Cuando un error público requiere una disculpa anticuada

Necesita la mentalidad correcta si desea avanzar.
Cuando un error público requiere una disculpa anticuada

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Todo el mundo comete errores. Tomamos malas decisiones y afirmaciones insensibles, hablamos antes de pensar y dejamos que nuestras emociones nos sacen lo mejor de nosotros. Pero dado que mantenemos a los altos ejecutivos a un nivel más alto, cuando se estropean, a menudo se convierte en un espectáculo público.

Consideremos el caso del CEO de AOL, Tim Armstrong. El 9 de agosto de 2013, una época de resultados trimestrales decepcionantes, realizó una conferencia telefónica con 1.000 empleados de Patch (la división de noticias hiperlocal de AOL). Durante la reunión, que fue convocada para anunciar despidos y cierres de sitios, Armstrong despidió públicamente al director creativo de Patch por aparentemente grabar la reunión. Esto «brutal» el despido creó una tormenta de publicidad negativa tanto para AOL como para Armstrong. Varios días después, Armstrong publicó un disculpa a todos los empleados de AOL, en la que admitió que había «actuado demasiado rápido… [y] había aprendido una lección tremenda…

Seis meses después, Armstrong se vio obligado a disculparse por otro incidente. Al anunciar su plan para retrasar las contribuciones a la jubilación, mencionó el alto costo de los beneficios de atención médica y citó dos casos individuales en los que la compañía pagó un millón de dólares para cuidar a «bebés angustiados». Sus comentarios no solo fueron insensibles, sino que también violaron la privacidad de los empleados involucrados. Tras otra ronda de publicidad desastrosa, Armstrong volvió a emitir una declaración diciendo: Cometí un error y me disculpo por mis comentarios. También revirtió su decisión de retrasar las contribuciones de jubilación.

Por supuesto, Armstrong no es el primer, el último o el único ejecutivo senior que ha hecho comentarios públicos problemáticos. Tony Hayward, ex CEO de British Petroleum, se quejó de que «quería recuperar su vida» en medio del derrame de petróleo de 2010. (Más tarde pidió disculpas a las familias de los trabajadores que habían muerto en la tragedia, así como a los miles de personas cuyas vidas habían sido totalmente perturbadas). Ex presidente de Harvard y secretario del Tesoro Lawrence Summers tuvo que disculparse en 2005 por su afirmación de que las «diferencias innatas» entre hombres y mujeres explicaban la representación insuficiente de la mujer en las ciencias. Ejecutivo senior de publicidad Justine Sacco fue despedido por publicar un tuit racista e insensible sobre el SIDA en África. Y más recientemente, el CEO de Microsoft Satya Nadella se disculpó por sugerir que las mujeres no debían alzar la voz sobre las desigualdades salariales.

Ninguno de estos ejecutivos intentó inflamar intencionalmente a sus empleados, a sus clientes o al público. Pero ningún lugar de trabajo es perfecto. Los gerentes reprende a los subordinados en las reuniones. Los colegas hacen comentarios sarcásticos unos sobre otros. Las personas envían correos electrónicos, mensajes de texto o tweets sin tener suficientemente en cuenta cómo se recibirán los mensajes o si los están enviando a las personas adecuadas.

La pregunta entonces es cómo recuperarse de uno de estos momentos. Una disculpa escrita y pública es un buen primer paso, sobre todo si has ofendido a miles de personas, pero no es suficiente. El siguiente paso es buscar de forma proactiva a las pocas personas que se han visto más afectadas y hablar con ellas en privado. Las disculpas públicas son impersonales. Las personas que han resultado heridas necesitan algo más humano. Quieren una disculpa sincera y directa.

Armstrong, por ejemplo, se puso en contacto con los empleados de AOL que fueron inapropiadamente señalados por el alto costo de tratar a sus bebés recién nacidos. Como uno de ellos más tarde reportado, «Realmente siento que me habló… no en su papel público como CEO… sino de una manera sincera como padre de tres hijos con otro padre… Lo agradezco y lo perdono». Del mismo modo, después de que uno de mis clientes humillara públicamente a un subordinado durante una reunión de personal, envió una disculpa a todo su personal y luego también se reunió cara a cara con la persona involucrada.

El tercer paso en el proceso de recuperación es averiguar si el mal comportamiento fue un error de una sola vez o parte de un patrón recurrente. Los errores ocasionales pueden perdonarse, pero si el mismo comportamiento ocurre varias veces, una disculpa sonará vacía. Si realmente quieres reparar y reparar tu reputación y autoridad después de un error público, trabaja con un entrenador, consejero o amigo de confianza para evaluar situaciones problemáticas y averiguar qué las desencadena.

Con suerte, Armstrong de AOL ha descubierto si había algún catalizador subyacente en sus comentarios insensibles. Mi cliente se dio cuenta de que sus altos estándares de desempeño le hicieron comportarse de manera irracional cuando había un déficit en los resultados: eliminaba su enojo con quien fuera responsable de esa área. Una vez que comenzó a entender este patrón, fue más capaz de dar un paso atrás y calmarse antes de discutir los temas. Esto evitó momentos embarazosos y también creó un entorno mejor para resolver problemas.

La verdadera clave para seguir adelante es aceptar que no eres perfecto y que los errores futuros probablemente sean inevitables. Sin esta mentalidad, los ejecutivos pueden convencerse fácilmente a sí mismos de que en realidad fueron «incomprendidos» o de que hubo una comunicación deficiente, que en realidad no fue su culpa. Pero sin asumir una verdadera responsabilidad, los ejecutivos no aprenderán de sus errores, y la próxima equivocación pública no está muy lejos. Cuando los ejecutivos admiten sus defectos, son más capaces de corregir sus errores y reclamar el respeto.


Escrito por
Ron Ashkenas



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