida mejora claramente la productividad: en 90 minutos un médico puede atender de 10 a 12 pacientes en lugar de tres a cinco. Los pacientes parecen preferirlo también: la satisfacción es de alrededor del 98%. Los pacientes experimentan menos esperas para las citas e incluso pueden acudir a ver al médico en un entorno grupal. Aprenden escuchando en voz baja al médico aconsejar a los demás y a las preguntas y reacciones de los pacientes. Como resultado, se vuelven más informados sobre los síntomas, los cambios en el estilo de vida, los medicamentos que podrían necesitar en el futuro y cómo otras personas afrontan los desafíos. Los pacientes rara vez hablan entre sí en las citas médicas compartidas y, a menudo, se encuentran con pacientes diferentes en cada reunión del Club Red. Sin embargo, pueden optar por una mayor interacción con otros asistentes a través de clases recomendadas y grupos de ejercicios. Contra intuitivamente, los miembros del Club Red desarrollan una conexión más fuerte con el médico, en gran parte porque observan su experiencia y empatía al tratar con muchos pacientes. Los beneficios para la salud son tangibles: los pacientes obesos del Club Red logran una mayor pérdida de peso que los que se realizan en las consultas individuales tradicionales.

A diferencia de las innovaciones en la fabricación de productos, las que redefinen radicalmente la prestación de un servicio son relativamente raras. La redefinición del servicio requiere una visión profunda de cómo satisfacer las necesidades de los clientes. Y como generalmente no está impulsada por tecnologías disruptivo, que a menudo obligan a las personas a confrontar suposiciones básicas, las organizaciones luchan por superar la mentalidad de «no es así como lo hacemos» y «nuestros clientes no esperan eso». Pero como están encontrando Club Red y otros proveedores de servicios, como hicieron los fabricantes con métodos de producción ajustados, estas innovaciones pueden crear un enorme valor para ellos y para sus clientes. El desafío consiste en ofrecer a los gerentes una forma sistemática de cuestionar los supuestos básicos sobre cómo se define y presta un servicio y de ver la oportunidad de lograr resultados notablemente mejores.

Pasamos cuatro años siguiendo las innovaciones en salud y finanzas, dos sectores que han redefinido sustancialmente la prestación de servicios. En algunos casos observamos la transformación o trabajamos con el equipo que la implementaba; en otros estudiamos el resultado y discutimos la transformación con sus líderes. A partir de nuestra experiencia, observaciones y datos, hemos desarrollado un marco para guiar la innovación en la prestación de servicios. Identifica cuatro dimensiones en las que las organizaciones pueden centrarse: la estructura de la interacción entre el proveedor y el cliente, el límite del servicio, la asignación de tareas y el lugar de entrega.

Para una evaluación rápida de las oportunidades de innovación, localice su servicio en cada una de las cuatro matrices de este artículo, que corresponden a las cuatro dimensiones. Este esfuerzo puede provocar una discusión valiosa, especialmente si hay desacuerdo sobre las células en las que cae su empresa.

1. La estructura de la interacción

La interacción entre proveedores y clientes se puede configurar de cuatro maneras: un proveedor con un cliente, un proveedor con varios clientes, varios proveedores con un cliente y varios proveedores con varios clientes. La estructura más eficaz depende de si el valor para los clientes aumenta o disminuye cuando se comparte la experiencia o la información de la interacción con otros y si la comunicación entre expertos mejora el servicio. Dos preguntas pueden guiar la decisión:

¿La creación de experiencias compartidas o información compartida entre los clientes les aporta valor?

Cuando un proveedor transmite la misma información en muchas interacciones separadas, se justifica prima facie servir a varios clientes juntos para reducir costos. Pero el costo es solo una parte del panorama; la verdadera consideración es el valor: el resultado obtenido por el dinero gastado. El cliente podría beneficiarse de interacciones o experiencias compartidas con otros clientes. Por otro lado, a un cliente le puede preocupar la privacidad o la individualidad, por lo que la norma en medicina es atender a un paciente a la vez. Por lo tanto, una pregunta fundamental es si la experiencia de un cliente se vuelve menos o más valiosa si otro cliente la comparte.

Esta fue la idea detrás del Club Red. Los miembros del equipo médico observaron que hacían repetidamente lo mismo con los pacientes, pero su éxito en la frenación de la progresión de la enfermedad fue limitado. Muchos pacientes se sentían ansiosos o intimidados durante las citas. Además, la mayoría necesitaba más educación sobre la progresión de su enfermedad de la que un médico podía impartir económicamente. Club Red hace mucho para reducir esos problemas y, en el proceso, desencadena un círculo virtuoso: la información que un paciente recibe (o da) en una cita compartida puede provocar preguntas de otros, cuyas respuestas pueden ser relevantes para todos, incluido el médico. Además, los pacientes de Club Red obtienen una sensación de apoyo gracias a la escucha respetuosa de otros pacientes, lo que hace que una experiencia médica potencialmente intimidante sea más atractiva, y pueden ver al médico con más frecuencia porque pueden acudir, en poco tiempo, a una cita compartida. Los pacientes descubren que esos beneficios superan con creces las reservas sobre la privacidad.

Sin embargo, no se da por hecho que el intercambio de información añada valor. El Centro de Dolor de Cabeza de Alemania Occidental de Essen, Alemania, utiliza citas grupales para el tratamiento pero no para el diagnóstico. Esta clínica de migraña descubrió que, aunque los pacientes obtienen cantidades significativas de información similar en su primera visita, lo que sugiere la posibilidad de compartir citas, el valor de la interacción depende fundamentalmente de la precisión del diagnóstico individual, lo que es mejor en las reuniones privadas.

En los servicios financieros, hacer preguntas difíciles sobre el valor de la información también puede indicar el camino hacia cambios drásticos. En Deutsche Bank, el desarrollo de un producto derivado a medida para un cliente solía implicar enviar a un equipo de unos cinco miembros, incluido un ejecutivo de alto nivel, a una visita al cliente que consumiría tres o cuatro días hábiles. Este enfoque alcanzó un límite en el que entregar una mayor calidad requeriría aún más tiempo del banco y, por lo tanto, costes más elevados. Pero el banco reconoció que los clientes se beneficiaban no solo de escuchar las tendencias y previsiones globales, sino también de saber qué nuevos productos interesaban a otros clientes y por qué.

Esta información abrió la posibilidad de mejorar la experiencia del cliente y reducir los costes con una nueva estructura de prestación de servicios. En 2001, Deutsche Bank comenzó a celebrar conferencias anuales a las que invitó a instituciones cuidadosamente seleccionadas interesadas en soluciones financieras personalizadas creadas a partir de una amplia gama de productos derivados. La conferencia de tres días incluyó presentaciones a todo el grupo sobre desarrollos macroeconómicos, nuevas ideas comerciales e innovaciones en productos derivados, así como reuniones individuales con los clientes.

¿Necesitan sus clientes una comunicación estrecha entre varios proveedores?

Una comprensión completa de la situación médica de un paciente puede requerir varias perspectivas clínicas. Por eso, una cita en el Centro de Dolor de Cabeza de Alemania Occidental comienza con interacciones individuales entre el paciente, que permanece en la misma habitación, y tres especialistas. Los médicos se reúnen inmediatamente para diagnosticar el problema del paciente. Tras el diagnóstico, los grupos de pacientes que necesitan un tratamiento similar se someten a una semana de atención ambulatoria por parte de un equipo clínico multidisciplinario coherente.

En Deutsche Bank, un cliente a menudo necesita un paquete financiero estructurado que se base en la experiencia de varios grupos de cobertura geográfica y de productos. Por ejemplo, un banco minorista puede querer distribuir globalmente un producto de bonos que permita a los clientes aprovechar los rendimientos del mercado bursátil a la vez que ofrece un reembolso garantizado del capital; por ejemplo, un bono con un pago de cupón vinculado al rendimiento de un índice bursátil como el S&P 500.

El desarrollo de este tipo de producto requiere la participación de los directores de ventas globales y europeos y de los banqueros sénior del banco, tanto de los equipos de tasas como de renta variable. El equipo del cliente debe incluir al director del banco minorista y a sus jefes de marketing y gestión de riesgos. Reunir a esos ejecutivos es un desafío logístico, pero la conferencia hace que valga la pena. El cliente puede recurrir a la experiencia de varios altos ejecutivos de Deutsche Bank a la vez en lugar de durante muchas semanas o meses de reuniones bilaterales.

2. El límite del servicio

Del mismo modo que debería reexaminarse la suposición de la prestación de servicios individualizada, también deberían reexaminarse las hipótesis sobre el alcance de lo que ofrece una organización. En la atención médica, por ejemplo, los límites de los servicios han sido definidos durante mucho tiempo por las especialidades clínicas de los proveedores (como endocrinología o cardiología), los procedimientos (como la diálisis o la cirugía cardíaca) y las etapas de la atención (como pacientes hospitalizados, ambulatorios o de rehabilitación). El resultado es una estructura fragmentada que ofrece un servicio personalizado individualmente de formas que a menudo resultan incómodas y onerosas para los pacientes. Pero esto no es inherentemente necesario ni eficiente. En cambio, la entrega podría diseñarse para lograr resultados excelentes para grupos de clientes con necesidades compartidas y podría personalizarse solo para aquellos cuyas necesidades difieran. Dos preguntas son relevantes a este respecto.

¿Un segmento de sus clientes utiliza un conjunto de servicios complementarios muy similar?

Si es así, puede haber argumentos para la integración. Muchos problemas médicos se presentan en grupos bastante predecibles. La diabetes tipo 2, por ejemplo, suele coincidir con niveles altos de azúcar en la sangre, hipertensión, problemas vasculares, problemas cardíacos y enfermedad renal.

Los proveedores de atención médica innovadores, como Club Red y el Centro de Dolor de Cabeza de Alemania Occidental, están encontrando grandes oportunidades para integrar estrechamente los servicios en torno a estos grupos definidos por el paciente. Bien hecha, esta integración mejora la comunicación y la eficiencia y desarrolla la experiencia del equipo. Los pacientes se benefician de un acceso a la atención más conveniente y mejor coordinado y de mejores resultados. Por ejemplo, en lugar de trabajar con un fisiólogo del ejercicio o un psicólogo que atiende a un enfermo de migraña solo ocasionalmente, los pacientes trabajan con profesionales que se centran en la atención de la migraña y están familiarizados con el equipo de la clínica. Los neurólogos afiliados de la comunidad están certificados por la clínica, participan en la educación profesional continua, utilizan protocolos compartidos y realizan un seguimiento de los resultados.

¿Los problemas con los servicios complementarios afectan a los resultados de los clientes?

El hecho de que muchos de sus clientes utilicen servicios complementarios similares no es suficiente para indicar la necesidad de una redefinición. Sin embargo, si los clientes tienen problemas para acceder o utilizar esos servicios, es posible que desee volver a examinar el límite del servicio. Si el principal problema es la mala coordinación entre los servicios, los clientes pueden recibir herramientas de coordinación. Por ejemplo, para ayudar a los clientes a administrar sus finanzas personales, algunos bancos ahora ofrecen herramientas de presupuestación y mantenimiento de registros, incluida la capacidad de realizar un seguimiento de las transacciones con tarjetas de crédito de otros bancos. Pero si una coordinación deficiente significa que los clientes se saltan los servicios, reciben una atención e información inadecuadas o reciben un servicio más lento, la integración puede mejorar el valor para ellos. La mayoría de los proveedores de atención médica que están redefiniendo los límites están integrando servicios tradicionalmente no médicos en el paquete. Muchas enfermedades crónicas, como las migrañas y la diabetes, se tratan con mucho más éxito cuando el servicio incluye apoyo para cambios en el estilo de vida.

Pero incluso el mejor servicio complementario es inútil si los clientes están demasiado abrumados para acceder a él. Por ejemplo, los pacientes con diabetes tipo 2 suelen tener mala circulación en los pies. Como resultado, una llaga en el pie puede convertirse en una infección que requiere amputación. Los zapatos ajustados adecuadamente ayudan a evitar esto, pero una visita a una zapatería especializada puede ser una carga para un paciente que no camina cómodamente. Es por eso que el Steno Diabetes Center de Dinamarca fabrica plantillas ortopédicas personalizadas in situ durante las citas médicas de los pacientes, una integración de servicios que mejora los resultados para los pacientes y, por lo tanto, para los médicos responsables de su atención.

Los servicios complementarios engorrosos o mal ejecutados también pueden limitar los resultados de los clientes en los servicios financieros. Considere el apoyo de Citigroup a las transacciones de la cadena de suministro global. Hasta hace poco, una transacción típica se iniciaba cuando un comprador enviaba una orden de compra a un proveedor lejano por correo, télex, correo electrónico o un portal de Internet. El proveedor fabricó y envió la mercancía y una factura al comprador. A continuación, el comprador concilió la factura con el pedido de compra, aceptó la factura y pagó al proveedor, normalmente 90 días después del envío. Para obtener efectivo más rápidamente, el proveedor podría llevar la factura a su banco y solicitar un préstamo, que se reembolsará al recibir el pago del comprador. Para evaluar la calidad del préstamo, el banco del proveedor normalmente solicitaba que el comprador y el banco del comprador aceptaran una factura. Fue un proceso complicado y desafiante, especialmente para los pequeños proveedores.

Citigroup decidió llevar todo el proceso de conciliación y verificación dentro de sus límites de servicio. Basándose en los portales de empresa a empresa que muchos de sus principales clientes ya tenían para compartir información con los proveedores, Citigroup creó un portal intermediario a través del cual un comprador puede cargar un pedido de compra y el proveedor puede recibirlo y procesarlo, y luego cargar una factura. Citigroup concilia la orden de compra y la factura, y el proveedor puede obtener crédito anticipado directamente de Citigroup.

El portal elimina los retrasos asociados con el traslado físico de papel hacia adelante y hacia atrás, y evita la necesidad de un proceso de verificación al garantizar que el comprador, el proveedor y el banco estén consultando la misma información. Obviamente, las grandes empresas y los proveedores podrían gestionar el proceso de forma eficiente por sí mismos con un intermediario bancario. Sin embargo, los pequeños proveedores tienen menos capacidad para hacerlo. Desde su perspectiva, el portal proporciona un acceso rápido a la financiación, a tasas quizás mejores de las que podrían obtener en otros lugares. Esto reduce sus riesgos financieros y, a su vez, los hace más atractivos para las grandes empresas, que necesitan estabilidad en la cadena de suministro. Por lo tanto, esto es un incentivo para que las grandes empresas que trabajan con pequeños proveedores de todo el mundo utilicen el sistema, y precisamente por eso Walmart utiliza el portal para gestionar las transacciones en China y Taiwán.

3. Asignación de tareas de servicio

Cada vez que cambia el límite del servicio, y a veces incluso cuando no lo hace, las empresas pueden liberar una enorme cantidad de valor revisando quién presta el servicio. Haz las siguientes preguntas:

¿La experiencia de los empleados coincide con sus tareas?

Los profesionales a menudo se quejan del tiempo y del espacio mental que deben dedicar a las actividades rutinarias. La mayoría de los médicos a los que preguntamos dedican más de la mitad de su tiempo a cosas que no requieren experiencia médica. Tanto la eficiencia como la satisfacción profesional mejoran cuando el tiempo y el esfuerzo se alinean mejor con las identidades, la experiencia y las aspiraciones profesionales.

En los hospitales oftalmológicos de Aravind, en la India, los cirujanos realizan solo el 30% del trabajo en cada paciente. Cada cirujano ocular alterna dos mesas de operaciones, asistidas por paramédicos que administran anestésicos, lavan el ojo y colocan suturas. A los cirujanos les gusta hacer más de lo que perciben como su trabajo real. Los pacientes se benefician porque los resultados son mejores y las tasas de infección son más bajas que las de muchos hospitales occidentales. En general, se trata a más pacientes a menor costo.

En la atención médica, a menudo hay un margen sorprendente para los servicios que ayudan a los pacientes a la vez que reducen los requisitos del proveedor experto tradicional. Ante la escasez de médicos en las zonas rurales de Ruanda, Partners in Health, una organización que proporciona atención médica a los pobres del mundo, tuvo que considerar quién más podría ayudar a los pacientes con VIH a adherirse a los tratamientos prescritos. En respuesta, creó el papel de «acompañante», un amigo o familiar al que se le paga para ir a las citas con el paciente y ayudar en casa para que el paciente tome los medicamentos recetados.

La escasez de médicos hizo necesaria esta innovación. Pero los resultados trascienden esa necesidad: dada su conexión personal con los pacientes, los acompañantes son más adecuados para brindar este apoyo que los médicos. Ahora, en Estados Unidos y Europa, las formas adaptadas de esta función mejoran las tasas de éxito de los pacientes y reducen los costos.

La nueva tecnología también puede dar un impulso a la innovación en la asignación de tareas. En los servicios financieros, la negociación electrónica automática agilizó significativamente las operaciones de negociación de valores. Tradicionalmente, los operadores dedicaban mucho tiempo a tomar órdenes por teléfono, arriesgándose a cometer errores si el comerciante escuchaba mal o grababa mal las instrucciones. La automatización redujo las posibilidades de error y permitió a los operadores dedicar menos tiempo a los pedidos pequeños y centrarse en operaciones que implicaban inversiones de capital significativas. Mientras tanto, en lugar de depender de las impresiones de una serie de conversaciones rápidas, los traders podían analizar datos de hojas de ejecución completas de órdenes pequeñas, mejorando así sus conocimientos sobre las tendencias de trading.

¿Qué supuestos sociales tácitos influyen en la asignación de tareas?

En la atención médica, los médicos suelen suponer que las reuniones individuales son necesarias para generar confianza con los pacientes. Suposiciones como esta pueden cegar a los profesionales a otras formas de lograr el mismo objetivo. En un entorno grupal, por ejemplo, la respuesta reflexiva, positiva y respetuosa del médico a cada persona inspira la confianza de todos los pacientes de la sala.

Los cambios en la experiencia del paciente son riesgosos tanto para los médicos como para los pacientes. Considere la posibilidad de cambiar quién toma notas durante una consulta. En el modelo individual, los médicos realizaron esta tarea porque eran ellos los responsables de crear la historia clínica. En el nuevo formato, un enfermero asiste a la cita compartida y toma notas directamente en una computadora. Antes de que los pacientes se vayan, revisan la copia impresa de las notas, incluidas las órdenes y las recetas, para verificar la exactitud y pueden hacerle preguntas al médico. Un equipo clínico que esté considerando este cambio podría estar preocupado de que los pacientes perciban una falta de atención personalizada. De hecho, ocurre lo contrario: el médico hace más contacto visual con los pacientes y tiene tiempo para hacer preguntas porque no toma notas ni termina la documentación. Este cambio en la tarea contribuye a que los pacientes reporten una mayor satisfacción con su atención en la consulta compartida.

Los cambios que alteran la experiencia del cliente también se consideran riesgosos en los servicios financieros. Cuando el comercio electrónico comenzó a reemplazar el trading manual en los bancos de inversión, a los operadores les preocupaba que los clientes sintieran que estaban recibiendo menos atención y que su confianza disminuiría. Resultó que a los pequeños clientes les gustaba el comercio electrónico porque garantizaba que todos, independientemente de su tamaño, recibían el mismo trato. Los procedimientos idiosincrásicos fueron sustituidos por el protocolo estándar y, irónicamente, la automatización aumentó la confianza de los clientes.

4. El lugar de entrega

Esta dimensión de la prestación de servicios, que se da por sentada fácilmente, suele definirse por las necesidades del proveedor y no por las del cliente. Los bancos ocupan oficinas que esperan que visiten sus clientes. Los asesores de inversión de alto nivel operan desde oficinas amuebladas de forma costosa en centros financieros reconocidos. La atención médica se presta en clínicas para pacientes ambulatorios y en hospitales para pacientes hospitalizados, a pesar de que una persona con una enfermedad crónica puede tener que acudir a una serie de centros para citas, pruebas de laboratorio, fisioterapia, accesorios médicos y apoyo social. Incluso si cada uno de esos servicios se proporciona de manera competente, la prestación general de la colcha de patchwork de atención puede ser inconveniente, costosa y menos efectiva de lo que podría ser. Cuando el acceso es difícil, es menos probable que los pacientes sigan el consejo de los médicos. Tanto la eficiencia como los resultados pueden verse comprometidos.

La ubicación, por lo tanto, es una potente palanca para redefinir un servicio. De nuevo, debes hacer dos preguntas:

¿La ubicación limita el acceso o el éxito de los clientes?

La respuesta a esta pregunta establece la oportunidad de innovación. Stuart Rutherford, presidente y cofundador de la empresa de microbanca SafeSave, quedó impresionado por la enorme necesidad de servicios bancarios minoristas en los barrios marginales de Bangladesh. No podía imaginarse a los residentes de Dhaka de bajos ingresos yendo a una sucursal bancaria y comprometiéndose con empleados de clase media. Pero hacer negocios con prestamistas locales era generalmente una propuesta costosa e incluso peligrosa.

Rutherford recordó desde su infancia que los agentes de seguros tocarían el timbre de su casa. Así que decidió llevar la banca a los barrios marginales. Imaginó que los agentes bancarios iban a la puerta del cliente para cobrar depósitos y ofrecer retiros, unos cuantos takas a la vez. A diferencia de las organizaciones de microcrédito, cuyo objetivo principal es la financiación de microempresas, SafeSave se centra en el ahorro y los préstamos para las necesidades cotidianas. En 15 años, la compañía ha otorgado unos 100.000 préstamos por un total de más de 6 millones de dólares y ha recibido más de un millón de depósitos con un promedio de 0,35 dólares cada uno. La tasa de recuperación de préstamos es del 97% y, a pesar de las pequeñas cantidades de préstamos y depósitos, SafeSave reportó una rentabilidad del 4,5% sobre los activos y una rentabilidad del 16% sobre el patrimonio neto en 2012.

El cambio de ubicación de los servicios también resuelve los problemas de acceso en la atención médica. En la medicina geriátrica, por ejemplo, los residentes de centros de atención a largo plazo tienen problemas para ir y volver de las consultas externas. A menudo pasan más tiempo viajando que con el médico y deben esperar el transporte, una enfermera y una silla de ruedas en cada extremo. También deben ponerse y quitarse la vestimenta hospitalaria, una experiencia difícil para los ancianos y los discapacitados.

En colaboración con la empresa de gestión de redes Cisco, un hospital geriátrico de París solucionó este problema instalando cabinas en las que los pacientes consultan a especialistas mediante un sistema de videoconferencia de alta calidad. Las cabinas también tienen medidores de presión arterial, estetoscopios y otros dispositivos operados por un asistente, que transmite inmediatamente las lecturas al especialista. La coordinación de la atención mejora porque el médico local puede estar en la cabina con el paciente y hablar directamente con el especialista en lugar de comunicarse a través de notas en la historia clínica. Los pacientes también están mejor informados porque son testigos de las interacciones entre los proveedores locales y remotos, y algunos informan sentirse menos intimidados.

Incluso dentro del mismo edificio o en el mismo campus, la ubicación y las necesidades de información suelen estar mal adaptadas en la atención médica. Las especialidades médicas no relacionadas suelen estar ubicadas conjuntamente, mientras que los pacientes terminan en una búsqueda del tesoro para grupos de servicios relacionados, caminan largas distancias entre consultorios y regresan con frecuencia. Reconociendo este problema, el MD Anderson Cancer Center creó equipos de prestación de atención en función del tipo de cáncer, no de la especialidad médica. La mayoría de los miembros de estos equipos están ubicados conjuntamente. Algunas máquinas costosas y algunos servicios, como la quimioterapia, se comparten entre los distintos tipos de cáncer, pero la estructura fundamental une a médicos, enfermeras y servicios auxiliares en un equipo permanente que trata a los pacientes que necesitan sus servicios combinados. Esta redefinición de los equipos clínicos no solo hace que el tratamiento sea más conveniente para los pacientes, sino que también mejora el flujo de información y acelera el aprendizaje del equipo, lo que mejora significativamente los resultados médicos.

¿Han cambiado las necesidades de comunicación e información?

La mejor ubicación de servicio es aquella que alinea las necesidades de información y comunicación del proveedor y del cliente. En muchos casos, la alineación dista mucho de ser perfecta. En la banca minorista, por ejemplo, la razón de ser de la red de sucursales es que los empleados estén cerca de los clientes, compartan recursos (como una red informática) y proporcionen un entorno seguro para almacenar información financiera confidencial.

Pero gracias a los potentes ordenadores portátiles, los dispositivos móviles y las conexiones seguras a Internet, los clientes ya no necesitan sucursales para realizar transacciones y no necesitan una conversación cara a cara con un empleado del banco para responder a sus preguntas. Del mismo modo, la mayoría de los empleados ya no necesitan computadoras de escritorio grandes para acceder de forma segura a la información de los clientes. En respuesta a estos cambios, el gigante bancario holandés Rabobank ha adoptado una nueva forma de trabajar: Rabo Unplugged. En lugar de tener oficinas privadas en edificios administrativos y escritorios asignados en las sucursales, los empleados tienen acceso a diferentes tipos de espacios de trabajo: espacios sociales para reuniones con compañeros de trabajo o clientes y espacios tranquilos para centrarse en tareas específicas. Los empleados deciden cada día si pueden servir mejor a sus clientes trabajando en casa, en la oficina o en la oficina del cliente.

Del mismo modo, algunos sistemas hospitalarios han interrumpido servicios particulares en sus campus principales. Cleveland Clinic, por ejemplo, ya no da a luz bebés en su hospital principal de mayor agudeza. En cambio, se ofrece una gama integrada de servicios prenatales, de parto y pediátricos en centros comunitarios más convenientes y menos costosos.

Los proveedores que estén considerando innovaciones en la forma en que definen y prestan servicios deben examinar las interacciones entre las cuatro dimensiones. Un cambio en uno puede permitir —o bloquear— las posibilidades de innovación en los demás. Por ejemplo, un modelo de servicio de varios proveedores para un cliente puede requerir una ubicación compartida. Los límites de servicio redefinidos a menudo permiten cambiar quién realiza qué tareas y dónde. Un amigo o vecino, por ejemplo, puede prestar servicios en el hogar que un médico o enfermero realizaría en el consultorio. Por lo tanto, al utilizar nuestro marco para identificar y evaluar las oportunidades de innovación de servicios, los gerentes deben considerar cómo las respuestas a las preguntas de cualquier dimensión pueden afectar a las respuestas a las de las demás. De hecho, cuanto más significativa y dramática sea la innovación, más probable es que implique cambios en múltiples dimensiones. Cada dimensión abre la oportunidad de ver nuevas formas de ayudar a los clientes a mejorar sus posibilidades de éxito.


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