Cuando un título elegante asusta a los empleadores

En las empresas nuevas, las credenciales pueden ser una responsabilidad.
Cuando un título elegante asusta a los empleadores

JAN15_06_142523539

El título universitario ha sido objeto de muchas reprobaciones últimamente. La mayoría de las críticas han tenido que ver con la relación entre coste y beneficio. Incluso si un diploma universitario o de posgrado tiene valor, por lo general no vale la pena acumular una deuda de seis cifras.

Pero aquí, en Silicon Valley, a veces se oye un poco más radical. argumento. Como informé en un artículo anterior para HBR.org:

Un CEO de software con el que hablé recientemente dijo que evita a los candidatos a puestos de trabajo con títulos avanzados de ingeniería de software porque representan una sobreinversión en educación que trae consigo tanto mayores demandas salariales como arrogamiento.

En segundo lugar a la experiencia del programa, los títulos, diplomas y certificados se convierten en una señal de la calidad de un solicitante de empleo. ¿Podría ser realmente que ciertas credenciales prestigiosas y aparentemente valiosas (un título avanzado en ingeniería de software no es exactamente un MFA) están enviando negativo señales a los empleadores potenciales?

Para explorar esta idea de la fatiga de los títulos de élite y averiguar qué podría estar impulsándolo, hablé con emprendedores, ejecutivos y gerentes de contratación de una variedad de empresas tecnológicas. Sus comentarios sobre la interpretación del valor y el significado de las titulaciones variaron, pero entre todos ellos se reconoce que, cada vez más, todos los que participan en la contratación tratan de ir más allá de las credenciales.

Lo que buscan, en gran medida, es lo que llaman «ajuste cultural». Las habilidades técnicas específicas son cada vez más fáciles de medir, por lo que los empleadores se centran en evaluar si un candidato entiende el contexto en el que opera la empresa, si está muy motivado en el trabajo y si se lleva bien con el resto del equipo.

Cuando se trata del diploma universitario o de posgrado, lo que descubrí es que hay dos mentalidades de contratación muy distintas que coexisten actualmente en el mundo de la tecnología. Las startups en fase inicial tienen una mentalidad esbelta, mientras que las empresas en crecimiento se encuentran en una carrera contrarreloj bien financiada. La forma en que estas mentalidades, especialmente sus temores, afectan la forma en que se examinan los candidatos es significativa. Los títulos de prestigio pueden ser un lastre para el primer grupo, pero siguen teniendo valor con el segundo.

Las empresas emergentes en fase inicial temen tener derecho. La psicología de una buena start-up solo puede describirse como desguazamiento implacable. Al evaluar a los candidatos, la start-up busca un mentalidad comando y la voluntad de hacer trabajos gruñidos. En ambos aspectos, los títulos de prestigio se consideran una señal de advertencia, si no una señal negativa.

Los «comandos» hacen lo suyo y son eficaces como operadores individuales. Se motivan a sí mismos hasta el extremo, a menudo no se adquieren a ningún sistema de incentivos que infrinja su autonomía: promociones, dinero, calificaciones o credenciales. Es raro que alguien con semejante mentalidad de comando tenga un historial limpio en la escuela.

Los títulos Elite, por su parte, pueden indicar que las personas sobresalen dentro de las organizaciones y los sistemas de retroalimentación, ninguno de los cuales existe en una start-up. Los nuevos fundadores luchan por proporcionar una dirección coherente y muy pocas empresas emergentes tienen procedimientos operativos de reconocimiento o incentivos. Por lo tanto, las empresas seleccionan candidatos que encontrarán formas de crear valor sin aportaciones, comentarios o reconocimiento inmediato por parte de la gerencia.

Muchos aspirantes a candidatos no aprecian que las compañías que aparecen en TechCrunch se parecen más a bandas de rock geek que a compañías. Prefinanciación, el tamaño máximo del equipo es de unos cinco. Después de la primera ronda de financiación inicial o de capital riesgo pequeño, el equipo debería oscilar entre seis y 15. Con ese tamaño, todo el mundo necesita poner sobre la mesa una habilidad dura que es esencial para la empresa. Como resultado, en las start-ups de Internet y móviles, la mayor parte de la plantilla está compuesta por ingenieros de software o diseñadores de productos. Cualquier persona que no sea programadora del equipo debe estar dispuesta a hacer cualquier trabajo que surja. El trabajo no es glorioso, los salarios están por debajo del mercado y las promesas de algo mejor en el futuro son difíciles de cumplir.

Por todas las razones anteriores, los títulos de prestigio, incluso en campos relevantes como la ingeniería de software, pueden considerarse con recelo en las start-ups tecnológicas. Y los MBA, en particular, se consideran señales de advertencia brillantes y parpadeantes. Es probable que un MBA de una de las mejores escuelas se perciba como un valor limitado a un costo superior. Peor aún, un fundador probablemente asumirá que tal candidato dejará de fumar tan pronto como descubra que tiene que pasar cinco semanas limpiando basura de una base de datos de CRM, o escribiendo un rastreador de JavaScript para raspar LinkedIn.

Hay advertencias, claro. Los jóvenes contratados con títulos elegantes pueden trabajar con salarios bajos, especialmente si sus padres les ayudan a pagar el alquiler en lugares caros como San Francisco y Nueva York. Los fundadores que provienen del MIT o Stanford traerán a un grupo de amigos que pueden asumir que tendrán un fuerte encaje cultural y prosperarán en la fase de start-up ajustada. Pero los fundadores que contratan están mucho más interesados en el comportamiento del personaje y los comandos que en las credenciales, y son extremadamente cautelosos con las contrataciones costosas que tal vez no funcionen.

Las empresas en crecimiento temen no poder escalar lo suficientemente rápido. Una empresa en crecimiento ya ha recaudado una cantidad significativa de capital o está reservando ingresos más rápido de lo que puede recaudar. De cualquier manera, la empresa planea crecer agresivamente, a veces incluso duplicar el tamaño del equipo en un año. Por lo tanto, el enfoque pasa de la desguaza a la velocidad de ejecución.

En una empresa en crecimiento, el título tiene más peso; hay señales de ajuste cultural en un grado y especialmente en uno de prestigio. En particular, las empresas en crecimiento necesitan personas que puedan leer situaciones, inferir e interpretar expectativas y cumplir de forma coherente por encima de las expectativas sin una estructura de gestión coherente. Por definición, cualquier persona que se gradúe de una escuela superior ha estado entregando constantemente por encima de las expectativas (obteniendo una A en lugar de una C) durante casi toda su vida — es parte de su identidad. Y aquí, entender el contexto juega un papel menor, porque hay suficientes empleados existentes para hacer preguntas y obtener información de ellos. Lo más importante es contar con personas que aprenden rápidamente, también representadas por títulos de prestigio.

Hay muchas maneras de ser un candidato atractivo para una empresa en crecimiento además de un título elegante. Los reclutadores suelen buscar «hallazgo raro» con un «currículum irregular». Demostrar un ajetreo constante, sobresalir en proyectos similares a audiciones, las recomendaciones de personajes brillantes de personas que se sabe que tienen un juicio sólido y tener experiencia en una empresa paralela o venir de una empresa que ha escalado con éxito son más valorados que una credencial de cualquier tipo.

Sin embargo, las empresas en crecimiento pueden darse el lujo de ser un poco más esnobistas una vez que hayan llegado a la parte de ampliación y crecimiento de la creación empresarial. Sus inversores de capital riesgo se presentan y dan charlas sobre la contratación del «mejor talento». Las empresas en crecimiento están dispuestas a pagar por las personas más brillantes que puedan encontrar y buscan reducir el riesgo. Sienten que pueden prometer gloria, poder, riqueza, funciones de creación de equipos y administración, viajes, comidas con catering tres veces al día y fines de semana en Las Vegas.

Los graduados de las escuelas de la Ivy League y otras universidades de primer nivel se sienten atraídos por estas empresas. Siguen el mantra Sheryl Sandberg» Si se le ofrece un asiento en un cohete, sube.» También comienzan a salir de un montón de currículums que ahora supera a miles de solicitantes para un puñado de puestos. Llega la avalancha de candidatos de primer nivel y son sometidos a la clase de agotadores procesos de entrevistas para los que las mejores escuelas ayudan a prepararse: personas inteligentes que hacen preguntas inteligentes y son juzgadas. Los contratados les dicen a todos sus antiguos compañeros de clase que su empresa está contratando y creciendo rápidamente.

Las empresas en crecimiento pueden contratar con sensatez a titulares de títulos de élite por tres razones: 1) están financiadas para contratar antes del crecimiento, 2) su creciente base de clientes genera mucho trabajo diverso para los nuevos empleados y 3) el ritmo de contratación permite una rápida evolución ascendente.

Aquí está el problema. Las empresas en crecimiento contratan a más personas, pero solo hay unas pocas en comparación con las start-ups. El grado de alto nivel, entonces, todavía tiene tracción con un segmento importante de empleadores tecnológicos. Pero también existe una conciencia generalizada de que es una señal defectuosa de la calidad y el ajuste de los empleados potenciales. En un entrevista muy discutida en 2013 , Laszlo Bock, director de operaciones de personal de Google, dijo que la compañía había descubierto que «los GPA no valen nada como criterio para la contratación y los puntajes de los exámenes no valen nada», y Google estaba empezando a contratar a más y más personas sin títulos universitarios. Como nuevos métodos de evaluación del potencial de los empleados ganancia en sofisticación y poder, hay que pensar que el grado de élite tendrá dificultades para mantener su estatus actual.


Escrito por
Michael Staton



Related Posts
Venta de la fuerza de ventas de automatización

Venta de la fuerza de ventas de automatización

Hace seis años, la firma de investigación de mercado Harris Interactive hizo un cambio importante en cómo fue al mercado. En lugar de confiar en los profesionales de la investigación para vender sus servicios, contrató su primer personal de ventas a tiempo completo e implementó un sistema de automatización de la Fuerza de Ventas (SFA) para apoyarlo. Esto debería haber sido un desarrollo bienvenido. Después de todo, […]
Leer más
Desordenar su organización

Desordenar su organización

¿Por qué es tan difícil para las personas, y las organizaciones - sacar las cosas? He estado pensando en esta pregunta, ya que nuestras oficinas se movieron unas pocas semanas hacia atrás. Habíamos estado en el mismo lugar durante los últimos diez años, y tuve que completar la tarea desalentadora de pasar por todos mis [...]
Leer más
Los mayores errores de los representantes de ventas

Los mayores errores de los representantes de ventas

¿Qué piensan realmente los clientes sobre los vendedores que vienen por la puerta? Para evaluar las percepciones de los clientes, examinamos a 138 clientes responsables de realizar compras de negocios a empresas para grandes empresas norteamericanas en muchas industrias diferentes. El gráfico circular a continuación revela una lista de quejas, entre ellos, entre ellos, la falta de vendedores para seguir los procesos de compra de los clientes y [...]
Leer más
El caso del denunciante deliberado

El caso del denunciante deliberado

Cuando Ken Deaver, CEO de Fairway Electric, me promocionó al vicepresidente de la División Nuclear, estaba en la cima del mundo. Ahora, solo un mes después, se siente como el mundo encima de mí. Estoy acostumbrado a tener un equipo para compartir los problemas, pero ahora estoy por mi cuenta. Por lo menos […]
Leer más
El papel de la cultura BP en la crisis petrolera del Golfo

El papel de la cultura BP en la crisis petrolera del Golfo

He estado observando a BP cuidadosamente mucho antes de que alguien se enterara de un "Paquete de paquete de vertical más alto" o "Baja Marina. Viví en Cleveland en 1979, cuando BP estaba adquiriendo petróleo estándar de Ohio y preocupado por mis amigos que trabajaban allí. Pero obtuve la seguridad en ese momento desde Marvin Bower, un fundador de McKinsey [...]
Leer más
Columna: Es hora de asumir toda la responsabilidad

Columna: Es hora de asumir toda la responsabilidad

¿Está listo para la nueva era de responsabilidad de extremo a extremo? Ya no es lo suficientemente bueno como para hacer su trabajo bien, satisfacer a los clientes y generar rendimientos financieros. En el futuro, se llevará a cabo responsables de los suministros que usas y de dónde vinieron, lo que hacen sus clientes con su compra y si mejora [...]
Leer más
Pathbooks

Lee un
bestseller en

10 minutos

Cada viernes, recibe un libro de negocios y carrera resumido en 10 minutos.

(puedes darte de baja cuando quieras)