Cuando un líder empresarial se une a una junta directiva sin fines de lucro

¿Es cierto que los representantes bien considerados del mundo empresarial suelen ser sorprendentemente ineficaces como miembros de juntas directivas sin fines de lucro? ¿De alguna manera parecen haber comprobado sus habilidades analíticas y su «dureza» en la puerta? Si esto es cierto en un número considerable de casos, ¿cuál es la explicación? ¿Y qué se puede hacer al respecto, si es que hay algo?

Estas preguntas son importantes precisamente porque es muy importante que personas altamente calificadas del «mundo de los asuntos» formen parte de juntas de organizaciones sin fines de lucro y presten servicios efectivos. Son necesarios por sus conocimientos, habilidades y competencia general. También son necesarios para la recaudación de fondos, para los contactos y, en parte, para las apariencias. Es difícil identificar a una importante junta directiva sin fines de lucro que carezca de representación empresarial. No se me ocurre nada.

Aunque sería difícil idear una prueba empírica rigurosa, sospecho que mi dura propuesta que cuestiona la eficacia de los miembros de la junta directiva de organizaciones sin fines de lucro del sector empresarial se mantiene con una frecuencia sorprendente. Sin duda, esta impresión es ampliamente compartida por muchos ejecutivos de negocios, entre otros. También ha habido algunos ejemplos muy publicitados. Los representantes empresariales de la junta directiva de United Way, por ejemplo, parecen haber fracasado en la supervisión adecuada de las actividades de esa organización. En el Morris Brown College de Atlanta, Georgia, los observadores han relacionado los graves problemas financieros de la universidad con la incapacidad de la junta para hacer las preguntas correctas. De los 30 fideicomisarios de Morris Brown, 15 eran profesionales de negocios. Y los relatos de prensa sobre la debacle de Empire Blue Cross se han referido regularmente a la falta de supervisión adecuada por parte de los directores externos, que eran una mezcla de profesionales de la salud y personas con antecedentes empresariales. Según las cuentas, el escrutinio de la junta no se adhirió a los estándares básicos del mundo corporativo.

Huelga decir que también hay muchos casos en los que mi propuesta no se sostiene. Hanna Gray, ex presidenta de la Universidad de Chicago, dice que según su experiencia «los directores ejecutivos [de negocios] tienden a ser mejor miembros de la junta directiva; es más probable que entiendan cómo funcionan las organizaciones complejas que son». Mi experiencia confirma esta observación. Tanto en la Universidad de Princeton como en la Fundación Mellon, los fideicomisarios con amplia experiencia en el mundo empresarial han sido muy eficaces. En resumen, el rango de rendimiento de los ejecutivos de negocios es muy amplio, y se extiende de extremadamente decepcionante a sobresaliente. Pero sea cual sea el número exacto de experiencias decepcionantes, tenemos aquí un fenómeno en busca de una explicación.

¿Por qué unirse a una junta directiva de organizaciones sin fines

Afortunadamente, muchos ejecutivos ocupados se unen a juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro debido a sus profundos compromisos personales con los valores y propósitos de la organización. Pero otros, sospecho, participan por razones de estatus y con la expectativa de que podrán disfrutar de una especie de vacaciones desde el fondo. Al menos parte de la motivación para unirse a una junta directiva de una organización sin fines de lucro puede ser el disfrute de ser miembro de un nuevo «club» (aunque con cuotas potencialmente altas cuando llegue el momento de que los fideicomisarios hagan contribuciones a la campaña) que proporcionará un respiro de las luchas de la mañana a la noche con las ganancias y los balances. El placer que se deriva de tal asociación se vería perturbado por la carga de tener que decir no a las solicitudes obviamente meritorias de apoyo presupuestario. Me dijeron, por ejemplo, que la junta directiva de una escuela secundaria privada con graves dificultades financieras aprobó una solicitud de un grupo de profesores de nuevo equipo porque «simplemente no podían decir que no a profesores tan dedicados».

Algunos ejecutivos se unen a juntas de organizaciones sin fines de lucro en parte para deshacerse de la imagen «bárbara» que de otro modo los aflige, ya sea en sus propias percepciones o en las percepciones de los demás. Si el objetivo de uno es suavizar esa imagen, no servirá de nada hacer el papel de policía malo insistiendo en que la organización se repliegue, que no pueda permitirse aumentos salariales para los miembros del personal que pagan abominablemente,. Brindar apoyo vocal a declaraciones apasionadas de necesidades, incluso cuando eso pueda parecer imprudente, puede ser una forma no bárbara de comportarse. Pero tal comportamiento puede indicar la renuencia de un miembro de la junta a hacer sonar el proverbial silbato de propuestas extravagantes, demasiado optimistas o incluso mal concebidas.

El ex director de una pequeña organización artística ha descrito una situación en la que tal permisividad obstaculiza el desempeño de una junta directiva. Ella estaba ganando un salario bajo como directora de la organización, mientras que sus miembros de la junta eran, en su mayor parte, personas adineradas del mundo empresarial. Algunos miembros de la junta evidentemente se sentían culpables por el bajo salario de la directora, y cada verano le preguntaban por qué no solo se tomaba el verano libre. La oradora responde que hay mucho trabajo por hacer, y que si los miembros de la junta quieren ayudar, podrían recaudar más dinero para que la organización pudiera contratar más personal de apoyo. En cambio, los miembros de la junta trataron de apaciguar su sentido de inequidad al permitir al director trabajador y mal remunerado ciertos privilegios que no eran lo mejor para la organización. Alguien tenía que ocuparte de la tienda, como los fideicomisarios deberían haber entendido.

Las consecuencias de un exceso de permisividad pueden ser extremadamente graves, en parte porque otros fideicomisarios pueden diferir a ejecutivos experimentados cuando se trata de asuntos comerciales. Como confesó un fideicomisario del mundo académico: «Supuse que si hubiera un problema financiero grave, seguramente [Jones y Smith], con toda su experiencia corporativa, nos lo dirían». Desafortunadamente, Jones y Smith no hablaron, y la organización en cuestión casi fracasa y puede que todavía fracase. En retrospectiva, el miembro de la junta académica cometió un grave error al diferir a sus colegas de negocios en lugar de confiar en su propio juicio sobre la gravedad de las dificultades financieras que enfrenta la institución.

Otras motivaciones para unirse a las juntas directivas representan un conjunto más general de problemas para ciertas clases de organizaciones sin fines de lucro. Por ejemplo, el deseo encomiable de muchos graduados universitarios y universitarios de «devolver algo» puede llevarlos a inyectar dosis excesivas de nostalgia en las deliberaciones de las salas de juntas, lo que los colegas de Princeton solían llamar el síndrome del tigre peludo.

Las organizaciones sin fines de lucro de todo tipo sufren por la presencia de miembros de la junta directiva para avanzar en sus agendas personales. El ex presidente de una fundación planteó la siguiente pregunta:

¿Qué es lo que tiende a apresurarse a llenar el vacío dejado en las organizaciones sin fines de lucro por la ausencia de un resultado final? Mi experiencia… me dejó ictericia por esto, porque me pareció que la vanidad humana y el deseo de estar entusiasmado con las maravillas de la fundación eran lo que se precipitó. Con demasiada frecuencia, los fideicomisarios querían poder presumir de lo que [la fundación] estaba haciendo.

Si bien las agendas personales también pueden ser un problema en los consejos corporativos, la necesidad de centrarse en los resultados empresariales es al menos algo limitante.

Barreras para el éxito

Para algunas personas del sector con fines de lucro, unirse a una junta directiva sin fines de lucro implica aventurarse en territorio desconocido. Las juntas directivas de las organizaciones sin fines de lucro pueden incluir personas que, si bien son altamente competentes en cierto sentido general, no entienden cómo funciona una compañía de ballet o cómo se relaciona la educación de posgrado con la educación de pregrado. Los miembros de la junta directiva que no tienen un sentimiento visceral hacia una organización pueden aportar valores a la mesa directiva que son simplemente inapropiados. He oído hablar de un caso en el que un hombre de negocios de la junta directiva de una iglesia siguió presionando por un «crecimiento de dos dígitos» sin importar cuáles fueran las implicaciones para la capacidad de la iglesia de cumplir su misión.

Una fuente de dificultad aún más generalizada es que a las personas familiarizadas con las cuentas financieras corporativas les puede resultar difícil penetrar en las complejidades de la contabilidad de fondos. Ciertamente están lejos de estar solos en este sentido, pero debido a que se presume que son expertos en tales asuntos, pueden sentirse especialmente avergonzados al reconocer que no entienden bien los estados financieros de la organización sin fines de lucro.

La renuencia de los miembros de la junta a hacer frente a las dificultades financieras puede tener otra fuente: concluir que una organización enfrenta graves dificultades financieras tiene implicaciones para los fideicomisarios, a menudo incluida la necesidad de recaudar mucho más dinero. Si un miembro de la junta no quiere participar activamente en un esfuerzo agresivo de recaudación de fondos, el individuo puede ser reacio a enfatizar las señales de peligro reveladas por los estados financieros de la organización. Arjay Miller, ex decano de la Escuela de Negocios de Stanford y ex presidente de Ford, ha sugerido una analogía del golf: si un miembro de un club de golf se queja de los greens, podría terminar presidiendo el comité de verdes. El vínculo entre la falta de percepción de signos de dificultades financieras y la falta de entusiasmo por nuevas tareas de recaudación de fondos puede ser en gran medida inconsciente, pero sospecho que es real, al menos en algunos casos. Puede ser más cómodo para algunos fideicomisarios retirar fondos, esperar un día mejor y permitir que los acontecimientos se desarrollen.

Dado que los tribunales son reacios a exigir a los voluntarios un alto nivel de responsabilidad, formar parte de una junta de organizaciones sin fines de lucro puede parecer libre de riesgos. En casi todas las juntas directivas sin fines de lucro, los fideicomisarios pueden simplemente marcharse si las condiciones se vuelven adversas. Esto puede no ser cierto si se han contraído ciertos tipos de deuda y los acreedores están a la puerta, pero aun así los activos suelen ser más que suficientes para cubrir las obligaciones.

El hecho de que los fideicomisarios individuales rara vez se identifiquen con organizaciones sin fines de lucro problemáticas, incluso en situaciones muy publicitadas, también les facilita la desvinculación. Las cuentas de prensa suelen referirse a los consejos de administración como órganos corporativos, a veces nombrando al presidente, pero rara vez a otros miembros. Tal vez, como algunos han sugerido, asociar a los fideicomisarios individuales más directamente con las organizaciones a las que prestan servicios aumentaría la rendición de cuentas; pero no estoy seguro de cuánta diferencia significaría realmente. Después de todo, no es probable que la reputación profesional de uno como banquero de inversión, por ejemplo, se vea perjudicada por haber servido en la junta directiva de una organización sin fines de lucro en dificultades, especialmente si se percibe que uno ha trabajado duro para salvarla. Por el contrario, los miembros prominentes de la junta directiva de una empresa que fracasa pueden dejar cicatrices indefinidamente. Con menos en juego, es posible que los fideicomisarios de organizaciones sin fines de lucro no miren tan de cerca las cifras o persigan asuntos complejos tan tenazmente como lo harían en un entorno con fines de lucro.

Una explicación muy diferente de lo que puede parecer la incompetencia o la indiferencia de los miembros de la junta directiva, cuando ninguno de los dos es el caso, tiene que ver con la naturaleza de las misiones que desempeñan muchas organizaciones sin fines de lucro. Robert Kasdin, tesorero y director de inversiones del Museo Metropolitano de Arte, atribuye muchas de las dificultades encontradas por los fideicomisarios empresariales a que se les pida que desempeñen papeles que, según sus palabras, «plantean tipos desconocidos de preguntas normativas».

¿Hasta qué punto, por ejemplo, está justificado que un museo exceda el límite de gasto de dotación para invertir en una nueva instalación de conservación, biblioteca o galería? Las decisiones informadas en tales situaciones requieren una comprensión bastante sofisticada de las implicaciones de no gastar dinero, así como gastarlo, y la voluntad de tomar decisiones intergeneracionales difíciles: ¿Cuáles serán los efectos a largo plazo de cada decisión sobre la calidad de la institución y sobre su valor para los académicos en el futuro? ¿Cómo se comparan los beneficios presentes y futuros que se pueden obtener mediante inversiones de este tipo con la necesidad de proteger las finanzas básicas de la institución en la próxima generación preservando el valor real de la dotación? Las corporaciones con fines de lucro también toman decisiones de presente frente a futuro todo el tiempo, pero al menos tienen metodologías cuantitativas que les guían en el encuadre de los problemas y en la proyección de las tasas de rentabilidad.

Actitudes del personal e intimidación sutil

Si es intrínsecamente difícil para un forastero abordar preguntas que dependen de una comprensión matizada de la misión de la institución y de las opciones que tiene ante sí, es aún más difícil hacerlo si la dirección y el personal no ayudan. Un problema potencial en algunas organizaciones sin fines de lucro es que el personal profesional puede ser tan consciente de las cualidades únicas de su institución y tan sensible a su obligación de ser los guardianes de su singularidad, que, tal vez sin saberlo, patrocinarán o incluso despedirán el negocio «sucio» ejecutivo. Como dijo Jed Bergman, mi colega de la Fundación Mellon: «Después de todo, esto es su campo; son los que han estudiado las artes, la medicina o la ciencia. Y cuanto más nefastas sean las circunstancias, más probable es que los miembros del personal se sientan obligados a ‘salvar’ a la institución, incluso de los fideicomisarios».

El motor no suele ser la lealtad institucional por sí sola. Muchos de los empleados clave de una organización sin fines de lucro son profesionales que pueden sentir tanta lealtad a su profesión y a las normas que se les inculcan cuando recibieron formación, como a cualquier empleador en particular. La consecuencia puede ser la determinación de obligar a un empleador concreto a lo que se consideran normas universales (en lo que respecta a la desadhesión, por ejemplo, en el mundo de los museos), independientemente de las condiciones locales. Los fideicomisarios legos, especialmente los del mundo empresarial, pueden ser considerados, justa o injustamente, insensibles a estas normas profesionales, si no ignorantes de ellas.

Un problema relacionado se debe a la tendencia de algunas personas que han optado por trabajar en el sector sin fines de lucro a albergar una hostilidad poco velada hacia los profesionales del sector lucrativo. Si los líderes empresariales temen ser percibidos como bárbaros con hachas, ese temor puede no ser totalmente infundado. Y esas percepciones pueden llevar a los miembros del personal a formular preguntas y presentar información a los miembros de la junta de tal manera que parezca haber una respuesta «correcta». Esta actitud protectora no puede ser cuestionada dentro del claustro de una organización sin fines de lucro tan rigurosamente como lo sería en una empresa con fines de lucro. Louis Gerstner, presidente y CEO de IBM y miembro de varias juntas directivas sin fines de lucro, sugiere que los miembros del personal de las organizaciones sin fines de lucro a veces son defensivos y no responden porque están menos acostumbrados a las críticas constructivas que los miembros del personal de las corporaciones, que son más propensos, sugiere, a haber aceptado un» cultura del desafío».

Pero un extraño tipo de intimidación sutil (o no tan sutil) puede funcionar en la dirección opuesta. Los representantes corporativos de alto rendimiento no quieren parecer mal informados, con una educación limitada o burdos al no entender aparentemente las razones de una acción que los «profesionales» sin fines de lucro insisten en que es esencial. Como recuerda Alice Emerson, ex presidenta de Wheaton College, algunos ejecutivos de negocios de la junta directiva de la universidad todavía pensaban en la facultad como sus maestros y, por lo tanto, se mostraban reacios a discutir con ellos.

Huelga decir que, de ninguna manera, todos los miembros de la junta, sean cuales sean sus orígenes, son tan reverentes. De hecho, se sabe que algunos muestran más que un poco de desprecio por los «intelectuales poco prácticos». Las relaciones más saludables, al menos en mi experiencia, existen entre los miembros de la junta directiva y los miembros del personal que se respetan mutuamente de verdad. Este tipo de relación es obviamente más fácil si el miembro de la junta directiva del mundo empresarial tiene un conocimiento real de los campos atendidos por la organización sin fines de lucro.

Frederick Borsch, obispo episcopal de Los Ángeles, quien ha formado parte y ha trabajado en las juntas directivas de muchas organizaciones de servicio comunitario, ha hecho hincapié en la necesidad de que los fideicomisarios comprendan los laboriosos y lentos procesos de toma de decisiones que suelen caracterizar a estas organizaciones sin fines de lucro. «Algunos empresarios son miembros pobres de la junta directiva de las organizaciones sin fines de lucro porque no pueden soportar el ritmo más lento y colegiado de la toma de decisiones», dice.» Quieren que todo se resuelva ahora.”

El objetivo de estos comentarios no es criticar a los miembros de las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro que acuden a sus publicaciones de carreras exitosas en los negocios; esas personas son muy necesarias. Mi intención es advertir a los líderes desprevenidos de organizaciones sin fines de lucro, a otros miembros de la junta directiva y a los miembros del personal que no asuman que los directores con calificaciones empresariales necesariamente contribuirán con el mismo enfoque duro en este entorno que se sabe que exhiben en su vida profesional.

Pero no necesitamos levantar las manos desesperados. Hay acciones positivas que la dirección y el personal de las organizaciones sin fines de lucro pueden tomar para ayudar a facilitar una participación más efectiva de los ejecutivos empresariales en las discusiones sobre prioridades, asignación de recursos y planificación financiera. Debe haber un esfuerzo consciente para hacer que las revisiones de la junta y las deliberaciones de la junta sean lo más amigables posible para los fideicomisarios. Además, se debe alentar a los miembros de la junta directiva con experiencia empresarial a ser tan disciplinados, o incluso más disciplinados, al evaluar la condición de una organización sin fines de lucro como lo sería en un entorno con fines de lucro. El «amor duro» se necesita tanto aquí como en el mundo con fines de lucro, pero las personas en organizaciones sin fines de lucro a menudo ignoran ese imperativo.

Las juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro tienen mucho que aprender de ciertas disciplinas características de los consejos corporativos, especialmente el uso rutinario de datos de referencia y el seguimiento constante de las discrepancias entre los resultados y los resultados planificados. Los ejecutivos empresariales experimentados pueden contribuir a las organizaciones sin fines de lucro insistiendo en que los motivos encomiables y las grandes esperanzas no son suficientes.

Por estas y otras razones, es de vital importancia que las personas más capacitadas del mundo empresarial hagan el esfuerzo considerable necesario para funcionar eficazmente en lo que puede parecer un mundo extraño, en el que las misiones a veces son difíciles de definir con precisión, los recursos casi siempre son escasos, y los datos y análisis relevantes no están disponibles o son resbaladizos al tacto. Pero pasar con éxito de un reino a otro no es nada fácil, y todo el mundo se vería ayudado por un reconocimiento más completo y franco de las dificultades que implica transformar las buenas intenciones en una dirección eficaz de la junta directiva.