¿Cuánta autonomía debería dar a sus equipos globales?

Tres factores clave a considerar, en función de más de 100 entrevistas con ejecutivos globales.
¿Cuánta autonomía debería dar a sus equipos globales?
¿Cuánta autonomía debería dar a sus equipos globales?

A medida que las organizaciones multinacionales se expanden a nuevos mercados globales, los líderes de la oficina central tienen que tomar una decisión importante: ¿cuánta autonomía deben dar a sus equipos locales? Sobre la base de más de 100 entrevistas con ejecutivos de empresas de todo el mundo, el autor identificó tres preguntas clave que los líderes deberían hacerse para determinar el mejor enfoque para trabajar con los diferentes mercados y equipos locales. Dependiendo del ritmo del sector, la dependencia de la empresa en los activos locales y su nivel de confianza en los líderes locales, los directivos pueden determinar qué divisiones en el extranjero se beneficiarán de una estructura más centralizada y cuál sería mejor tomar decisiones de forma más independiente, y luego desarrollar un -plan comunicado para convertir esas ideas en acciones.

Al expandirse a los mercados internacionales, ¿cuánta autonomía deberían dar los líderes de la oficina central a los equipos locales? Mantener un control excesivamente estricto de las divisiones en el extranjero puede obstaculizar su capacidad para operar de manera eficiente y tomar decisiones de manera eficaz, pero darles demasiada autonomía también puede resultar contraproducente, dando lugar a problemas de calidad, inconsistencias, trabajos duplicados y muchos otros desafíos.

Para explorar esta difícil pregunta, mi colega y yo realizamos más de 100 entrevistas en profundidad con ejecutivos de empresas multinacionales de todo el mundo. Les preguntamos cómo habían logrado este equilibrio en sus organizaciones e identificamos tres preguntas que los líderes deberían hacerse para determinar la mejor manera de apoyar y colaborar con sus equipos internacionales.

1. ¿Qué tan acelerado es su sector empresarial?

  La primera pregunta clave que debe hacerse es: ¿cuál es el ritmo al que su sector empresarial ha crecido en este nuevo mercado? Los sectores acelerados suelen requerir una toma de decisiones más rápida para responder a las oportunidades y amenazas en rápida evolución, por lo que los equipos de estos sectores suelen beneficiarse de una mayor autonomía.

Por ejemplo, nuestras entrevistas sugirieron que en el sector tecnológico, los clientes chinos esperan nuevos lanzamientos, funciones y actualizaciones a un ritmo mucho más rápido que en otros mercados globales. Por lo tanto, para competir en este espacio, las empresas tienen que moverse rápido o corren el riesgo de quedarse atrás. La aplicación de transporte público líder en China, Didi Chuxing, por ejemplo, lanzó su producto principal apenas tres meses después de la fundación de la empresa, mucho más rápido que los lanzamientos típicos de productos similares en otros mercados.

Para tener éxito en un mercado de este tipo, las empresas multinacionales se beneficiarán de dar a sus equipos locales un amplio margen de maniobra para responder a la demanda cambiante y a los entornos competitivos. Por ejemplo, cuando la empresa india de publicidad móvil InMobi se expandió a China, concedió a su unidad de China mucha más autonomía de la que había dado a otros equipos locales: mientras que todos los demás equipos internacionales trabajaban con un equipo de productos compartido con sede en la India, la unidad de China tenía su propio equipo de productos. Además, las divisiones locales de marketing, ventas, finanzas y muchas otras divisiones empresariales dependen directamente del director general del equipo de China, no de la sede. Esto permitió a InMobi actuar con la velocidad y agilidad de una startup y, finalmente, asociarse con más de 30 000 aplicaciones locales para convertirse en la red de publicidad móvil independiente más grande de China.

Lo que es más importante, no se trata solo del ritmo general de todo un mercado. Si bien el mercado chino se mueve rápidamente en muchos sectores, los ejecutivos deberían asegurarse de analizar el ritmo del sector específico en el que operan sus empresas. Sectores como la ingeniería química y la fabricación tradicional, por ejemplo, crecen con relativa lentitud y experimentan menos cambios (incluso en un mercado generalmente acelerado como China). Será mejor que las empresas de estos sectores centralicen la toma de decisiones para agilizar las operaciones y evitar los costes asociados con la duplicación de funciones similares en diferentes equipos. Por ejemplo, ExxonMobil ha tenido una base de clientes relativamente estable en China durante años y ha experimentado una necesidad mínima de desarrollar productos rápidamente u otros cambios importantes. Como tal, sus líderes decidieron mantener las operaciones y estructuras empresariales bastante centralizadas, con la mayor parte del poder decisorio clave permaneciendo en la sede central.

2. ¿Cuánto depende su empresa de los activos locales?

A continuación, los gerentes deben considerar hasta qué punto su negocio depende de los activos locales. Si una empresa global depende en gran medida de capacidades como las aprovisionamiento, la producción y las ventas locales, es necesaria la descentralización. La cadena mundial de comida rápida, ¡Yum! Brands es un buen ejemplo: cuando lanzó ¡Yum! China, comenzó a buscar, producir y vender cada vez más productos en China, lo que llevó a las sedes centrales a adoptar un enfoque más flexible de la gestión. Con el tiempo, ¡mmm! Las marcas incluso terminaron separándose por completo de su división de China, lo que le permitió operar y cotizar en bolsa como una empresa separada.

Por el contrario, para las empresas que dependen menos de los activos locales, a menudo tiene más sentido un mayor grado de centralización. Por ejemplo, hablamos con ejecutivos de muchas marcas de lujo estadounidenses y europeas que se han expandido a los mercados de Oriente Medio para llegar a una importante base de clientes de la región. Estas empresas suelen mantener un control relativamente estricto sobre sus equipos globales, en parte porque los recursos necesarios para diseñar y producir productos de lujo no se encuentran en estas regiones (por ejemplo, instalaciones especializadas, experiencia, etc.). Las marcas de lujo también suelen depender en gran medida de la marca fuerte y centralizada de la compañía madre, por lo que tiene sentido que estas organizaciones integren sus equipos regionales estrechamente con sus sedes centrales para garantizar que este activo clave no se diluya.

Por ejemplo, la marca de lujo francesa Cartier diseña y fabrica sus productos exclusivamente en Francia y Suiza, por lo que tenía sentido que la empresa mantuviera sus estructuras de gobierno centradas en su sede. Además, los principales ejecutivos de Cartier con sede en Oriente Medio (incluido su director general y director de recursos humanos) son veteranos de Cartier originarios de París, que ayudan a garantizar que los valores y las normas de la empresa se respeten de manera coherente incluso en esta subsidiaria geográficamente distante.

3. ¿Qué tan sólida es su relación con los líderes locales?

La última pregunta que debe hacerse es: ¿cuánto confía en sus homólogos locales? Cuanto más sólida y más confiada sea su relación, más factible será dar a los equipos locales una mayor autonomía.

Por ejemplo, una de las razones por las que Amazon India disfruta de una autonomía sustancial es porque el equipo indio está dirigido por Amit Agarwal, un veterano de Amazon y miembro desde hace mucho tiempo del círculo de liderazgo de Jeff Bezos en el que el Ministerio del Interior confía profundamente. Por el contrario, las entrevistas con los altos directivos de la empresa en 2019 sugirieron que la sede central confiaba menos en su equipo en China y, como resultado, la autonomía de Amazon China era más limitada, y la mayoría de sus unidades funcionales debían obtener permiso de la sede para muchas decisiones (desde entonces Amazon ha cerrado su negocios nacionales en China). Del mismo modo, cuando InMobi contrató a una nueva gerente de China que no había sido evaluada, la empresa decidió que solo el equipo de ventas local dependería de ella, y que todos los demás equipos de China informarían en la sede. Pero con el tiempo, a medida que construyó un historial de crecimiento y se ganó la confianza de sus jefes en la India, pudo ganar más autonomía para su equipo.

También es útil tener en cuenta que hay diferentes formas en las que puede desarrollarse la confianza. En algunos casos, puede que lleve tiempo desarrollarse de forma natural, mientras que en otros casos, las organizaciones pueden generar confianza en sus culturas mediante esfuerzos concertados e intencionales. Netflix ofrece un ejemplo particularmente ilustrativo de esto último: su cultura de transparencia y confianza radicales anima a los directivos a contratar solo a personas en las que sientan que pueden confiar de verdad y con las que, por tanto, puedan sentirse cómodos dando una autonomía sustancial. Esto es evidente en sus equipos globales; por ejemplo, a su director de desarrollo empresarial en Brasil se le dio la autoridad para firmar contratos y acuerdos en nombre de Netflix sin la aprobación de nadie. Del mismo modo, a su director de marketing en Italia se le encomendó que utilizara todo el presupuesto de marketing de Italia como quisiera, sin la supervisión de su jefe estadounidense.

La implementación efectiva requiere planificación y comunicación.

Estas tres preguntas pueden ayudarlo a determinar cuánta autonomía puede otorgar a sus equipos internacionales, pero por supuesto, averiguarlo es solo el primer paso. El siguiente paso es desarrollar un plan para implementar realmente estos diferentes niveles y tipos de autonomía en todo el mundo. Eso significa trabajar con diferentes departamentos para especificar exactamente dónde y cómo se debe conceder la autonomía y, a continuación, asegurarse de que la información se documenta y se comunica claramente en toda la organización.

Para empezar, los gerentes deben describir explícitamente las categorías de decisiones que probablemente se encontrarán (con ejemplos específicos de cada una) y determinar quién será responsable de tomarlas. Una vez que hayan desarrollado este plan, los directores de la oficina en casa podrán trabajar con sus homólogos sobre el terreno para garantizar una implementación sin problemas. Por ejemplo, al responder a las preguntas anteriores, un ejecutivo de una empresa de Internet con sede en EE. UU. determinó que debían dar a su equipo de China una mayor autonomía, simplemente no estaban seguros de dónde o cómo exactamente. Como tal, empezaron a organizar sesiones de planificación detalladas con representantes de todos los departamentos importantes para identificar las áreas en las que tendría más sentido aumentar la autonomía del equipo de China. Esto llevó a acuerdos concretos con varios departamentos:

En el equipo de ventas, los directores tanto de la sede como de las oficinas locales acordaron que si un cliente del mercado chino era un cliente global, la oficina central tomaría la delantera y el equipo local prestaría asistencia. Pero si un cliente fuera local, el equipo de China se encargaría él mismo y tendría la autoridad para decidir los precios, organizar eventos,.

El marketing adoptó un enfoque ligeramente diferente: los líderes decidieron que el equipo local debía desarrollar por completo sus propias estrategias de marketing, ya que las estrategias efectivas de adquisición de usuarios eran muy diferentes en los mercados estadounidense y chino. Decidieron que, para garantizar la velocidad y la agilidad, el equipo local no debería tener que consultar con la oficina central antes de tomar decisiones de marketing, siempre y cuando se mantuvieran dentro del presupuesto aprobado e informaran sobre el rendimiento de estas inversiones.

Por el contrario, en el frente del producto, la empresa determinó que se necesitaba menos autonomía. Como el mercado chino utilizaba el mismo producto que otros mercados, el equipo de producto estaba centralizado en la oficina central. Sin embargo, se asignaron algunos ingenieros para que se centraran en las solicitudes del mercado chino con el fin de satisfacer las necesidades específicas de la ubicación para nuevas funciones o modificaciones de productos.

Por supuesto, este es solo el enfoque de una empresa. Los detalles variarán ampliamente según el sector y el mercado específicos en los que desee participar. Según el ritmo del sector, su dependencia de los activos locales y su nivel de confianza en los líderes locales, tendrá que determinar qué divisiones extranjeras se beneficiarán de una estructura más centralizada y cuál sería mejor tomar decisiones de forma más independiente, y luego desarrollar un plan comunicado para convertir esas ideas en acciones.

Lele Sang
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