¿Cuánto estrés es demasiado?

Un oficial médico corporativo informó a su presidente que había un uso rampante de drogas durante las horas de trabajo en toda la compañía. De hecho, dijo: “Cada empleado está en un medicamento”, y, además, “nadie de ellos puede realizar con la máxima eficiencia sin esta droga autoadministrada”. El oficial médico agregó, sin embargo, que el abuso en el trabajo de […]
¿Cuánto estrés es demasiado?

Un médico corporativo informó a su presidente que había un consumo desenfrenado de drogas durante las horas de trabajo en toda la empresa. De hecho, dijo: «Cada empleado toma una droga» y, además, «ninguno de ellos puede desempeñarse con la máxima eficiencia sin este medicamento autoadministrado». Sin embargo, el médico añadió que el abuso de la droga en el trabajo era la principal causa de ausentismo, faltas de juicio, casos de cardiopatías y accidentes cerebrovasculares, jubilación anticipada forzosa, alcoholismo y suicidios ocasionales. Traducido en dólares, este abuso de drogas estaba teniendo un efecto sustancialmente negativo en las ganancias. Sin embargo, debido a que el fármaco mejoraba la eficacia, su uso era necesario para mantener la empresa en marcha.

Aunque el informe es ficticio, retrata con exactitud la situación de casi todas las corporaciones importantes. El fármaco autoadministrado, la adrenalina, se secreta en el cuerpo de los empleados como respuesta al estrés. A niveles adecuados de secreción, es estimulante y beneficioso. Pero con un estrés excesivo, una «sobredosis» puede ser perjudicial para el individuo y la empresa.

La necesidad de un equilibrio está clara. Nos beneficiamos de la emoción del estrés para la eficiencia y el bienestar de las empresas, pero debemos reconocer y evitar el estrés excesivo que desperdicia el potencial humano.

Este artículo se basa en años de investigación médica sobre el estrés y las formas de afrontarlo.1 Pero también nos basamos en las opiniones de seis directores ejecutivos que han examinado el estrés desde un punto de vista empresarial práctico: George F. Bennett de State Street Investment Corporation, Thomas S. Carroll de Lever Brothers, Albert V. Casey de American Airlines, J. Edwin Matz de John Hancock Mutual Life Insurance, C. Peter McColough de Xerox y Edmond T. Pratt de Pfizer. Las entrevistas, a menudo intensas y muy personales, nos resultan útiles para comprender las ventajas y los costos del estrés empresarial.

Uno de los hombres que entrevistamos, a menudo advertido por sus médicos de tomar vacaciones y evitar el estrés, ha sobrevivido a dos ataques cardíacos y ha soportado una cirugía importante relacionada con el estrés con el fin de regresar a su escritorio. «En la rutina diaria, al menos», nos dijo, «no soy consciente de ningún estrés, ninguno en absoluto. Nunca me siento agotado por el estrés o la tensión». Sin embargo, más tarde en la entrevista dijo: «El estrés está aquí prácticamente todo el tiempo. Para ser honesto contigo, no conozco un momento en el que no lo tengamos».

Otro jefe ejecutivo se enfrentó al estrés a principios de su carrera cuando renunció a un trabajo antes de ser dañado. Nos dijo: «Me estaba dando ese sucio sabor marrón; estaba seguro de que podría tener una úlcera. La maldita compañía fue genial y para mí fue una gran oportunidad, pero el estrés era demasiado».

Otros directores ejecutivos nos contaron historias de líderes empresariales que se vieron obligados a jubilarse anticipadamente por estrés o despedidos porque no podían manejar el estrés de sus trabajos.

Los ejecutivos que entrevistamos conocen los efectos del estrés en ellos mismos y en sus colegas. Incluso sin datos, se apresuran a reconocer la importante pérdida de dinero del tiempo perdido por el estrés. Valoran los costos del reciclaje y el reemplazo debido a la jubilación anticipada, la enfermedad y la muerte prematura relacionadas con el estrés. Hablan con tristeza de los altos costos de las decisiones ineptas tomadas por los empleados que superan su competencia por el estrés. Sin embargo, en su mayor parte, estos directores ejecutivos no tratan de lidiar con el estrés en sus empresas. En la conversación, la mayoría solo transmite una comprensión rudimentaria del problema, a pesar de la avalancha de discursos y artículos en los últimos años. Cada uno entiende un aspecto del estrés, pero ninguno ha formulado una política diseñada para manejarlo.

¿Qué debe saber la alta dirección sobre el estrés, tanto su valor como sus peligros? ¿Qué pueden hacer los directivos para equilibrar las consecuencias del estrés de modo que tanto las personas como sus empresas se beneficien?

«Lucha o vuelo»

El estrés es difícil de definir y aún más difícil de cuantificar. Creemos que el estrés es el resultado de situaciones ambientales que requieren un ajuste de comportamiento, que van desde pequeñas molestias diarias hasta eventos tales como una enfermedad importante, la muerte de un cónyuge y el divorcio. Los ajustes de comportamiento necesarios por el estrés están, a su vez, relacionados con cambios fisiológicos específicos, como el aumento de la presión arterial y la frecuencia cardíaca, la sudoración, la respiración más rápida y un aumento notable del flujo sanguíneo a los músculos. Estos cambios se producen con frecuencia en un patrón integrado y coordinado denominado «respuesta de lucha o huida».2

Descrita por primera vez por el Dr. Walter B. Cannon de la Facultad de Medicina de Harvard, esta respuesta ha tenido un gran significado evolutivo. Cuando se usa adecuadamente, permite que un animal escape de una situación amenazante o peligrosa luchando o corriendo. Muchos científicos sostienen que la supervivencia a largo plazo de los seres humanos fue posible gracias a esta respuesta.

En nuestra vida cotidiana, la obtención de la respuesta de lucha o huida a menudo se asocia con un mayor rendimiento. Antes de un evento atlético, los competidores provocan involuntariamente esta respuesta. Antes de un examen, los estudiantes presentan aumento de la frecuencia cardíaca y la presión arterial. Del mismo modo, en el entorno empresarial actual, el estímulo de la respuesta de lucha o huida suele ser esencial para el éxito.

Sin embargo, la misma respuesta también puede tener efectos indeseables. Si la respuesta se produce con frecuencia en una persona que no puede luchar o correr, es decir, afrontar la situación de una manera adecuada, se cree que el estrés resultante es una causa subyacente de presión arterial alta, ataques cardíacos y accidentes cerebrovasculares. La presión arterial alta afecta a unos 60 millones de estadounidenses. Las enfermedades relacionadas del corazón y el cerebro representan alrededor del 50%% de las muertes cada año en los Estados Unidos, y durante 1979 le costó a la sociedad un estimado$ 35,1 millones.3

Contrarrestar los efectos

Hay dos formas comprobadas de contrarrestar los efectos nocivos de la respuesta de lucha o huida.

En primer lugar, el ejercicio regular es muy útil. Los cambios fisiológicos de una respuesta de lucha o huida preparan al individuo para la actividad física. El Dr. Cannon creía que los esfuerzos atléticos podían «quemar» los efectos fisiológicos nocivos de la respuesta. En otras palabras, la persona reacciona de la manera que la naturaleza pretende.

El segundo método probado es la obtención de la respuesta de relajación, descrita en las publicaciones mencionadas anteriormente (véase la nota 1). Cuando una persona provoca la respuesta de relajación, los cambios fisiológicos son precisamente opuestos a los producidos por la respuesta de lucha o huida. El metabolismo general del cuerpo disminuye notablemente, la frecuencia cardíaca y respiratoria disminuye, el flujo sanguíneo a los músculos se estabiliza y la presión arterial disminuye. El Dr. Walter R. Hess, fisiólogo ganador del Premio Nobel suizo, describió esta respuesta en animales de laboratorio como «un mecanismo de protección contra el estrés excesivo».

La respuesta de relajación es provocada por el uso de técnicas conductuales antiguas, incluidos métodos de relajación occidentales, prácticas meditativas orientales y ciertos tipos de oración. Las técnicas contienen cuatro elementos básicos necesarios para dar respuesta: un ambiente tranquilo; una posición cómoda; la repetición de una palabra (por ejemplo, el número uno), frase u oración; y la adopción de una actitud pasiva cuando otros pensamientos llegan a la conciencia. La respuesta de relajación es terapéuticamente útil en enfermedades relacionadas con el estrés y también puede ser útil en su prevención. Se ha establecido como una terapia eficaz para la hipertensión arterial, muchas formas de latidos cardíacos irregulares y síntomas asociados tanto con dolores de cabeza tensionales como con ansiedad.

La utilidad de la respuesta de relajación en un entorno empresarial está bien documentada. Como se describe en detalle en «Tiempo fuera de la tensión» (HBR enero-febrero de 1978), los empleados que se tomaban regularmente un «descanso para responder a la relajación» se compararon con un grupo que se sentaba en silencio y con otro grupo que continuaba sus actividades diarias normales. Se tuvo cuidado de garantizar que todos los grupos fueran similares al comienzo del experimento.

El grupo encargado de tomar descansos de respuesta de relajación lo hizo un promedio de 8,5 veces por semana durante ocho semanas, período tras el cual este grupo tuvo niveles de presión arterial significativamente más bajos que los otros dos. Además, la salud general del primer grupo mejoró, medida por la reducción de síntomas tales como dolores de cabeza, dolores de espalda, náuseas, diarrea, dificultad para conciliar el sueño y hábitos nerviosos (todos característicos del estrés). Las autoevaluaciones diarias del rendimiento también revelaron que en el grupo que tomó la respuesta de relajación, el rendimiento de los descansos aumentó significativamente, mientras que no se evidenciaron tales mejoras en los otros grupos.

Hay una gran variedad de medidas, buenas y malas, que una persona puede usar para hacer frente a los efectos del estrés. Creemos que, para obtener el máximo beneficio, una persona debe elegir una palabra, sonido, frase u oración repetida con la que se sienta cómodo y en la que crea.

Ley de Yerkes-Dodson

Para equilibrar el estrés, debemos entender la importante relación entre la respuesta de lucha o huida, la respuesta de relajación y el ejercicio. Pasemos brevemente a la ley Yerkes-Dodson (ver la prueba).

¿Cuánto estrés es demasiado?

Prueba ley Yerkes-Dodson

Los efectos beneficiosos y perjudiciales del estrés sobre el rendimiento y la eficiencia fueron descritos por primera vez en 1908 por los doctores Robert M. Yerkes y John D. Dodson del Laboratorio Fisiológico de Harvard.4 Estos investigadores demostraron que a medida que aumenta el estrés, también aumentan la eficiencia y el rendimiento. Sin embargo, esta relación persiste solo hasta cierto nivel. Si el estrés continúa aumentando, el rendimiento y la eficiencia disminuyen.

Los efectos beneficiosos de la respuesta de lucha o huida se producen en el lado izquierdo de la curva. Aquí un mayor estrés aumenta la eficiencia. Los efectos perjudiciales se producen en la parte inferior derecha de la curva; allí aparecen los síntomas del estrés excesivo.

Los ejecutivos miran el estrés

En nuestras entrevistas, discutimos la ley Yerkes-Dodson con los seis jefes ejecutivos y les preguntamos qué opinaban. Peter McColough estuvo de acuerdo sobre los efectos positivos del estrés representados por la parte superior de la curva. Dijo: «No hay duda de que cierta cantidad de estrés es bueno. Si tengo una semana especialmente fácil, puedo sentir dolor o dolor, pero si estoy muy ocupado, me siento mucho mejor».

Pero agregó un pensamiento aleccionador sobre la desventaja: «Mi juicio es que cuando la gente sube aquí [señalando la parte superior de la curva], no solo se quemarán a tiempo, sino que se ponen erráticos y su juicio se va todo al infierno».

Albert Casey rápidamente vio un problema al tratar de «vivir» por la curva. Dudaba de que un supervisor pudiera aplicarlo fácilmente, como cuando, digamos, un subordinado al que llamó Joe está sometido a un gran estrés. Casey dijo: «En primer lugar, no estaría de acuerdo en que el trabajo del supervisor sea actuar de manera un poco más reservada durante un tiempo para que Joe pueda desempeñarse a un nivel superior durante un período más largo. Eso sería demasiado; está atribuyendo muchísima información a la administración ordinaria.

«Realmente creo que es pedir demasiado porque, mientras tanto, el supervisor tiene todo tipo de presiones sobre sí mismo por su desempeño, por lo que tiene que dividir esas presiones y objetivos con las personas que trabajan para él. Seré honesto contigo, si el supervisor puede ver que Joe puede contribuir más a corto plazo, probablemente se aprovechará de eso».

La mayoría de los directores ejecutivos dejaron claro que sus reclutadores buscan personas que empiecen bien en el lado positivo de la curva. Thomas Carroll dijo: «Seleccionamos. Cuando vamos a las escuelas de negocios, buscamos personas que estén muy motivadas, algo motivadas. Francamente, tienen mucho que ver con ellos».

Impacto de los incentivos

Y las empresas trabajan para mantener el estrés presente a través de planes de incentivos que recompensan los logros. Thomas Carroll comentó sobre las revisiones de desempeño de los planes de incentivos como generadores de estrés: «Algunas personas dicen que las revisiones de desempeño causan estrés. Claro, causan algo de estrés, pero, por otro lado, ayudan a reducir el estrés. Creemos que las revisiones de rendimiento son útiles porque dejan claro lo que se espera. Si no sabes dónde estás parado, es estresante. Sin evaluaciones de rendimiento, la gente no sabe cuál es su posición».

McColough está de acuerdo con la importancia de las revisiones de desempeño. Dijo que casi todo el mundo en Xerox tiene algún tipo de plan de incentivos basado en el crecimiento de la empresa y que «hay mucho estrés generado». Y agregó: «Algunas personas tienen que dejar la empresa por estrés, pero no sé que habría menos estrés si tuvieran un salario recto. Queremos seguir creciendo al menos un 15%% un año y eso provoca un verdadero estrés. Pero no ponemos a la gente bajo estrés solo para que tengan mejores resultados. El estrés fluye de nuestros objetivos básicos, que todos compartimos prácticamente».

Edmond Pratt toma el otro aspecto de la motivación de las personas que están al alza de la curva. Dijo: «No creo en los esquemas agresivos de pago de incentivos. Las personas en nuestros trabajos clave ya están lo suficientemente motivadas y no vamos a motivarlas más poniéndoles tensión para que «tengan éxito o si no».

Al reunirse con Pratt sobre la cuestión del estrés y los incentivos, Carroll nos dijo: «No creo que un programa de incentivos sea un incentivo diario; la mayoría de la gente lo olvida durante el año. Creo que su orgullo, sus deseos, lo que se espera de ellos son más importantes. Por ejemplo, tomemos un grupo de seis gerentes de producto. Saben que la forma de salir adelante es ser un mejor gerente de producto que el otro. Y cuando finalmente llegue ese ascenso, les diré, seguramente generará estrés en los otros cinco».

Función del estilo de gestión

Los diferentes estilos de gestión se destacaron en nuestras entrevistas y se relacionaron con las creencias personales de los jefes ejecutivos. Por ejemplo, George Bennett hace su parte de asesoramiento sobre estrés. Nos dijo: «En el negocio de la gestión de inversiones, donde se trata de mercados que están cambiando momento a momento, nada es muy estable. Siempre es una carrera de pies para estar al día de lo que está pasando. Por lo tanto, es un negocio muy estresante.

«He estado dirigiendo la firma por poco más de 20 años y he intentado especializarme en personas, aportando lo mejor que podemos encontrar. Tienen muchas cualidades excelentes, y la capacidad de lidiar con la ansiedad y el estrés es una de ellas. Soy consciente de que es importante controlar el manejo del estrés todo el tiempo».

Uno de los jefes ejecutivos informó con franqueza sobre uno de sus oficiales que había dejado la empresa: «No podía vivir conmigo y estoy seguro de que no iba a vivir con él. No podía aprender a vivir con estrés. No podía adaptarse. Siempre vivió según el manual».

Otro director ejecutivo habló de un estilo que solo reconoció el lado positivo de la curva de Yerkes-Dodson: «Puedo pensar en una gran empresa en la que el jefe se enorgullece de la forma en que dirige su organización. No se trata de «Déjame verlo a las cinco de la tarde»; es más bien «¡Detente todo, lo quiero ahora!» Sus reuniones mensuales de gestión son tan estresantes que con frecuencia reduce a sus subordinados inmediatos y cabezas de división al colapso emocional. Y está orgulloso de su operación».

Cada director ejecutivo era consciente de que la forma en que hace frente a su propio estrés o la forma en que ve su trabajo y su relación con la empresa inevitablemente se transmite a través de la corporación. Para Edmond Pratt se puede resumir en una palabra: diversión. Dijo: «Nunca me permitiré trabajar en circunstancias en las que no sea satisfactorio y agradable. El trabajo puede ser difícil y difícil, pero te puede encantar lo que estás haciendo.

«En lo que a mí respecta, en Pfizer estamos tratando de ser una de las compañías más agresivas, pero quiero que la gente disfrute de lo que está haciendo. Lo mejor que puedes hacer en la parte superior es dar el ejemplo correcto. Intento no solo dar el ejemplo, sino que hablo de ello. Digo que creo que trabajar en Pfizer debería ser divertido, y nunca nadie ha estado en desacuerdo con eso. Es un poco difícil estar en desacuerdo, si tu jefe lo dice».

Para McColough, es importante disminuir el estrés periódicamente y volver al alza de la curva. Dijo: «Insisto en tomarme vacaciones. Me tomo vacaciones muy por encima del promedio, seis u ocho semanas al año, aunque nunca seis u ocho semanas seguidas. Siempre tengo programadas una o dos vacaciones más allá de la siguiente. Navego en verano y esquío casi todos los fines de semana en invierno. Por aquí no es vergonzoso tomarse unas vacaciones; nadie se siente culpable por tomarse un descanso».

Xerox destaca por su propio estilo iluminado. McColough dijo: «Decimos una y otra vez que queremos personas equilibradas, que no buscamos adictos al trabajo. Esperamos que nuestra gente trabaje duro y trabajamos duro. También creemos que una buena corporación tiene un propósito más amplio que ganar dinero. Intentamos equilibrar la vida de las personas. Les animamos enormemente a que realicen actividades externas para que puedan obtener intereses fuera del negocio».

Al «animar enormemente», McColough se refirió a una licencia de servicio social remunerada para los empleados y un año sabático para los ejecutivos. «La otra cosa que hacemos para aliviar el estrés y promover la buena salud», nos dijo, «es tener gimnasios en la mayoría de las principales instalaciones de Xerox en todo el mundo. Si un gimnasio puede salvar solo un infarto al año, se amortiza solo».

Si Xerox hace todo eso, ¿por qué los ejecutivos se van por estrés? Esta es la respuesta de McColough: «A pesar del clima aquí, que todavía tiene mucho estrés, algunas personas simplemente no pueden soportarlo. Yo diría que algunas de las personas que se fueron no llevaron una vida equilibrada. Algunos de ellos no tenían intereses externos; sus vidas eran totalmente negocios. Si Xerox desapareciera durante la noche, habría sido el fin del mundo en lo que a ellos respecta.

«Hemos tenido personas, por ejemplo, que bebieron demasiado y tomaron pastillas para hacerles dormir por la noche. Se pusieron así que no podían soportar la presión. Tal vez estuvieron bien la mayor parte del tiempo, pero en una posición empresarial de primer nivel no puedes estar bien la mayor parte del tiempo. Si te vas al fondo unas cuantas veces puedes volver, pero después de eso te destruyen en lo que respecta a la organización».

Estrés en la gerencia

Los jefes ejecutivos recuerdan claramente el estrés de sus años de gerencia intermedia. Matz dijo: «Es universal que los mandos intermedios, y especialmente los mandos intermedios jóvenes, siempre se sientan descontentos. Siempre miran hacia adelante y no ven oportunidades de ascenso, y se quejan de que no se les consulta y no saben qué está pasando. A pesar de todos los intentos que hagas, sigues teniendo esa historia. Seguimos trabajando en ello, pero parece que nunca vamos a hacer mucho frente a esa preocupación arraigada».

Carroll también comentó sobre las incertidumbres que sienten los mandos intermedios que generan estrés: «Los directivos de la empresa a menudo no saben cuándo se producirá la próxima apertura. Hacen libros, por supuesto. Pueden decir: ‘Ese Tom Carroll, conozco su edad. Por fuera, no puede ir más allá… ‘Todos son conscientes de las transiciones».

Con la transición al puesto de director ejecutivo, algunas personas parecen irrumpir en el claro. Para Pratt, los dolores de cabeza que lo habían asolado durante años cesaron. Para Carroll, convertirse en dueño de su propio horario significaba la libertad de jugar al squash al mediodía y disipar un poco de estrés. «La gente solía decir: ‘Tienes que comer; ¿por qué no almorzamos y hablamos de esto? ‘. Ahora digo: ‘No almorzo, juego al squash. Si quieres verme, ¿qué tal a las 10:30 de esta mañana, a las 8:00 de esta noche, o un desayuno a las 7:30 de mañana?

¿Qué puede hacer la administración?

Nuestras entrevistas con los seis directores ejecutivos nos enseñaron que la mayoría está de acuerdo en que el estrés es grave y exige atención. Además, nos queda claro que si bien el estrés siempre estará en la gente de negocios, es manejable, y las empresas están bien posicionadas para utilizarlo eficazmente y contrarrestar sus efectos nocivos. Debido a que la mayoría de los adultos en los Estados Unidos pasan al menos la mitad de sus horas de vigilia en el trabajo, fuera de los fines de semana, el lugar de trabajo es un entorno lógico para los programas que disminuirán el estrés. Deben tomarse decisiones políticas para mejorar los aspectos beneficiosos del estrés y minimizar sus consecuencias perjudiciales. Que el estrés sea responsabilidad de la organización o del individuo no supone ninguna diferencia práctica. Demasiado estrés es costoso para ambos; el equilibrio del estrés es mutuamente beneficioso.

Sin embargo, la información obtenida de nuestras entrevistas y de muchas otras conversaciones indica que la mayoría de los altos directivos y directores generalmente están aislados de la consideración de lo que significa el estrés para sus empresas. No conocemos ni una sola empresa que haya formulado una política para controlar el estrés. Muy pocos comités de gestión han discutido alguna vez el estrés, excepto en los casos en que una persona está directamente preocupada y surgen preguntas tales como: «¿Puede ella manejar esta tarea estresante?» o «¿Se está jubilando anticipadamente por estrés?»

Para equilibrar el estrés, los ejecutivos deben entender primero las ideas descritas anteriormente en este artículo:

  • La respuesta de lucha o huida, que libera estimulantes que nos preparan para lograr y lograr.
  • La ley Yerkes-Dodson, que explica que los estimulantes aumentan nuestra eficiencia durante un período inicial pero luego la disminuyen.
  • El gran valor de la respuesta de relajación y el ejercicio para rescatarnos de la desventaja de la curva de Yerkes-Dodson.

Los ejecutivos que entienden cada uno de estos elementos y sus relaciones entre sí tienen las herramientas necesarias para gestionar el estrés de forma productiva, es decir, utilizarlo cuando puede ser valioso y minimizarlo cuando puede ser destructivo.

El siguiente paso es que el director ejecutivo asigne responsabilidades en la organización para investigar el estrés y desarrollar pautas. Debido a que todos los gerentes saben por experiencia directa lo que es estresante, un director ejecutivo puede estar seguro de que los miembros de un «grupo de trabajo sobre estrés» simpatizarán con el problema. Un grupo directivo que estudie el estrés se fortalecerá desde el principio si incluye no solo representantes de los departamentos médico y de personal, que tienen un interés reconocido en el estrés relacionado con el trabajo, sino también gerentes de finanzas, producción, marketing e investigación, que podrían beneficiarse personalmente de comprensión del estrés y sus efectos.

Las organizaciones que comercializan programas de reducción del estrés también pueden proporcionar orientación útil. El grupo de trabajo puede juzgar estos programas por su comprensión de los factores de estrés y por su capacidad para presentar un plan adecuado a las necesidades individuales de una empresa.

Dicho grupo estará alerta para identificar aquellas operaciones que podrían beneficiarse de avanzar al alza de la curva de Yerkes-Dodson, así como para señalar actividades sobrecargadas que sufren los resultados de caer a la baja. Aunque el director ejecutivo puede formar un grupo de trabajo sobre estrés en nombre del aumento de la productividad, los beneficios potenciales en términos de satisfacción laboral, salud personal y felicidad para los empleados llevan recompensas que no se pueden medir.

Supongamos que asume el trabajo de observar dónde el estrés es excesivo y animar a las personas a sobrellevarlo. ¿Qué debes buscar y hacer? La forma en que se sienten los empleados es una buena indicación de cómo están equilibrando el estrés en sus vidas. Como se indicó anteriormente, el estrés está relacionado con los síntomas de dolores de cabeza, dolores de espalda, náuseas, diarrea, insomnio y otros hábitos nerviosos. La respuesta de relajación y el ejercicio generan una sensación de bienestar ya que alivian los aspectos improductivos y dañinos del estrés. Por lo tanto, debe preverse el ejercicio regular y los descansos de respuesta a la relajación. Algunas personas prefieren hacer ejercicio; otras prefieren la respuesta de relajación. El individuo puede determinar mejor qué enfoque es personalmente más beneficioso.

En una de nuestras entrevistas, Bennett expresó su elección de la siguiente manera: «He sido cristiano evangélico toda mi vida. Creo en la oración y en la lectura diaria de la Biblia. Me doy cuenta de la fuerza, la paz y la tranquilidad que puedes obtener al apartar la vista de la pelota de negocios por unos minutos orando o leyendo la Biblia. Puedo ver que otros podrían obtener un tipo de beneficio similar —pero, a mi juicio, menos efectivo— con interludios de meditación de 15 minutos».

A pesar del gran potencial de los métodos valiosos para equilibrar el estrés, los gimnasios no se utilizarán, los descansos del trabajo serán improductivos, los resultados de los programas para aliviar el estrés se desvanecerán rápidamente y los cambios deseables en las políticas nunca se lograrán por completo si el director ejecutivo no es un ejemplo de el equilibrio efectivo de su propio estrés. Además, debe tener la convicción de que el estrés influye en la supervivencia de la corporación.

Una preocupación eficaz por el estrés exige una visión a largo plazo de la función del manejo. Va mucho más allá de los informes de ventas y ganancias del próximo trimestre, más allá de la primera reunión de la junta directiva del próximo año, más allá de los resultados del plan quinquenal para nuevos productos. La preocupación por el estrés significa una percepción amplia de la empresa y del bienestar de las futuras generaciones directivas.

1. Véase, por ejemplo, Herbert Benson, «Su activo innato para combatir el estrés», HBR julio-agosto de 1974, pág. 49; y Ruanne K. Peters y Herbert Benson, «Time Out from Tension», HBR enero-febrero de 1978, pág. 120.

2. Herbert Benson, La respuesta a la relajación (Nueva York: Morrow, 1975) y «Su activo innato para combatir el estrés», HBR enero-febrero de 1978.

3. American Heart Associations Datos del corazón 1979 (Dallas: Asociación Americana del Corazón, 1978).

4. Véase Robert M. Yerkes y John D. Dodson, «La relación entre la fuerza del estímulo y la rapidez de la formación de hábitos», Revista de Neurología y Psicología Comparadas, 1908, pág. 459.

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