Cuando se trata de innovación digital, menos acción, más pensamiento

Una onza de preparación vale una libra de prototipos.
Cuando se trata de innovación digital, menos acción, más pensamiento

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Hace unos años, tuvimos una idea para una nueva oportunidad de negocio. Uno de nuestros colegas era dueño de un restaurante y se quejaba de la cantidad de dinero que perdía porque a menudo faltaban costosas botellas de licor (la industria llama a esto «contracción»). Este es un problema que afecta a decenas de miles de restaurantes, un mercado objetivo atractivo. Así que, como buenos innovadores, empezamos a trabajar en una solución al problema de nuestro colega mediante la creación de un sistema automático de gestión de inventarios de licores.

Nos asociamos con una empresa de Singapur que tenía experiencia en tecnología RFID y comenzamos a crear una solución que incluía etiquetas en las botellas, una unidad de almacenamiento personalizada que pudiera leer las etiquetas y un sistema de gestión de software. El sistema proporcionaría a los propietarios información de inventario en tiempo real, lo que les ayudaría a identificar la contracción de manera temprana. Las cámaras montadas en la pared cerca del armario de almacenamiento les permitirían ver con precisión cuándo salió una botella de la taquilla, lo que serviría como un fuerte elemento disuasorio. Un lector de etiquetas a juego en la barra permitía que el software enviara alertas cuando se sacaba una botella del armario de almacenamiento pero nunca aparecía en el bar.

A medida que pasábamos por varias iteraciones de la solución y aumentaba el gasto, se hizo cada vez más evidente que había buenas razones por las que nadie había abordado lo que parecía una oportunidad obvia. La integración entre las etiquetas, la unidad de almacenamiento y el software era tecnológicamente difícil de llevar a cabo. Además, requería que los camareros ocupados, que no estaban particularmente interesados en complicar su trabajo, escanearan botellas nuevas antes de ponerlas en el casillero. Integrar nuestro software en los innumerables sistemas de inventario utilizados por los restaurantes de los Estados Unidos era aún más complicado. Cuando finalmente teníamos prototipos para mostrar a los clientes, se opositaron a la idea de invertir en hardware costoso cuando simplemente podían contratar a un consultor individual para que les diera consejos ocasionales sobre cómo detener la contracción. En 2009, decidimos cerrar el negocio.

Nuestro fracaso pone de relieve un desafío oculto al que se enfrentan los innovadores hoy La simplicidad y la asequibilidad de la innovación han llevado a demasiadas acciones sin pensarlo.

Empezar nuestro negocio no fue gratis de ninguna manera, pero al recurrir a diseñadores de bajo costo en la India, asociarnos con la empresa de Singapur con la tecnología RFID habilitadora y utilizar software estándar, pudimos desarrollar la primera versión de nuestra solución de forma relativamente rápida y económica.

Y hoy, casi una década después, el costo de iniciar un negocio de este tipo ha disminuido radicalmente. Imagine empezar hoy mismo un negocio de hardware informático. Un empresario puede alquilar capacidad informática de Amazon Web Services, encontrar diseñadores cualificados a través de eLance, acelerar el desarrollo de software con GitHub, colocar anuncios específicos en Google o Facebook y acceder a una legión de fabricantes contratados. La ampliación de un negocio requiere aún mucho trabajo e inversión, pero un empresario puede desarrollar la primera versión de una solución y acercarse a los primeros clientes con presupuestos muy ajustados.

Eso parece ser una buena noticia para la innovación, y en muchos sentidos lo es. Pero también ha creado la impresión cada vez más fuerte de que el sólo la forma de aprender es por acción. Sin duda, debe evitarse la parálisis por análisis, que es la pesadilla de muchas organizaciones grandes. Pero también debería hacerlo sin pensar. De hecho, hacer sin pensar es posiblemente más peligroso porque puedes desperdiciar tiempo y dinero tropezando con trampas que podrían haberse identificado fácilmente si hubieras hecho el trabajo correcto de antemano.

Antes de que lancéis vuestro producto mínimo viable al mundo para ver qué pasa, al menos asegúrate de haber hecho lo siguiente:

  • Identifica ofertas comparables a lo que imaginas que han tenido dificultades comerciales y descubre por qué. Quizá estés a punto de cometer el mismo error.
  • Considera por qué las grandes empresas que podrían haber entrado en el espacio que estás contemplando no lo han hecho. ¿Es posible que sepan algo que tú no sabes?
  • Habla con alguien que sepa más que tú sobre la parte clave de tu negocio, como tu cliente objetivo, canal de distribución o modelo de negocio. ¿Existen riesgos ocultos?
  • Documentar, con cierto grado de detalle, una única transacción. ¿Quién es tu primer cliente? ¿Cómo se enterará de tu idea? ¿Cómo lo obtendrá? ¿Cómo lo apoyarás si no está contento?
  • Devore los estados financieros disponibles públicamente para las empresas que compiten en mercados relacionados con el suyo. ¿Cómo gana dinero la gente? ¿Qué grandes inversiones suelen ser necesarias? ¿Te falta un ingrediente importante que es necesario para competir? ¿Estás subestimando lo que se tarda en llegar al mercado?
  • Crea una hipótesis sobre cómo ganarás dinero y descríbela a un amigo inteligente. Pídele a ese amigo que le haga agujeros.

Una empresa que aspiraba a llevar un producto orientado a la sostenibilidad al mercado universitario muestra el beneficio de un pensamiento inicial adecuado. El equipo estaba desarrollando un plan para poner a prueba el negocio. Mientras trazaban una transacción, imaginaron que les llevaría unos meses cerrar su primera venta. Pero como nunca habían vendido al mercado universitario antes, pensaron en comprobar su suposición con algunas personas de su red que tenían experiencia relevante. Un par de llamadas a expertos sugirieron que el producto que la empresa contemplaba cruzaba varias jurisdicciones internas y, por lo tanto, podría tardar años en venderse, no meses. El modelo de negocio no tendría sentido con un ciclo de ventas tan largo, por lo que el equipo decidió considerar otros mercados objetivo y modelos completamente diferentes.

Este tipo de aprendizaje puede ocurrir muy rápidamente. Si bien no reemplaza las lecciones vitales que provienen de los prototipos, los pilotos y otros mecanismos que te acercan lo más posible a las realidades del mercado, sin duda mejora el aprendizaje de esas actividades.

Si una onza de prevención vale una libra de cura, tal vez una onza de preparación valga más que una libra de prototipos.


Escrito por
Scott D. Anthony



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