¿Cuántos informes directos?

Si los altos ejecutivos sienten una presión cada vez mayor en su tiempo —y pocos sugieren que no es así—, ¿por qué añadirían más a sus platos? Parece contraintuitivo, pero según nuestra investigación sobre los roles de nivel C en las últimas dos décadas, el rango medio de control del CEO, medido por el número de informes directos, se ha duplicado, pasando de unos cinco a mediados de la década de 1980 a casi 10 a mediados de la década de 2000. El salto en la competencia del director ejecutivo es aún más notable si se considera que las empresas actuales son mucho más complejas, dispersas a nivel mundial y rigurosamente examinadas que las de las generaciones anteriores.

Echemos un vistazo a Sara Mathew, que se convirtió en presidenta y CEO de Dun & Bradstreet en enero de 2010. Además de las seis personas que habían reportado a su predecesora, ella atacó a las 10 que habían formado su equipo cuando era COO. Además, optó por no sustituirse a sí misma en el puesto de COO, porque no quería cargar a su personal con cambios adicionales y, más al punto, quería mantenerse al tanto de lo que estaba sucediendo en toda la organización, para poder ajustar rápidamente la dirección si fuera necesario.

Mathew ejemplifica dos tendencias que hemos descubierto en nuestra investigación sobre los roles de nivel C durante los últimos 20 años. En primer lugar, los nuevos CEOs, en particular, están asumiendo una gama más amplia de responsabilidades a medida que buscan una comprensión integral del negocio y a medida que las nuevas tecnologías les permiten llegar a más personas de forma más directa. Pero con el tiempo, una vez que alcanzan un estado estable, reducen gradualmente su alcance de control hasta que el número de informes se aproxima a la antigua norma. En segundo lugar, los nuevos directores ejecutivos optan cada vez más por ir sin un diputado. En todas las industrias, la posición del COO se ha desvanecido. En 1986, alrededor del 55% de Fortuna 500 empresas tenían un director de operaciones. En 1999 el número se redujó al 45% y ha seguido disminuyendo durante la última década.

El período de control de los directores ejecutivos se ha duplicado en las últimas dos décadas

Datos de una muestra de Fortuna 500 empresas muestran un aumento drástico en el número de puestos que responden directamente al CEO. La mayor parte del aumento se debe a la creciente presencia de especialistas funcionales en la mesa superior.

Fuente: Raghuram G. Rajan y Julie Wulf, «La firma aplanadora» ( El examen de la economía y la estadística, noviembre de 2006); María Guadalupe, Hongyi Li y Julie Wulf, «¿Quién vive en el C-Suite?» (Documento de trabajo de Harvard Business School, 2011)

Los turnos dobles son compatibles. Tradicionalmente, el COO ha servido como un «factor de ruptura», alguien que gestionó múltiples aspectos del negocio y los tradujo para el CEO. Pierde el COO y el CEO asume la responsabilidad ella misma. En consecuencia, especialistas funcionales como el director de información y el director de marketing informan con mayor frecuencia directamente a la cima, lo que aporta capacidades estratégicas relevantes para el establecimiento de direcciones y la ejecución. Al mismo tiempo, están adoptando cada vez más elementos de la dirección general. Esto está en consonancia con otra tendencia que hemos observado, mediante la cual el talento ejecutivo se desarrolla y amplía de forma más rápida y creativa de lo que permiten las rotaciones de trabajo tradicionales de tres a cinco años.

Algunos CEOs son ejecutivos clave de «doble omisión», lo que les otorga responsabilidades significativas fuera de sus puestos de trabajo oficiales. Un ejecutivo funcional podría adoptar iniciativas operativas, mientras que los gerentes generales podrían tener la tarea de proyectos destinados a ampliar sus aptitudes funcionales. Ian Read, presidente y CEO de Pfizer, cambia las responsabilidades entre sus líderes para fomentar el desarrollo individual y en equipo. «Intento buscar formas de ayudar a los principales individuos a unirse como equipo, así que si tengo a alguien dirigiendo una unidad de negocio, también podría acusarlo de dirigir un equipo multifuncional que busque ideas sostenibles de reducción de costos», nos dijo. «O pediré a un líder funcional, como nuestro asesor general, que tome la delantera en un tema empresarial como nuestra estrategia en la India, trabajando estrechamente con nuestro jefe de mercados emergentes y su equipo. Hace poco trasladé la supervisión del negocio de los nutricionales de un ejecutivo, pedí a ese líder que supervisara nuestra estrategia corporativa y le pedí a un jefe funcional que dirigiera los nutricionales».

Volvamos a Mathew. No solo su equipo es más grande que los equipos en el pasado; también incluye una mezcla mucho más amplia de roles. Esto le da una visión directa de los aspectos del negocio que sus predecesores estaban contentos de delegar. Como consecuencia, los vanos de control en los niveles situados justo debajo de ella también son más amplios que en el pasado, y esto también refleja una tendencia mayor. Más personas en la mesa significa una perspectiva más amplia. También significa que hay más detalles visibles en toda la cadena de mando, por lo que es mejor que los líderes funcionales sepan de qué están hablando.

Identificamos estos cambios, junto con varias tendencias relacionadas, a través de la investigación académica de Julie Wulf (realizada en colaboración con Maria Guadalupe de Columbia Business School y Raghuram Rajan, de la Booth School of Business School de la Universidad de Chicago) que se basó en una extensa base de datos de directivos detallados descripciones de trabajos en una gran muestra de Fortuna 500 empresas y exploraron cómo han evolucionado esos puestos de trabajo en los últimos 20 años. Nuestro debate también integra información de más de 30 años del trabajo de Gary Neilson sobre el cambio organizativo, realizado con colegas de Booz & Company e implicando a los directores ejecutivos y otros ejecutivos de más de 250 empresas. Por último, realizamos entrevistas con cinco directores ejecutivos, cuya experiencia proporciona un análisis detallado de cómo se han desarrollado las tendencias en una variedad de situaciones.

Nuestro objetivo era ayudar a responder a una pregunta perenne formulada por los CEOs y otros altos ejecutivos: ¿Cuánto deberían asumir? Es una pregunta difícil, porque tanto depende de las circunstancias, así como de cómo cada CEO asigna y gestiona el tiempo. No obstante, descubrimos patrones que sugieren varias pautas.

En este artículo veremos cómo evoluciona lógicamente el espacio de control y ofreceremos asesoramiento a los gerentes a medida que progresan en sus carreras. Sugerimos cinco áreas importantes para considerar y explorar las implicaciones de cada una de ellas. Aunque gran parte de nuestra discusión se dirige específicamente a los directores ejecutivos, los puntos ayudarán a los ejecutivos al menos dos niveles desde el primer lugar a construir los equipos adecuados para ellos y sus organizaciones.

Evalúe dónde se encuentra en el ciclo de vida de los ejecutivos sénior

El cronometraje ejerce una influencia significativa a la hora de diseñar la estructura en la parte superior. La duración de su mandato es importante. Puede pensar que a medida que adquiera experiencia, debería ampliar su ámbito de competencia; que cuanta más experiencia tenga, más debe controlar directamente. De hecho, lo contrario es cierto. (Consulte la herramienta de diagnóstico «¿Cuál es su espacio de control objetivo?») Para cualquier ejecutivo sénior, el primer año de trabajo es un momento para aprender y evaluar. Es probable que los nuevos CEOs amplíen su alcance de control a medida que establecen su agenda estratégica, evalúan los talentos existentes, se ponen al día en todos los aspectos de la gestión del negocio y, a menudo, emprenden programas transformadores. El rango de control suele ser más alto al principio, un hallazgo ejemplificado por Sara Mathew y muchos otros ejecutivos con los que hemos trabajado.

«Cuando llegué aquí, pasé los primeros 90 a 180 días en lo que describiría como un período de mirar, escuchar y aprender», nos dijo Don Knauss, presidente y CEO de Clorox. «Los primeros nueve meses estaba acertando la estrategia y luego hicimos el trabajo estructural». Hasta que el CEO destile información crucial e identifique a los artistas estrella de la compañía, es mejor que mantenga el alcance del control amplio.

A medida que adquieren experiencia y entran en el estado estable de la gestión de la organización, los directores ejecutivos comienzan a reducir el número de informes directos y ajustar la combinación. En esta etapa, adoptan un enfoque relativamente práctico de muchos aspectos del negocio. A medida que Mathew se fijó en una dirección estratégica para Dun & Bradstreet, hizo cambios en su equipo superior, renunciando a la responsabilidad directa de roles y funciones que eran bastante maduros o autosostenidos y elevando nuevas prioridades estratégicas, especialmente marketing e innovación, para hacer crecer la empresa. Reconoció la importancia de perfeccionar la ejecución en tres mercados clave (Europa, Asia Pacífico y América del Norte), por lo que llevó a los ejecutivos operativos de esas regiones a su ámbito de informes directos. Hoy Mathew tiene siete informes directos, un número que describe como «cómodo», aunque mirando hacia el futuro, espera tener nueve.

Por último, a medida que empiezan a pensar en su partida y pasar a la fase de planificación de la sucesión de su mandato, los directores ejecutivos siguen recortando al equipo, conscientes de que incluso con su mayor experiencia, solo pueden gestionar tantos informes directos. En esta etapa, son aptos para reservar amarres para ejecutivos estratégicamente invaluables y verdaderos prometedores. Hemos descubierto que normalmente consolidan los informes directos a seis más o menos y centran su tiempo y atención en preparar a un sucesor (tradicionalmente el supuesto sucesor era el COO, pero el campo se ha ampliado con el declive de ese papel) o en preparar a algunos ejecutivos importantes que han tenido experiencia en la ejecución grandes segmentos de la P&L.

Evaluar el grado de colaboración entre organizaciones requerido

¿Cuánto tiempo pasa en los comités y reuniones interorganizacionales? Cuánto tiempo debería que estás gastando en ellos? Si la respuesta a cualquiera de las preguntas es «mucho», su volumen de control debería ser relativamente pequeño. Mantenerse al día de los desafíos de integración consume la capacidad de administración. Al mismo tiempo, evalúe cuidadosamente sus actividades entre organizaciones, con la vista puesta en si siempre está justificada su participación directa.

Sara Mathew se encontró demasiado enredada en abordar los desafíos de integración de frente. «Pensé que el concentrador y los radios funcionaban bastante bien al principio de mi carrera ejecutiva, cuando estaba en un centro más pequeño. Nuestro equipo hablaba varias veces al día y tomaba todas las decisiones», dice. «Luego me convertí en CEO y descubrí que a menudo estaba en el medio innecesariamente. Si los dos necesitáis trabajar juntos, y ambos trabajan para mí, podéis hablar entre sí o traérmelo. Me encontré en el centro de varios temas que realmente no necesitaban mi participación directa, y eso era algo en lo que tuve que trabajar. Tuve que salir y asegurarme de que quien se iba a integrar en mi nombre tuviera la disposición y la capacidad de hacerlo bien».

El grado de integración requerido y, a su vez, la importancia de contar con especialistas funcionales estratégicos en el equipo superior del centro corporativo a menudo se deben a la relación de los negocios de una empresa. Cuanto más relacionadas estén las actividades empresariales, más tiempo será probable que un líder dedique a cuestiones de integración, trabajando con colegas del siguiente nivel en comités o uno a uno. Las empresas se dividen en un espectro: En un extremo hay sociedades de cartera diversificadas, en las que la alta dirección suele adoptar un enfoque bastante práctico para las operaciones cotidianas y, en cambio, se concentra en la gestión general de la cartera. En el otro extremo se encuentran las empresas de una sola industria, en las que un centro corporativo que participa activamente supervisa las operaciones altamente relacionadas. Cuando se necesita esa colaboración, los factores clave son la experiencia del equipo trabajando en grupo y su familiaridad con las operaciones de otros.

A medida que una líder trata de asignar su capacidad y determinar su alcance, también debe tener en cuenta si la empresa está experimentando una transformación. Si es así, ¿qué proporción de su tiempo debe dedicarse a gestionar la transición y qué proporción debería destinarse a dirigir el negocio actual? Un CEO con el que hablamos, que estuvo estrechamente involucrado en la gestión de su negocio actual mientras también intentaba transformarlo, comenzó nuestra reunión declarando: «No tengo tiempo para pensar».

Greg Page es el presidente y CEO de Cargill, una compañía de más de 100 mil millones de dólares con más de 70 unidades de negocio. Mantiene pequeño a su equipo superior: El órgano rector sénior de la compañía, el Equipo de Liderazgo de Cargill, contiene solo seis personas. El papel del CLT es asignar capital humano y financiero y establecer la estrategia, la mensajería y el tono generales, pero está comprometido con un liderazgo compartido, con varios niveles de responsabilidad. La siguiente capa es el Centro Corporativo, que incluye miembros de CLT y otros 25 que se desempeñan como líderes funcionales y de plataforma (este último supervisa las unidades de negocio). Los miembros del Centro Corporativo que no pertenecen a CLT están «etiquetados», para usar la terminología de Cargill, a un miembro de CLT para garantizar que los asuntos administrativos y las responsabilidades estén alineadas y manejadas adecuadamente. Los miembros del Centro Corporativo, junto con algunos líderes de unidades de negocio y líderes funcionales de próximo nivel, ocupan 12 comités, incluidos el comité de riesgo alimentario corporativo, el comité de tecnología, el comité de estrategia y capital, el equipo de personas, el comité de conducta empresarial y la marca Cargill comité de reputación; estos establecen la política y dirección de la empresa. Muchas de las funciones y unidades de negocio imitan este modelo, manejando las operaciones diarias con equipos de liderazgo que comparten las mejores prácticas y abordan problemas clave colectivamente.

«Al mantener el CLT demasiado pequeño para llevar a cabo los asuntos cotidianos de la empresa, obliga a esa responsabilidad y a la titularidad más adelante», dice Page. «Conviene mucho compromiso y liderazgo compartido o colectivo. Un colega acuñó una expresión: «El papel del CLT es meter las narices y mantener los dedos fuera». Es la forma correcta de dirigir una empresa de este tamaño».

Considere cuánto tiempo pasa en actividades fuera de su período de control directo

Una vez que haya salido de su año inicial o así, pregúntese: ¿Está dedicando suficiente tiempo a las capacidades estratégicas que marcarán la diferencia para el negocio? ¿Trabajas con reguladores o reuniones con clientes para conocer de primera mano lo que piensan, no solo lo que otros te dicen que piensan? ¿O te quedas demasiado cerca de las áreas funcionales o de la unidad de negocio que solías dirigir? Esto es en parte una cuestión de estilo: algunos ejecutivos se las arreglan caminando o pasando un día a la semana en el campo, mientras que otros delegan actividades externas y concentran su tiempo en la sede. Es natural seguir tu propio estilo, pero eso no siempre lleva al mejor uso de tu tiempo. En primer lugar, tenga en cuenta cómo pasa sus días y cómo eso se adapta a las necesidades de la empresa; la conciencia es el punto de partida de cualquier ajuste que pueda ayudarlo a largo plazo.

Don Knauss de Clorox hace que la interacción con los clientes sea una prioridad, porque apoya los esfuerzos de sus equipos de ventas. «Veo unos 20 clientes al año. Quiero seguir haciéndolo. Si tuviera un alcance de control más amplio, no sé si podría», dice. «Probablemente paso más tiempo con los clientes que nadie de la compañía. Como CEO, necesito aportar esa perspectiva externa a la empresa. Todos los demás tienen la cabeza agachada y están mucho más orientados internamente. Vamos a buscar los números. Soy yo quien tiene que seguir empujándolos: ‘Bueno, vi a este cliente, lo vi, y me dicen que estamos muy alejados en esto. ‘» Ese es el tipo de pensamiento…¿Cuál es el mejor uso de mi tiempo?—necesario para tomar buenas decisiones de control.

Tenga en cuenta el alcance de su función

Aunque muchos directores ejecutivos nuevos también están asumiendo el papel de COO, menos están asumiendo el trabajo del presidente. Si actúa como CEO y presidente, su capacidad para administrar un gran número de informes directos se verá algo limitada. Dividir los roles puede permitirle asumir más responsabilidad funcional.

Cuando Greg Wasson fue ascendido de COO a CEO de Walgreens, en febrero de 2009, fue el primer CEO de la compañía en no ocupar el cargo de presidente. En respuesta a las cambiantes tendencias demográficas y de la industria, Walgreens estaba pasando de un negocio de farmacias tradicional hacia la atención médica comunitaria. La empresa se estaba volviendo menos acerca de llenar recetas y más acerca de satisfacer necesidades sanitarias más amplias, desde compras integrales para una base de clientes envejecida hasta vacunas contra la gripe y servicio personalizado. La compañía se estaba expandiendo rápidamente (en un momento dado, abrió una nueva tienda cada 16 horas) y parecía importante que Wasson estuviera estrechamente involucrado en la ejecución. Así que la junta optó por que otra persona sirviera como presidente.

Al mismo tiempo, si decides no nombrar a un COO, tendrás más en tus manos y no tendrás una capa intermedia para servir como diputado. Wasson decidió no reemplazarse como COO. Al principio de su mandato como CEO tenía 14 informes directos (su predecesor había tenido siete). Tener acceso directo al negocio y libre de orquestar el negocio de la junta directiva le permitió reestructurar completamente la organización. Desgarró algunas áreas que se habían consolidado, separando el merchandising del marketing, por ejemplo. Contrató a un nuevo director de marketing de fuera de la compañía, eligiendo a alguien con servicios de marketing de experiencia, no solo productos. Aprovechó a un experto en experiencia del cliente y lealtad de la industria de las aerolíneas, que lleva 30 años trabajando en la agenda de lealtad.

Considere la composición de su equipo

Como se ha señalado, no es solo el número de personas de un equipo superior lo que ha estado cambiando en los últimos años; la mezcla también ha estado cambiando. A medida que se amplía el alcance del control, cada vez más especialistas funcionales (directores de información, jefes de marketing, etc.) se elevan al equipo superior. En promedio, cuatro de cada cinco posiciones añadidas a un Fortuna La capacidad de control de 500 CEO en los últimos 20 años ha sido especialistas funcionales en lugar de la selección más tradicional: el principal jefe de la unidad de negocio.

Esta es una buena noticia para los gerentes funcionales que están ansiosos por sentarse a la mesa. Si los CEOs no asumen el cargo de presidente, tienen más tiempo para dedicar a la estrategia empresarial, y nuestra investigación y experiencia muestran que están encontrando más oportunidades para incluir nuevos puntos de vista en su planificación estratégica.

¿Cuáles son las pocas capacidades estratégicas necesarias para impulsar el éxito de la empresa o para la parte que dirige? ¿Qué voces quieres en la mesa (señalando al resto de la organización lo que es importante)?

Algunas de las capacidades que necesita pueden ser nuevas para la empresa. Recuerde que Greg Wasson hizo contrataciones clave fuera para adquirir la profunda experiencia funcional que necesitaba para cumplir su estrategia para Walgreens.

Tenga en cuenta también el grado de relación de sus negocios. Las empresas con un solo negocio o con empresas estrechamente relacionadas suelen tener centros corporativos que coordinan actividades en todas las unidades de negocio para aprovechar las sinergias. (Este tipo de empresas, más que el modelo de sociedad holding, son cada vez más la norma.) La investigación muestra que cuanto más estrechamente relacionados estén los negocios de una empresa, mayor es el número de especialistas funcionales en el equipo superior, lo que sugiere que el núcleo corporativo se involucra más en la gestión de esos negocios. Debido a que las diversas empresas de esa empresa se basan en la misma experiencia funcional (marketing, I+D, etc.), y debido a que esa experiencia es estratégicamente importante para diferenciar a la empresa de sus competidores, debe estar representada al más alto nivel de toma de decisiones, donde pueda estar aprovechados más eficazmente a nivel mundial.

Así es como Don Knauss resume los fundamentos para poner especialistas funcionales en el mejor equipo de Clorox: «En primer lugar, lo hice para obtener comentarios en tiempo real sobre la estrategia y las operaciones y sobre los líderes de las funciones que controlan la mayoría de los gastos y las personas. En segundo lugar, quería forzar una visión más global del negocio. No solo eres responsable de Estados Unidos, sino que eres responsable de la empresa en total y de impulsar las capacidades, el marketing, las ventas, la I+D y el suministro de productos a nivel mundial. En tercer lugar, era para apoyar su desarrollo personal. Creo que obliga a la gente a estar un poco más en su juego, también».

Eche un vistazo a las áreas más maduras de su negocio y considere la posibilidad de consolidar algunas de las actividades bajo unos cuantos líderes fuertes. Pregúntese si está dedicando suficiente tiempo y atención ayudando a la organización a ejecutar una estrategia orientada hacia el futuro. Demasiados líderes llenan a su equipo con los sospechosos habituales (los mismos roles que siempre han informado al puesto) e incluyen roles diferentes solo si hay espacio. Nuestro consejo es dar la vuelta a esta lógica: Comience con las capacidades y los roles necesarios para impulsar su estrategia hacia adelante.

La estructura cambiante en la parte superior es, en muchos aspectos, una respuesta a los cambios en el entorno en que operan las empresas. Refleja y permite ampliar la capacidad de liderazgo por parte de los jefes ejecutivos. Pero hay inconvenientes en el aumento de los plazos de control (ver la exposición «Errores típicos»). Al acumular informes directos, algunos CEOs sucumben a la tentación de microgestionar o consolidar el poder por sí mismos. Otros, en lugar de utilizar su mayor capacidad para centrarse en los principales grupos de interés (como los clientes, el gobierno y la comunidad en general), se retiran a lo que mejor saben: llevar a cabo un P&L y supervisar las operaciones cotidianas. Se convierten en el solucionador de problemas en jefe, ejerciendo capacidades que pueden haberlos ayudado a aterrizar en la oficina de la esquina en primer lugar, pero que no son adecuadas para dirigir toda la empresa. Los mejores líderes son conscientes de las demandas en constante evolución del trabajo y modifican continuamente a sus equipos a medida que avanza.