Cuando tienes que reducir los costos, ahora

Una guía práctica para reducir la sobrecarga en un 10%, 20%, o (mueble) 30%.
Cuando tienes que reducir los costos, ahora

La idea en resumen

Se le ha pedido que reduzca los costos de su departamento en un 10%, un 20% o un 30%. ¿Cómo lo haces?

En primer lugar, no esperes alcanzar tu objetivo con una sola gran idea. Necesitarás una combinación de 10 o más acciones. En segundo lugar, igualar los tipos de oportunidades que examina e implementa con el grado de reducción de costes requerido.

Para llegar al 10%, incluye ideas incrementales que no interrumpen significativamente las interacciones de su organización o departamento con otros.

Para alcanzar el 20%, explorar ideas de rediseño que reorganizan las actividades. Esto suele eliminar los de menor valor, con un impacto moderado en otros departamentos.

Para reducir un 30% o más, perseguir ideas entre departamentos y eliminación de programas. Pero recuerda que tienen el mayor potencial de ser disruptivo organizacionales.

Ha sido un buen gerente de un departamento grande desde hace algún tiempo. Has manejado un barco estrecho. Siempre que es posible, ha reducido los costos. Pero ahora ha bajado una orden (desde lo suficientemente alto que no tiene la libertad de debatir sobre su sabiduría o viabilidad) decretando que debe encontrar un 10%, 20% o incluso un 30% adicional en reducciones de costos administrativos, sin despido. No ves cómo se puede hacer.

Complicando aún más tu vida son las limitaciones de tus elecciones. Debido a que no informa directamente al CEO, no está en condiciones de abogar por cambios de estrategia ni realizar cambios mayoristas como la tercerización en el extranjero. Sus instrucciones tampoco le permiten impulsar grandes inversiones, por ejemplo, en nuevas tecnologías, que le permitan reemplazar otros departamentos. No, tienes que hacerlo de la manera difícil: un artículo a la vez y en poco tiempo.

No estás solo. En los últimos 30 años, hemos trabajado, dirigido o proporcionado asistencia de consultoría a numerosas organizaciones en esta situación, incluidas empresas manufactureras, instituciones financieras, firmas de servicios profesionales, startups de alta tecnología, servicios públicos y universidades. Nuestra experiencia demuestra que las oportunidades de reducción de costes administrativos siguen patrones similares prácticamente en todas partes. Es posible que las lecciones que hemos aprendido no resuelvan todo tu problema, pero deberían darte un salto sustancial sobre él.

Al comenzar su búsqueda de ahorros de costos administrativos, tenga en cuenta dos puntos clave:

Primero, olvídate de encontrar una sola idea que cambie radicalmente la estructura de costos de tu organización o departamento, resolviendo así tu problema de una sola vez. (Si existiera tal idea, lo más probable es que entrañara tanto riesgo que la organización nunca estaría dispuesta a implementarla). En cambio, debes planear alcanzar tu objetivo con una combinación de 10 o más acciones.

En segundo lugar, el grado de interrupción organizacional causada por las reducciones suele ser proporcional al grado de corte que realiza. Por lo tanto, debe adaptar las reducciones que persigue a su objetivo de ahorro. Las ideas incrementales con un impacto mínimo en otros departamentos pueden permitirle reducir hasta un 10% de los costos. Las ideas de rediseño o reorganización a menudo eliminan las actividades de menor valor, con un impacto moderado en otros departamentos y pueden ayudar a reducir los gastos hasta en un 20%. Las ideas entre departamentos y de eliminación de programas suelen ser necesarias cuando buscas un 30% o más, pero tienen el mayor potencial de ser disruptivo organizativamente.

Llegar al 10%: Ideas incrementales

La mayoría de los departamentos pueden reducir hasta un 10% de los costes sin cambiar sus interacciones con el resto de la organización. Los siguientes tipos de reducciones son más comunes:

Consolide los incidentales.

A menos que el recorte de costos sea nuevo para la empresa, ya has eliminado las ventajas y actividades más discrecionales, confortables y no esenciales para la misión, como fiestas festivas, entradas para eventos y reembolsos de matrícula. Si ese es el caso, no intentes eliminar más; probablemente no puedas, pero mira si puedes consolidar lo que queda. Combina actividades como días de entrenamiento y celebraciones en eventos individuales. Combina eventos en varios departamentos. Programar de forma cruzada el uso de recursos externos, tales como instalaciones o formadores. Te sorprenderán las oportunidades. Por ejemplo, una universidad determinó que el fin de semana de padres y el regreso a casa eran demasiado valiosos para eliminarlos, pero descubrió que podría ahorrar cerca del 40% del costo combinado celebrando los dos eventos el mismo fin de semana.

Combina actividades como días de formación y celebraciones en eventos individuales y programe el uso de recursos externos de forma cruzada.

Tome medidas de personal atrasadas.

Todos los departamentos administrativos, incluidos los eficientes, tienen problemas de personal sin resolver. Eso es cierto incluso para aquellos que han pasado por rondas anteriores de reducción de costos. Una vez que haya agotado la estratagema común de reclamar ahorros de costos dejando sin cubrir los puestos vacantes, debe reestructurar los puestos de trabajo de cualquier persona que esté menos ocupada y enfrentar el problema de los inexpertos.

Encontrarás dos tipos de personas menos que ocupadas. El primero suele ser fácil de detectar: estos trabajadores pasan la mayor parte del tiempo en los pasillos. Organizan las fiestas de cumpleaños de la oficina. Tal vez sus trabajos se simplificaron con el nuevo sistema financiero o de recursos humanos en línea hace un año, y nunca se asignaron nuevos deberes. El segundo tipo incluye a los empleados que realizan tareas desagradables pero valiosas y agradables pero menos valiosas. Cualquier aumento de la eficiencia en la primera parte de su trabajo tiende a verse compensado por un enfoque excesivo en este último. Tal fue el caso de los funcionarios de sucursales de un banco con el que trabajamos hace unos años. La compañía había gastado millones de dólares haciendo que el proceso de ventas fuera más eficiente, pero las ventas no crecieron. Descubrimos que los oficiales dedicaron su tiempo libre a servir mejor a los clientes existentes y leer nuevos productos, pero no a llamar a los clientes y vender (lo que menos disfrutaron). Enseñamos al banco a ofrecer a los gerentes de sucursales una opción cada vez que implementaba una innovación que ahorra mano de obra: combina puestos de trabajo y reduce el recuento de personal o eleva los objetivos de ventas de la sucursal en una cantidad proporcional.

Después de tratar con sus empleados menos ocupados, tendrá que tomar las medidas de personal que probablemente ha estado evitando durante un tiempo: poner fin a los que tienen un desempeño insuficiente. Parece que cada departamento tiene uno o dos de ellos. El gerente sabe que su trabajo no ha sido satisfactorio pero se siente incómodo al despedirlos, generalmente por razones totalmente comprensibles, como amabilidad («la situación personal de Mary es tan difícil en este momento») o desagradable («El resto del departamento se molestará si dejamos ir a Bill»). Admítelo: Ya sabes quiénes son estas personas. En dos años más, es posible que ya no puedas protegerlos. Tendrán dos años mayores, lo que podría dificultarles obtener posiciones comparables en otros lugares. ¿El «salvarlos» hoy les está haciendo realmente un favor?

Algunos gerentes no abordan estos problemas debido a las barreras procesales percibidas («RRHH dice que tenemos que documentar el bajo rendimiento de Fred y pasar por un período de prueba; es demasiado complicado»). Pero puedes encontrar formas de evitar esas barreras. Una vez trabajamos con una empresa que había otorgado al 94% de todos los gerentes de nivel medio la calificación más alta de su escala durante su período de evaluación más reciente. Al principio, el departamento de RRHH dijo que la inflación de grado imposibilitaba abordar a los infractores, por lo que el presidente de la división tomó un rumbo diferente y volvió a examinar la estructura de su organización. Redefinió todos los puestos de trabajo de los directivos de nivel medio, eliminando la necesidad de aproximadamente el 25% de ellos. Debido a que los requisitos de trabajo eran nuevos, las calificaciones anteriores de RRHH no importaban. Creó un proceso para garantizar que las personas mejor calificadas para los nuevos puestos de trabajo los consiguieran; los demás fueron liberados.

Reduzca el gasto en administración de departamentos.

La mayoría de los departamentos administrativos (en particular los que tienen más de 20 empleados) utilizan hasta el 20% de sus presupuestos para supervisar y coordinar sus propias actividades. Determine qué partes de su departamento están realizando esencialmente las mismas tareas que hace un año. Es probable que esas partes no necesiten el nivel de supervisión que hicieron una vez. En un banco, descubrimos que la supervisión excesiva de los cajeros realmente costaba a la organización doblemente: tenía que compensar a los gerentes y pagar por el tiempo perdido que pasaron los cajeros discutiendo con sus jefes asuntos que podrían haberse manejado de forma independiente. Las funciones verdaderamente valiosas de los supervisores, que animan a los empleados y se ocupan de excepciones a la norma, podrían desempeñarse en menos de una cuarta parte del tiempo que las personas pasaban «supervisando». Como regla general, debería poder reducir el número de horas dedicadas a la supervisión en aproximadamente un 10% cada año en que las funciones del departamento permanecen en gran medida sin cambios, siempre y cuando haya habido poco rotación. Pero para obtener valor de esta reducción, debe aumentar las contribuciones individuales requeridas de los supervisores.

Obtenga el control de los gastos «varios».

En algunos departamentos, son suministros; en otros, telecomunicaciones o computadoras. Casi siempre puedes encontrar entre el 15 y el 20% de los gastos que no se han gestionado de cerca. En un ejemplo particularmente atroz, a cada departamento de una empresa con la que trabajamos se le permitió gastar hasta 10.000 dólares al año en papelería y suministros sin solicitar la aprobación directa de los superiores; sin embargo, el departamento de fabricación no pudo obtener la aprobación durante el proceso normal de capital para comprar los 8.000 dólares. grúa aérea que necesitaba. Pronto apareció una nueva grúa en la fábrica con su nombre pintado en el lateral: Stationery & Supplies. Su primos espiritual, una cortadora de césped que se llama máquina de escribir, se encontró en el departamento de mantenimiento.

Retener aumentos salariales.

Aunque esta idea parece obvia, por lo general se pasa por alto. Esto se debe a que casi todos los directores (de forma inexacta, en muchos casos) creen que los miembros de su departamento están mal pagados. Consulte con RRHH para ver dónde están sus empleados en relación con el mercado. Si no están por debajo del mercado, considere mantener el aumento salarial medio de su departamento a un 1% o un 2% menos que la media de la compañía del año pasado.

Reproponer ideas de ahorro de costes rechazadas.

Por último, querrá revisar los tres últimos ciclos presupuestarios para descubrir dónde propuso su departamento sugerencias para mejorar la productividad que requieran pequeñas inversiones. Es posible que se hayan rechazado debido a restricciones u otras prioridades (esto ocurre a menudo, por ejemplo, cuando las iniciativas requieren programación de sistemas y los recursos de TI están atados en otro lugar). Ahora es el momento de volver a proponer esas ideas.

Llegar al 20%: ideas de rediseño

Rara vez es posible lograr reducciones de costes del 20% a menos que se elimine una parte importante del contenido del trabajo del departamento. Nunca es buena idea intentar hacer el mismo trabajo con un 20% menos de personas.

Esfuérzate por eliminar cualquier trabajo para el que el costo exceda el valor, teniendo en cuenta que seguramente tiene cierto valor.

Debe esforzarse por eliminar cualquier trabajo para el que el coste exceda el valor (teniendo en cuenta que seguramente tiene algunos valor y que cortarlo causará cierta cantidad de incomodidad). Comience identificando y agregando todas las oportunidades para reducir la carga de trabajo del departamento, incluso recortes que ahorrarán solo una cuarta parte de un puesto equivalente a tiempo completo (ETC), y luego redistribuya las actividades restantes de su departamento entre el menor número de puestos de trabajo. Esto le permitirá separar la decisión de eliminar tareas de la identidad de las personas que las llevan a cabo. A continuación, puede determinar qué personas son las más adecuadas para los nuevos trabajos.

Para eliminar el trabajo de forma eficaz, reconsidere las actividades de su departamento de tres maneras:

Hable con sus contrapartes.

¿Cómo se configuran la carga de trabajo de su departamento por otros grupos de la organización? ¿Su función es proporcionarles información, por ejemplo, o procesar o almacenar la información generada por ellos? ¿Los plazos y requisitos agravan su carga de trabajo?

Si es así, el costo tiene una posibilidad razonable de exceder el valor (a nivel de organización consolidada), porque el departamento que requiere el trabajo no asume directamente el costo. Usted asume que la contraparte valora el trabajo lo suficientemente como para justificar sus esfuerzos, pero tal vez no sea así. Por lo tanto, debe desglosar sus esfuerzos tanto como sea posible (por ejemplo, por geografía y línea de productos) y, a continuación, verificar que cada parte de su esfuerzo esté justificada. Este enfoque puede revelar varios tipos de oportunidades, tales como:

Eliminación de enlaces y coordinadores.

Estas posiciones se establecieron en el supuesto de que dos o más grupos no pueden entender las funciones de los demás lo suficientemente bien como para comunicarse de manera eficiente. Varios estudios han demostrado que esta hipótesis suele ser errónea. Recientemente encontramos una forma de que una empresa ahorre más de 600.000 dólares al año simplemente eliminando a los coordinadores entre RRHH y otros departamentos del mismo edificio. Los coordinadores eran valiosos para los departamentos cuyas operaciones se repartieron por todo el país, pero menos para los cercanos.

Reducción de niveles de servicio excesivos.

¿Prepara informes largos con datos exhaustivos cuando solo importan las excepciones o cuando las verdaderas consecuencias de las variaciones son bastante pequeñas? ¿Prepara informes que cubren períodos cortos de tiempo o se entregan en tiempo real, cuando períodos más largos o informes más lentos satisfacen la necesidad también? Descubrimos que un cliente seguía empleando a varios empleados a tiempo completo para examinar los informes diarios y resaltar manualmente las variaciones «importantes» mucho después de que una mejora de los sistemas hubiera cambiado la comprensión de la empresa sobre qué variaciones eran lo suficientemente grandes como para importar, lo que anula la necesidad de examinar el 95% de ellas. Lo que fue peor, la asistente de un ejecutivo senior reconoció que los informes ya no eran útiles, por lo que había dejado de dárselos a su jefe. Y dado que no tenía conocimiento del esfuerzo necesario para crearlos, no había notificado a los autores de los informes.

Cambia el proceso.

A menudo, los procesos administrativos internos se congelan, a pesar de que, con el tiempo, pueden dejar de ser eficientes o eficaces. Hacer preguntas en cuatro áreas puede ayudarle a comprender si esto ha ocurrido en su departamento y si puede reducir los gastos en consecuencia:

Reducción de los requisitos empresariales.

¿Cómo han evolucionado los requisitos empresariales desde la última vez que rediseñó fundamentalmente el proceso? Quizás la necesidad de ciertos datos ha disminuido o desaparecido por completo. ¿Cómo diseñaría el proceso de forma diferente hoy, para satisfacer las necesidades actuales?

Procesos manuales.

¿Dónde utiliza a las personas para procesar formularios o información de forma repetitiva, en lugar de hacerlo electrónicamente, con poca o ninguna intervención humana?

Excepciones a la norma.

¿La rutina del 90% de los artículos cuesta mucho menos manipular que el excepcional 10%? ¿Qué se necesita para eliminar los excepcionales? En una gran aseguradora de salud, descubrimos que un reclamo «limpio» cuesta un 80% menos procesado que uno que requería un tratamiento especial. Al rediseñar sus formularios de reclamación y eliminar excepciones que no importaban, el cliente ahorró más de la mitad del costo de las excepciones.

cronometraje.

¿Podría ahorrar dinero cambiando la hora del día, la semana o el mes en que realiza ciertas tareas? Por ejemplo, ¿qué hay de hacer el trabajo cuando la actividad en su departamento es lenta de otro modo? ¿Se podría hacer de forma más eficiente en lotes? ¿Existe una penalización real asociada a estar disponible en línea durante menos horas del día? ¿Podrían completarse las tareas de forma más eficiente si no se abordan primero en entrar, primero en salir?

Aléjate de la mentalidad de los cinturones y tirantes.

Históricamente, los gerentes fueron evaluados en función del estándar sin sorpresas. Los «buenos» preparados para cualquier contingencia. Sin embargo, al premiar a los gerentes por protegerse contra eventos de baja probabilidad y bajas consecuencias, esta norma ha producido costos excesivos previsiblemente.

Eche un vistazo a dónde gasta recursos sin la posibilidad de que surjan ciertos eventos. ¿No se han producido los acontecimientos en los últimos cinco años? Si ocurrieran, ¿serían vergonzosos pero no muy costosos? Si has respondido afirmativamente a cualquiera de las preguntas, probablemente estés desperdiciando esos recursos. Algunos ejemplos de precaución excesiva incluyen mantener registros detallados cuando la información que podría necesitar posteriormente se pueda recopilar de otras fuentes; almacenar datos por si alguien en el futuro deba querer analizar la situación de manera diferente; y mantener los datos disponibles en línea durante largos periodos (en lugar de en almacenamiento de respaldo). Recientemente descubrimos la oportunidad de reducir los costes de IT de una empresa en más de 300.000 dólares en el primer año y hasta 500.000 USD al año en el quinto año, simplemente cambiando sus políticas de almacenamiento de datos para que se ajusten mejor a sus necesidades.

Muchas funciones del personal implican revisar y conciliar la información suministrada desde una operación de campo descentralizada. Por lo general, estas posiciones se remontan a un momento en que hubo muchos errores en los datos o grandes variaciones de las expectativas. A pesar de que los errores disminuyen y las expectativas se cumplen de forma más rutinaria, la mayoría de las empresas siguen dedicando recursos a verificar el 100% de los datos el 100% del tiempo. Considere la posibilidad de eliminar la revisión por completo, llevarla a cabo con menos frecuencia o comprobar solo aquellas unidades con historial de suministro de datos defectuosos. Un cliente de comida rápida requería conciliaciones diarias de los saldos de caja de cada una de sus 600 tiendas, aunque el 99% de ellos no había tenido errores en más de un año. La compañía descubrió que una vez a la semana era más que suficiente para detectar errores antes de causar algún daño.

Llegar al 30% o más: Ideas entre departamentos y eliminación de programas

Es poco probable que encuentres ahorros de costes del 30% o más de tu presupuesto existente al mirar únicamente dentro de tu departamento. Sin embargo, te sorprenderá lo que puedes lograr investigando qué tan bien encaja el trabajo de tu departamento con el de los demás. (Una organización puede ser ineficiente en total aunque cada grupo dentro de ella sea eficiente). Así que si tu objetivo es del 30% o más, debes pensar más ampliamente.

Coordinar actividades paralelas.

Muchos departamentos realizan actividades similares o compran los mismos artículos de forma independiente, a pequeña escala. En tales casos, la coordinación puede generar ahorros valiosos. Por ejemplo, los departamentos suelen comprar suministros sin tener en cuenta lo que otros solicitan. Esto impide que la organización utilice su poder adquisitivo combinado para reducir los precios. En una empresa, un departamento ordenó los mismos suministros y equipos que otros tenían en exceso. Las áreas fructíferas a examinar incluyen papel, fotocopiadora, computadoras personales (especialmente si solo algunos departamentos requieren las máquinas más nuevas) y muebles.

He aquí un ejemplo de coordinación que promete ahorros sorprendentemente grandes: Muchas organizaciones no obtienen importantes descuentos en viajes de los hoteles, porque no reconocen que sus distintos departamentos envían personal por separado a las mismas ubicaciones. Estos descuentos no se pueden lograr a través de Travelocity u Orbitz, ni mediante negociaciones estándar con la oficina nacional de la cadena hotelera (a menos que su empresa sea enorme). Requieren una negociación de persona a persona con los gerentes de cada hotel, quienes generalmente aceptarán tarifas con descuento si sus empleados se alojan colectivamente allí 10 o 15 noches al año. A menudo, los descuentos disponibles para cualquier departamento no valen la pena el esfuerzo de negociación requerido, pero cuando varios departamentos coordinan sus esfuerzos, los ahorros pueden ser grandes y relativamente fáciles de obtener. Recientemente, un cliente obtuvo más de 300.000 dólares al año en descuentos al hacer que un asistente administrativo dedique un mes a negociar con los gerentes locales de los hoteles donde los empleados se alojaban habitualmente.

Cambie la carga a la ubicación más eficiente.

Uno de los lamentos más comunes escuchados durante la temporada presupuestaria es: «Podríamos reducir los costos aquí si el Departamento X cambiara lo que está haciendo, pero tiene restricciones presupuestarias y, por lo tanto, no puede». La ironía es que la temporada presupuestaria es el momento de generar tales compensaciones entre departamentos, porque es entonces cuando se puede cambiar el gasto. Por ejemplo, un cliente tenía 10 personas, repartidas en tres departamentos, cuyo único trabajo era comprobar la exactitud de los datos enviados por las oficinas de ventas sobre el terreno. Ningún departamento podría persuadir al jefe de ventas de campo para que abordara la laxa actitud de sus subyacentes hacia sus datos. Cuando se reconoció el costo completo y se le cobró a su departamento, los estándares cambiaron.

También puede ser hora de considerar actividades de externalización o grupos de trabajo. El argumento de la gestión de actividades internamente suele basarse en la opinión de que la empresa tiene necesidades únicas. Puede que sea cierto. Pero teniendo en cuenta los avances realizados en los últimos años por los proveedores de servicios administrativos de todo tipo, es posible que desee preguntarse si sus necesidades están realmente tan especializadas que debe ignorar los beneficios potenciales de subcontratar nóminas, gestión de beneficios, reclutamiento, planificación de medios y otras funciones. La experiencia de nuestros clientes demuestra que la externalización puede reducir significativamente los costes administrativos y mejorar el rendimiento del proceso.

Sin embargo, reconoce que tu organización rechazará cualquier recomendación aislada sobre la externalización. Las personas se opondrán a la carga de crear un contrato, expresar temores sobre la confidencialidad, etc. Sin embargo, cuando se presentan varias oportunidades simultáneamente, las organizaciones tienden a estar más dispuestas a enfrentar la incomodidad de una sola vez y tomar medidas.

Elimina el análisis duplicado.

Cuando un departamento compra artículos a otro departamento utilizando precios de transferencia, cinco departamentos separados pueden registrar, analizar y revisar la misma «venta» (el comprador, el vendedor, el transportista, el aseguramiento de calidad y finanzas y contabilidad). En la mayoría de los casos, a un solo departamento neutral se le puede asignar toda la tarea analítica.

Este es otro ejemplo: Muchas empresas tienen varios departamentos que analizan el mismo evento (como una introducción importante de productos o un evento promocional para una empresa de productos de consumo) desde varios ángulos (marketing, ventas, fabricación), y cada departamento trabaja de forma independiente. Dado que cada uno se siente responsable de proporcionar un análisis exhaustivo, gran parte del trabajo a nivel básico se duplica. Las empresas más eficaces y eficientes realizan un esfuerzo único y coordinado en el que un departamento se encarga de analizar el evento e incorporar las aportaciones de otros departamentos clave.

Elimina reuniones y foros de bajo valor.

Conocemos de una empresa en la que los tres o cuatro niveles principales de gestión están prácticamente paralizados el 20% del tiempo, es decir, un día completo a la semana, sobre lo que los empleados llaman rudiosamente «Lunes de reunión».

Si se siente paralizado de forma similar, considere la posibilidad de organizar una auditoría entre departamentos de todas las reuniones programadas regularmente para averiguar cuáles se pueden reutilizar, consolidar o eliminar. En una empresa de servicios profesionales, esta auditoría redujo significativamente el tiempo que sus empleados más ocupados y valiosos (los ejecutivos de cuentas) pasaban en reuniones, aumentando así sus horas productivas (tiempo dedicado a dirigir equipos de cuentas y perseguir nuevos clientes) en un 20%.

Reestructurar o reducir las actividades entre departamentos.

Si buscas ahorros del 30% o más, es posible que tengas que desafiar incluso a las vacas más sagradas, y tal vez te sorprenda gratamente el resultado. Una empresa de servicios profesionales que se enorgullecía de contratar y desarrollar el mejor talento se mostró reacia a cambiar su enfoque para entrevistar, seleccionar y administrar el desempeño de su personal. Pero las horas facturables consumidas por estas actividades eran simplemente demasiado numerosas como para ignorarlas. Una amplia revisión reveló que la mayor parte del papeleo relacionado de RRHH se sumó a la carga temporal pero no mejoró los resultados. Además, en el proceso de contratación, tres entrevistas de los mejores entrevistadores predijeron con mayor precisión el éxito final de un candidato con la firma que hasta seis entrevistas de entrevistadores menos cualificados. La empresa reestructuró estas actividades a la luz de lo que había aprendido, disminuyendo las horas invertidas en ellas y aumentando la satisfacción y el rendimiento de los empleados.

Elimina los programas.

Si no puede alcanzar su objetivo de ahorro mediante las acciones descritas anteriormente, tendrá que dar el doloroso paso de recomendar que se recorten las tareas o programas completos realizados por su departamento. (Obviamente, deberías empezar con los menos valiosos). Si bien las decisiones finales requerirán la aportación de otros departamentos, puede elaborar una lista de posibilidades. Determine qué programas implican una cantidad inusual de trabajo para apoyar a una parte de la empresa (por ejemplo, una determinada línea de productos, región o segmento de clientes) que no sea rentable o menos rentable que la media de la empresa.

Reduce la carga que le haces a los demás.

Por último, debe buscar oportunidades para decirle a otros departamentos cómo le están supervisando. Tendrás que desafiar tus suposiciones. Así como es poco probable que otros grupos sepan cuándo están cargando trabajo extra en el tuyo, es poco probable que sepas cuándo les estás haciendo lo mismo. Pregúntales dónde se sienten sobreimpuestos y dígales dónde estarías dispuesto a vivir con menos. Después de todo, si el verdadero objetivo de la organización es reducir los costos generales en un monto o porcentaje fijado en dólares, cualquier reducción de dolor en un departamento precede a una reducción de dolor equivalente, pero potencialmente mayor que la organización tendría que imponer, tal vez a su departamento.

Reducir los costos administrativos en un 10%, un 20% o un 30% es una tarea desalentadora, pero ten en cuenta. Si empiezas ahora y sigues con él, encontrarás suficientes ideas, y las correctas, para alcanzar tu objetivo.

Tanto la experiencia como la investigación indican que la generación de ideas mejora a través de varias iteraciones. Por lo tanto, incluso si sus recomendaciones no vencen durante un mes o más, debe identificar ideas hoy que puedan cumplir el objetivo completo. Apártalos durante dos o tres días y repite el proceso. Descubrirás que las ideas mejoran cada vez que lo hagas, porque verás nuevas posibilidades y descubrirás las limitaciones de tus ideas anteriores.

Hazte cumplir el objetivo completo con cada iteración. La tendencia natural, dada la desagradable de la tarea, será decir: «No tengo suficientes ideas hoy, pero cerraré la brecha la próxima vez». Como resultado, no alcanzarás tu objetivo final hasta justo antes de tu fecha límite, y muchas de tus ideas no serán muy buenas. Lo único peor que verse obligado a implementar personalmente recortes de costos administrativos es verse obligado a implementar aquellos de los que sabe que se arrepentirá en un mes.

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