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Cuatro formas de arreglar bancos

Un veterano de Wall Street sugiere cómo reducir la complejidad de la industria.
Cuatro formas de arreglar bancos
Resumen.

Reimpresión: R1206G

Los grandes bancos siguen teniendo un problema de gobernanza, que plantea riesgos significativos no solo para ellos sino potencialmente para toda la economía.

Los grandes bancos se han vuelto demasiado complejos para que las juntas directivas los gobiernan eficazmente, escribe un ex alto ejecutivo de Bank of America y Citigroup. Los directores necesitan herramientas sencillas para superar esa complejidad, y Krawchek sugiere cuatro:

  • Pague a los principales ejecutivos con deuda bancaria en lugar de solo opciones de acciones y acciones, para incentivarles más a preocuparse por el riesgo.
  • Pague dividendos como porcentaje de las ganancias en lugar de como un importe fijo, para preservar el capital en las receciones.
  • Ignore los ingresos por intereses netos al juzgar el rendimiento bancario y preste mucha más atención a las métricas de satisfacción del cliente.
  • Enfoque la atención no en los segmentos empresariales más problemáticos, como es habitual ahora, sino en aquellos que utilizan más capital.


Escucha una entrevista con Sallie Krawcheck.


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Es tentador ver la recesión financiera como capítulo cerrado cuyas causas principales se han resuelto —tal vez no a la perfección, sino de manera bastante exhaustiva— por la reregulación de la industria de servicios financieros por parte de la Ley Dodd-Frank. Pero los grandes bancos siguen teniendo un problema de gobernanza, que plantea riesgos significativos no solo para ellos sino potencialmente para toda la economía durante la próxima recesión.

Es bien sabido que muchos bancos casi fueron aniquilados en 2008 por una crisis financiera mundial que ayudaron a causar. Desde entonces, la mayoría de ellos han sido atendidos de nuevo a la salud, con mucha ayuda de los contribuyentes y los banqueros centrales. Sin embargo, a pesar de la reregulación, siguen siendo instituciones complejas y opacas en el negocio de asumir enormes riesgos. Averiguar cómo supervisarlos con éxito (mantener sus riesgos bajo control y permitirles ser rentables y económicamente productivos) es un desafío incumplido para los consejos, los reguladores y la sociedad en su conjunto.

Actualizar los tableros bancarios es una forma de asumir el desafío. Desde la crisis, los consejos de administración de los principales bancos han renovado su membresía y han aumentado sustancialmente sus compromisos de tiempo. Este movimiento podría llevarse aún más lejos: Robert C. Pozen ha sugerido («The Case for Professional Boards», HBR en diciembre de 2010) que la pertenencia a la junta directiva de un gran banco debería ser un trabajo a tiempo completo. Pero incluso los miembros de la junta directiva inteligentes, experimentados y a tiempo completo lucharían contra la asombrosa complejidad de los bancos más grandes. Sin una forma de reducir esta complejidad a los principales problemas y los impulsores, no tendrían esperanzas de dirigir sus instituciones de una manera sensible al riesgo.

La principal herramienta con la que las juntas y los reguladores han gestionado el riesgo en los bancos en las últimas décadas es el ratio de capital. La lógica es que cuanto mayor sea la ratio de capital, es decir, cuanto más dinero reservado para las pérdidas potenciales, menor será el riesgo. Esto es bastante simple en teoría, pero muy complicado y confuso en la práctica. No está claro cuál es la cantidad correcta de capital; de hecho, ni siquiera está claro cómo debe medirse el capital. En cualquier reunión de la junta directiva, los directores bancarios conocerán el capital de las US GAAP, el capital medido bajo el actual régimen de Basilea (normas internacionales establecidas por los reguladores bancarios), el capital medido bajo el próximo régimen de Basilea y la opinión del banco sobre la cantidad correcta de capital, a menudo denominado capital económico. Dentro de estas categorías hay varias subcategorías, incluidos el capital de nivel 1, el capital tangible y el capital total. Estas medidas de capital a menudo no se mantienen al día de los acontecimientos del mercado. Además, los cálculos se pueden dar forma a partir de las evaluaciones de riesgo propias de los bancos, las evaluaciones de los reguladores de los modelos de riesgo de los bancos y las calificaciones de las agencias de calificación, todos los cuales están sujetos a sesgos subyacentes, por decirlo suavemente.

Así que la ratio de capital claramente no es la respuesta. Las juntas necesitan herramientas sencillas y de sentido común, pero potentes, para reducir la complejidad e impulsar el comportamiento de la administración en la dirección de la toma de riesgos responsable. Aquí hay cuatro que, si se adoptan ampliamente, podrían ayudar mucho:1:

Pagar a ejecutivos con bonos y acciones

La compensación de la gestión es un poderoso motor del comportamiento corporativo. Pero el debate sobre la mejor manera de utilizar esta herramienta en los servicios financieros se ha visto ensombrecido por la emoción y la indignación popular, y la acción en materia de compensación se ha limitado principalmente a ajustar la combinación de bonos y salarios, así como de efectivo y acciones.

La compensación de la gestión es un poderoso motor del comportamiento corporativo. Pero el debate sobre la mejor manera de utilizar esta herramienta en los servicios financieros se ha visto empañado por la emoción y la indignación popular.

Desde la crisis, los reguladores y las juntas directivas han empezado a aumentar el monto de la compensación basada en acciones y alargar el período de retención obligatorio para inducir a los altos ejecutivos bancarios a comportarse correctamente. Subyacente a esto parece ser la creencia de que si el CEO de un banco —llamémoslo bien pagado— gana y mantiene acciones por valor de 40 millones de dólares en su banco, en lugar de ganar 20 millones de dólares en efectivo y mantener 20 millones de dólares en stock, dirigirá su institución de una manera más sensible al riesgo. No estés muy seguro de eso.

Varios estudios académicos realizados desde la crisis financiera han mostrado una fuerte correlación entre las políticas de gobernanza y compensación «amigables con los accionistas» y la angustia financiera durante la crisis. Los ejecutivos de la compañía financiera con mayor participación en acciones a finales de 2006 fueron James Cayne, de Bear Stearns; Richard Fuld, de Lehman Brothers; Stan O’Neal, de Merrill Lynch; Angelo Mozilo, de Countrywide; y Robert J. Glickman, de Corus Bankshares, según Rüdiger Fahlenbrach y René M. Stulz, el autores de uno de estos estudios. No es exactamente un excelente anuncio para aumentar la compensación basada en acciones.

La mayoría de los inversores en acciones se centran en el alza: ¿Qué tan alto puede subir las acciones? ¿Durante qué periodo de tiempo (preferiblemente breve)? ¿Por qué no puede subir más rápido? Cuando era director financiero de Citigroup, me senté en reuniones con inversores en acciones que literalmente giraron la vista cuando el CEO proyectó una tasa de crecimiento que pensaban que era demasiado baja, incluso cuando se trataba de múltiplos de crecimiento del PIB. Esta impaciencia solo ha aumentado a medida que los períodos de propiedad de acciones han disminuido, lo que reduce los horizontes temporales de los inversores. En cambio, los inversores de renta fija se centran más en limitar la desventaja: ¿Se pueden efectuar pagos de intereses? ¿Se puede devolver el director? En otras palabras, los inversores en acciones tienden a buscar más riesgos y los inversores de deuda más reacio al riesgo.

Una forma sencilla pero poderosa para que las juntas directivas alteren el apetito de riesgo de los altos ejecutivos bancarios sería añadir instrumentos de renta fija a la ecuación de compensación. Cualquier cambio en esta dirección tendría un impacto, pero el punto final más lógico sería una combinación de compensación que refleje la estructura de capital del banco. Así, a medida que aumentaba el apalancamiento financiero bancario (y, por lo tanto, el riesgo financiero), los altos ejecutivos se sentirían motivados a volverse más reacio al riesgo.

Un ejemplo: Si la institución financiera de Handsomely Paid tuviera $1 de deuda por cada $1 de capital, sus $20 millones en compensación (por debajo de $40 millones debido a la presión de los accionistas) se pagarían como $10 millones en deuda y $10 millones en capital, y su tolerancia al riesgo probablemente seguiría siendo relativamente robusta . Si la estructura de capital cambiara a 39 dólares de deuda por cada $1 de capital, una posición enormemente arriesgada, su compensación se pagaría como 19,5 millones de dólares en instrumentos de renta fija y 500.000 dólares en acciones, y la atención del CEO al riesgo aumentaría. Lo más probable es que se centraría en permitir el reembolso de la deuda de manera oportuna, en lugar de aumentar el alza de los 500.000 dólares en acciones. Esta estructura proporcionaría así un freno automático en la toma de riesgos del banco.

Tenga en cuenta que los valores del mercado de deuda suben y bajan según diversos factores, incluidos los tipos de interés. Los consejos querrían establecer un mecanismo, como los directores ejecutivos que mantienen la deuda hasta el vencimiento o recibir el principal en una fecha determinada, para anular este impacto y mantener a los ejecutivos centrados en el reembolso de la deuda.2:

Pagar dividendos como porcentaje de ganancias

Las juntas directivas también pueden ajustar la política de dividendos para moderar el riesgo de capital. Cuando las ganancias comienzan a deteriorarse, los equipos directivos (y los consejos) suelen ser demasiado lentos para reducir dividendos, lo que reduce el capital cuando más se necesita. Es la naturaleza humana reconocer los puntos de inflexión significativos de forma gradual (según los expertos, según los expertos, tan obvios como tales cambios aparecen siempre en retrospectiva). También es de naturaleza humana ver retroceder a un compromiso como una admisión de fracaso.

Cuando las ganancias comienzan a deteriorarse, los equipos directivos (y los consejos) suelen ser demasiado lentos para reducir dividendos, lo que reduce el capital cuando más se necesita.

Cambiar la naturaleza humana es un orden demasiado alto; cambiar las convenciones en torno a los dividendos no debería serlo. Hoy en día, los dividendos se declaran como un importe fijado en dólares. Muchos consejos los evalúan internamente como porcentaje de las ganancias, pero cuando se comprometen a pagar, siempre se expresa como, por ejemplo, 0,15 USD la acción.

Un enfoque más sensible al riesgo sería pagar dividendos como porcentaje de las ganancias declaradas. Con una tasa de pago declarada del 15%, los accionistas obtendrían 0,15 USD la acción si las ganancias llegaran a 1 dólar, pero solo 0,015 USD si bajaban a 0,10 USD. Este enfoque proporcionaría un colchón de capital reduciendo naturalmente los dividendos en una recesión (incluso cuando las juntas directivas y la dirección no preveían la duración y la gravedad de la recesión) y transmitiría fuertes ganancias a los accionistas durante un repunte. La capa adicional de protección habría sido significativa en la recesión más reciente.

Los accionistas podrían ser escépticos de que los dividendos se pagaran como porcentaje de las ganancias en lugar de un monto fijo en dólares, pero la crisis financiera habría sido una oportunidad perfecta para hacer tal cambio, dado que durante la misma muchos bancos dejaron de pagar dividendos por completo. Después de todo, un porcentaje es mejor que nada. Los reguladores y la industria han perdido hasta ahora esta oportunidad, y cada vez más bancos reanudan o aumentan sus dividendos. Con el tiempo, eso podría ser una mala noticia para los contribuyentes e inversores de todo tipo.
3:

No juzgue a los gerentes (solo) por ganancias

El desempeño de los ejecutivos bancarios suele evaluarse en gran parte sobre la base de los ingresos. Pero a medida que la crisis financiera se llevó a casa, no todas las ganancias bancarias se crean iguales. Los impulsados por negocios adicionales de clientes satisfechos valen mucho más a medio y largo plazo que los logrados mediante operaciones comerciales, recortes de gastos o aumentos en los ingresos netos por intereses de los bancos. El primero conduce a un flujo de ganancias sostenible. Los demás, por su naturaleza, no hacen crecer el negocio subyacente a lo largo del tiempo. Tras la recesión financiera, se ha derramado mucha tinta sobre el tema de los ingresos comerciales y sus riesgos. Pero los ingresos por intereses netos, con su impacto desproporcionado en los resultados finales, es quizás el que menos se entiende de los flujos de ingresos de los bancos.

La desconexión actual entre la insatisfacción del cliente con el sector bancario (relativamente alto) y los niveles de rotación de clientes (relativamente bajos) simplemente no es sostenible.

Los ingresos por intereses netos son una parte fundamental de la banca. Los bancos cobran depósitos a cambio de pagar una determinada tasa de interés y utilizan los depósitos para obtener préstamos a un tipo más alto. El diferencial entre estas dos tasas, el margen de interés neto, fluctúa por varios motivos, la mayoría de los cuales están fuera del control de los bancos. Un factor clave es el entorno de tipos de interés externos. Una curva de rendimientos pronunciada, en la que los tipos a largo plazo son mucho más altos que los de corto plazo, como puede suceder cuando la Reserva Federal baja los tipos a corto plazo con una política monetaria fácil, tiende a aumentar los ingresos netos por intereses, mientras que uno fijo hace lo contrario.

Supongamos que una curva de rendimientos creciente impulsa el margen de interés neto de un banco de 250 puntos básicos (2,5 céntimos por dólar) a 350. Ese centavo añadido en el dólar cae directamente a los resultados finales. El banco no tiene que hacer más trabajo, abrir más sucursales ni responder a las llamadas de los clientes más rápidamente. Y cuando la curva de rendimiento se aplana, los ingresos disminuyen sin ninguna disminución de costes asociada. Por lo tanto, los cambios en los ingresos netos por intereses pueden tener un fuerte efecto en las ganancias de un banco, sin indicar qué tan bien está atendiendo el banco a sus clientes o de la probabilidad de que esos clientes se queden.

Los cambios en los ingresos netos por intereses pueden ocultar significativamente la fortaleza (o debilidad) subyacente de la actividad de un banco, en algunos casos durante años. De hecho, en el pasado reciente, una amplia gama de «expertos» bancarios han subestimado en gran medida el impacto negativo de la caída de los ingresos netos por intereses (y, por lo tanto, sobreestimó enormemente el poder de ingresos de los bancos) a medida que el entorno de los tipos de interés se volvió desfavorable, lo que ha provocado déficit de ganancias y destacó el capital deficiente. asignación.

Según mi experiencia, las juntas bancarias e incluso los equipos directivos no diferencian completamente entre los ingresos por intereses netos y los cambios en los ingresos netos impulsados por los clientes. Las juntas deben tomar medidas para aislar los cambios en cada uno de ellos y evaluar a sus equipos directivos superiores no según las ganancias agregadas, sino de acuerdo con los elementos de ingresos que puedan afectar.

También se aconseja a las juntas que presten mucha atención a los indicadores distintos de las ganancias. Quizás la métrica más importante sea la satisfacción del cliente. Más negocios de clientes satisfechos representan ganancias de calidad. Los negocios continuos de clientes insatisfechos que se sienten atascados, debido a la creciente prevalencia de comisiones para cerrar cuentas, el tiempo necesario para reescribir las direcciones de pago automático de facturas en otro banco y la confusión sobre si los productos de otro banco son equivalentes, representa un riesgo real para los bancos actuales y oportunidad de negocio real para competidores y nuevos participantes. La desconexión actual entre la insatisfacción del cliente con el sector bancario (relativamente alto) y los niveles de rotación de clientes (relativamente bajos) simplemente no es sostenible a largo plazo.4:

Dar escrutinio de la junta directiva también a las empresas en auge

El recurso más escaso de una junta es el tiempo de reunión. Los tableros deberían cambiar la forma en que lo usan.

Los miembros de la junta suelen dedicar la mayor parte del tiempo de reunión a cuestiones de gobierno, actualizaciones empresariales y «niños problemáticos». En cambio, deberían centrarse en las empresas que utilizan más capital.

La mayoría de los miembros de la junta le dirán que sus reuniones se dedican a cuestiones de gobierno, actualizaciones empresariales y «niños problemáticos», con segmentos empresariales que funcionan bien con un guiño afectuoso. Esto debería revertirse. Los tableros deberían dedicar mucho más tiempo a revisar los segmentos empresariales con los mayores rendimientos. En la banca, un sector con pocos derechos de autor o patentes que actúan como barreras para la entrada, la complejidad de los productos y las empresas ha servido históricamente como barrera para la entrada. Si los competidores no pueden averiguar un producto, no pueden copiarlo. Esto puede dar lugar a mayores rendimientos durante un tiempo, pero significa que las empresas de alto rendimiento suelen estar entre las más complejas y, por lo tanto, las más arriesgadas. Ciertamente, no todas las empresas de alto rendimiento caen, pero las variaciones en el comentario «En retrospectiva, los rendimientos probablemente fueron demasiado buenos y estables» son demasiado comunes en el sector financiero. En toda la industria, esto se aplica a las obligaciones de deuda con garantía, que generaron rendimientos espectaculares antes de provocar pérdidas espectaculares. Y en Citigroup, antes de que los reguladores obligaran al banco privado de la compañía a cerrar su operación en Japón debido a imperfecciones, sus rendimientos estaban en la cima de las empresas de Citi, impulsadas, según resultó, por esas mismas deficiencias.

Los consejos también deben priorizar su revisión de la línea de negocio según el consumo de capital. Pasar tiempo en las empresas que utilizan más capital y trabajar para reducir la necesidad de ese capital controlando el riesgo, supondrá un mayor payoff. En un mundo posterior a la crisis, los consejos deben aceptar que su papel ha cambiado. Una clave para operar con éxito es encontrar y utilizar herramientas sencillas para reducir la complejidad subyacente de la empresa a fin de gestionar el riesgo. Este cambio de enfoque es necesario para aumentar el valor de los clientes y accionistas en el sistema bancario y proteger la economía en general.


Escrito por
Sallie Krawcheck




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