¿Cuándo puedes despedir por conducta fuera de servicio?

"Una vez me trajeron muchas cosas sobre su vida personal, y les dije que no me importaba eso. Ese no fue mi negocio. Fue mientras estaba en el trabajo que era mi negocio ". (El presidente Harry S Truman comentando sobre el director del FBI, J. Edgar Hoover) 1 las consecuencias de las indiscreciones privadas [...]

¿Cuándo puedes despedir por conducta fuera de servicio?

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«Una vez me trajeron muchas cosas sobre su vida personal, y les dije que eso me importaba un bledo. No era de mi incumbencia. Lo que me incumbía era mientras estaba en el trabajo». (El presidente Harry S Truman comenta sobre el director del FBI J. Edgar Hoover)1

Las consecuencias de las indiscreciones privadas en la vida del senador Gary Hart, los evangelistas de televisión Jim y Tammy Bakker y otras personas prominentes hacen que las palabras del presidente Truman parezcan anticuadas. Aunque las figuras públicas corren el mayor riesgo de sufrir contratiempos profesionales derivados de su conducta fuera del escenario, las personas en la mayoría de las ocupaciones pueden poner en peligro su seguridad laboral si su actividad fuera de servicio perjudica su aceptabilidad en el trabajo o empaña la imagen de su organización.

En el centro de los debates sobre las pruebas de drogas, los estilos de vida poco ortodoxos y la mala conducta delictiva se encuentra la cuestión más sutil de cómo la vida privada de una persona afecta el desempeño laboral y la reputación del empleador. Un problema aún más sutil es el grado de privacidad que un empleado puede reclamar legítimamente.

¿Cómo pueden los gerentes y supervisores equilibrar los derechos laborales y de privacidad de los empleados con los intereses de la organización, sus clientes y sus empleados? A menudo no existen directrices claras que puedan ayudar a determinar el curso de la acción.

Toma nota de estas fundas contrastantes. Un tribunal federal confirmó el despido de una empleada del Omaha Girls Club, que estaba embarazada aunque soltera, sobre la base de que era un «modelo a seguir negativo» para las niñas.2 Pero un árbitro reincorporó a una madre soltera de dos hijos a quienes Allied Supermarkets había despedido tras el nacimiento de su segundo hijo porque su presencia en la tienda Allied que la empleaba podría hacer que los padres prohibieran a sus hijas adolescentes trabajar allí. El árbitro no pudo encontrar pruebas de que fuera una mala influencia para las empleadas, ¡y agregó que su presencia podría servir para subrayar los peligros de una relación sexual ilícita!3

Incluso cuando la situación parezca clara para el empleador acusador, un árbitro o un tribunal pueden estar del lado del trabajador infractor. Por ejemplo:

  • Una empresa de refinación de asfalto cerca de Birmingham, Alabama, despide a un empleado por vender una pequeña cantidad de marihuana a un amigo de la escuela secundaria que trabajaba como agente encubierto. Un árbitro reincorporó al trabajador aduciendo que la publicidad que rodeaba su arresto y su condena suspendida de tres años no dañaba injustificadamente la reputación ni el producto de la empresa, ni le imposibilitaba desempeñar sus funciones.4
  • Gould, Inc. despidió a un hombre de Minnesota que acosó a su ex supervisor tirando una carga de tierra en su calzada, poniendo su casa en el mercado con un agente de bienes raíces y convocando a paramédicos a su casa con un informe falso de que el supervisor estaba teniendo un ataque al corazón. Gould afirmó que estas payasadas provocaron que el trabajo del supervisor se deteriorara. Siete meses después, un árbitro reincorporó al trabajador y concluyó que las pruebas de causa y efecto eran insuficientes. Además, dijo el árbitro, el bromista había estado bebiendo en el momento en que cometió los delitos, y su historial laboral de 20 años en Gould estaba intachable excepto por un incidente menor.5
  • Potomac Electric Power Company despidió a un cobrador de crédito por hacer llamadas telefónicas obscenas, mientras estaba fuera de servicio, a la hija adolescente de un cliente de la empresa de servicios públicos. El coleccionista la había conocido durante una llamada de negocios en la casa del cliente. Un árbitro lo reincorporó (aunque sin pago). La decisión del árbitro influyó en la falta de una política de la empresa sobre la conducta fuera de servicio, cierta confusión con respecto a la identidad de la persona que llamó y el historial laboral satisfactorio del infractor durante más de dos décadas.6

Por otro lado, cuando el empleador puede establecer una conexión lógica, si no obvia, entre el comportamiento de servicio y el trabajo del infractor, a menudo puede castigar a la persona de manera segura y hacer que el castigo se mantenga. Por ejemplo:

  • El Hilton Hawaiian Village en Waikiki Beach disparó un botones después de que se declarara culpable de vender una pistola robada a un agente encubierto. Al sostener el Hilton, el árbitro, señalando que al empleado se le había dado acceso a las habitaciones de los huéspedes con una llave maestra, dictaminó que había dañado irreparablemente la confianza que el hotel había depositado en él. El árbitro escribió que el hotel tenía una preocupación legítima sobre la exposición a la responsabilidad por daños a la propiedad o lesiones sufridas por los huéspedes.7
  • Un empleado de una licorería hirió fatalmente a una mujer de 71 años cuando intervino en una disputa entre el hombre y su esposa en una calle del centro de Pittsburgh, tras lo cual la tienda le dio de alta. Condenado por homicidio involuntario, el hombre argumentó que se le debería permitir continuar en su trabajo a través de un programa de liberación laboral en la prisión. El árbitro no estuvo de acuerdo en que los clientes de la tienda se mostrarían reacios a entrar en el local si el autor de un acto tan violento trabajara allí.8
  • La Junta de Educación de Elyria, Ohio, despidió a una consejera de secundaria tras ser condenada por un delito menor por permitir que su esposo usara su casa para el tráfico de drogas. El árbitro dijo que la acción de la junta era razonable porque la conducta de la consejera se relacionaba directamente con su trabajo de asesorar a estudiantes y padres sobre el abuso de drogas.9

Obviamente, el resultado en tales casos depende mucho de las circunstancias y de la naturaleza del negocio. Esto es cierto cuando el comportamiento de un empleado afecta el desempeño laboral y la imagen pública favorable de la que goza la organización. También está la problemática y delicada cuestión del derecho a la privacidad de los empleados.

Enlace al trabajo

Dos camioneros empleados por una cadena de tiendas de comestibles se fueron de juerga de copas durante una escala y agredieron a otros dos conductores por el mismo atuendo. Su intoxicación, junto con las lesiones que infligió a la otra pareja, alteró el calendario de entregas de la compañía. Esto, según el árbitro, constituía un motivo adecuado para la exoneración.10

Aquí la conexión entre el comportamiento fuera de servicio y el rendimiento en el trabajo es obvia. Pero veamos un caso en el que el empleador tuvo que interpretar el estado de ánimo de sus clientes y sopesar el efecto potencial en su lugar de trabajo. Una mujer estuvo involucrada en un tiroteo durante una discusión en casa de un amigo. Fue despedida de su trabajo en la lavandería del Instituto Maimónides, una institución de la ciudad de Nueva York para jóvenes emocionalmente perturbados, porque su presencia en el trabajo hizo que los residentes se inquietaran. El árbitro confirmó la acción del instituto.11

El vínculo claro estaba ausente, en opinión del árbitro, cuando la Compañía Weyerhaeuser dejó ir a un inspector de materias primas después de que admitiera fumar marihuana y tomar anfetaminas mientras estaba fuera de servicio. Debido a que Weyerhaeuser no había demostrado que su trabajo se vería afectado, el árbitro lo reincorporó.12 Los árbitros han dictado decisiones similares en casos relacionados con drogas que involucran a un instalador de equipo telefónico, un trabajador de una compañía de arena y un militar de una compañía eléctrica.13

A veces hay una solución disponible que preserva al trabajador en una capacidad de ganar pan pero protege al empleador. Parke-Davis despidió a un empleado que se había declarado culpable en tribunales estatales y federales de obtener$ 500.000 bajo falsos pretextos. El fabricante de medicamentos se justificó alegando que el trabajador representaba un riesgo inaceptable de una violación de la seguridad de las drogas, ya que en su trabajo tenía acceso a sustancias controladas y llevaba registros, y su continuo empleo pondría en peligro la renovación del registro federal de Parke-Davis. El árbitro ordenó a la empresa que retuviera al empleado, pero lo puso en el primer trabajo insensible disponible, a menos que interviniera la Administración Antidrogas. (La empresa no ayudó en su caso esperando más de cuatro meses antes de tomar medidas contra el infractor).14

Como hemos visto en los casos descritos aquí, el historial de trabajo del empleado a menudo pesa mucho con los árbitros. En los casos relacionados con las drogas, el empleador puede tomar la iniciativa ofreciendo al delincuente la opción de ser despedido o entrar en un programa de rehabilitación.

La imagen de la empresa

Naturalmente, un empleador tiene un interés vital en proteger su buen nombre, pero las empresas han tenido problemas para mantener las altas alegando daños a su reputación. Parke-Davis sostuvo que la «notoria y vergonzosa cobertura mediática» del caso de su empleado perjudicó a su negocio «muy visible y altamente competitivo», que dependía de la confianza del público y de las agencias gubernamentales que regulan la fabricación de medicamentos. El árbitro no aceptó la afirmación como probada.

El comportamiento atroz en sí mismo no suele ser suficiente para demostrar el daño a la reputación. Armco Steel despidió a un trabajador de una fábrica después de que se declarara culpable de tomarse libertades indecentes con una niña de nueve años. Citando el buen historial laboral de 16 años del trabajador, su confinamiento de ocho meses en un hospital psiquiátrico estatal tras el incidente, y el hecho de que su trabajo en la fábrica no implicaba ningún contacto con el público, el árbitro lo reincorporó condicionalmente.15

Pero un caso similar tuvo un resultado diferente en el contexto de la posición altamente visible de un delincuente en un negocio en el que la imagen cuenta mucho. Northwest Airlines despidió a una azafata después de que hubiera admitido haber fotografiado a un hombre de 18 años desnudo durante horas fuera de servicio. Recientemente había regresado al servicio después de una suspensión por comportamiento similar. El árbitro confirmó a la aerolínea basándose en que el incidente podría exponerla a daños porque «a algunas personas se les puede dar una pausa» sobre viajar en una aerolínea que está «bajo el control de personas que son tan ineptas en la gestión de sus propios asuntos».16

Para los empleadores temerosos de dañar su estima pública, un incidente que involucre a dos agentes errantes del Servicio de Impuestos Internos puede dar una pausa. El IRS suspendió por un día a dos agentes varones que, al salir de un bar de Columbus, Ohio una noche después de beber varias cervezas, «mataron» a un grupo de mujeres en un estacionamiento. El árbitro señaló que el acto fue «de segundo año e insensato» y «no logró obtener una insignia al mérito». Sin embargo, al revocar la suspensión, el árbitro determinó que un empleador debe tener «una expectativa sensata con respecto a la conducta de los empleados en su propio tiempo» y no puede «exagerar indebidamente lo que el público pueda pensar de incidentes que no tienen relación con su trabajo».17

Aún está indeciso el caso del banco de Kentucky que dio de alta a un hombre que trabajaba como voluntario para una organización que promovía los derechos homosexuales. El grupo recibió el apoyo de la iglesia episcopal. El banco afirmó que estaba socavando la confianza pública en él. El hombre demandó al banco alegando discriminación religiosa. Perdió en un tribunal inferior y perdió en un tribunal federal de apelaciones, que dijo que no era un caso de discriminación religiosa. Los jueces remandaron la demanda al tribunal inferior para que la examinara más a fondo.18

Por regla general, el potencial de vergüenza que justifica una acción disciplinaria depende de la prominencia de los empleados involucrados, del elemento ético o moral de la misión de la organización y de la eficiencia de la red de comunicación que involucra a la clientela de la organización. Los escándalos de Gary Hart y PTL contenían todos estos elementos. En menor escala, el caso mencionado anteriormente del consejero de secundaria de Elyria también contenía estos elementos.

Derecho a la privacidad

Los empleados que son disciplinados por el trabajo de luna, asuntos extramatrimoniales u otras actividades fuera del trabajo que los empleadores desconocen pueden plantear el problema de la privacidad como defensa. Sus garantías constitucionales de privacidad y libertad de asociación, pueden argumentar, hacen que su comportamiento externo no sea de interés para el empleador, siempre y cuando estén disponibles para trabajar según lo programado y desempeñarse satisfactoriamente.

El famoso caso de Virginia Rulon-Miller ilustra este principio. Era una gerente de ventas de IBM que fue degradada por salir con un ejecutivo de ventas de un competidor, QYX Corporation. El descenso de categoría se basó en una política escrita de la empresa que rige los conflictos de intereses. Ella renunció y demandó a IBM por invasión de la privacidad y, en efecto, baja indebida de su cargo. Un jurado de California la premió$ 300.000 en daños y perjuicios.19 Del mismo modo, un tribunal federal de distrito confirmó el derecho de un inspector de fábrica empleado por Avco a expresar su indignación por las políticas de relaciones laborales de la compañía en una carta publicada por un periódico de Connecticut.20

Cuando se cuestionan los derechos constitucionales, un árbitro o un tribunal los contravendrán solo en situaciones extremas en las que exista una amenaza de peligro o violencia. Uno de ellos fue el caso de un operador de autobuses de Baltimore que, según se desarrolló, era también el gran dragón en funciones del capítulo de Maryland del Ku Klux Klan. Su doble capacidad se convirtió en noticia, con lo cual sus compañeros operadores de autobuses amenazaron con una huelga salvaje, y surgió la posibilidad de un boicot público a toda la red de autobuses. La Compañía de Tránsito de Baltimore dio de baja al gran dragón alegando que existía un peligro claro e inmediato de violencia. Un árbitro se ha sumado a la empresa.21

Cuando el asunto de la privacidad gira en torno a actividades relacionadas directamente con el trabajo de una persona y no con garantías constitucionales, el panorama se vuelve menos turbio. Aquí suele ser una cuestión de conflicto de intereses. Un disc jockey perdió su trabajo en una estación de radio de la ciudad de Nueva York después de trabajar para una emisora de la competencia.22 Un oficial de policía de Detroit que trabajó como examinador de polígrafo en asuntos no penales como pruebas de empleo recibió la orden de detener este trabajo después de que administrara polígrafos en su tiempo fuera de servicio a sospechosos criminales.23

Sin embargo, un árbitro restableció un empalmador de cables para Continental Telephone Company of Virginia, que había sido dado de baja por vender e instalar teléfonos durante los días libres. El árbitro dictaminó que el trabajador no había violado ninguna regla de la empresa, había confinado su trabajo de luna a horas fuera de servicio y había instalado equipos solo fuera del área franquiciada de Continental.24

Naturalmente, los empleados con licencia médica tienen su privacidad restringida hasta cierto punto. Si se les descubre trabajando en otro trabajo, haciendo un trabajo extenuante en casa o participando en deportes potencialmente perjudiciales, pueden ser despedidos, y los árbitros han confirmado tales altas.25

Un vicepresidente del banco que no estaba dispuesto a que se probaran sus derechos de privacidad ha ocultado su luz de luna. Los fines de semana trabaja como luchador profesional, y muchos de sus partidos son televisados. Para evitar el descubrimiento y el posible despido por parte del banco por conducta impropia, lleva una capucha mientras lucha libre.

¿Qué políticas son necesarias?

Claramente, la postura adecuada que debe adoptar la organización respecto al comportamiento fuera de servicio no siempre es obvia. Pero en previsión de la necesidad de tomar una decisión sobre un empleado, es aconsejable tener políticas establecidas y en mente. He aquí algunas sugerencias:

  • Establecer prohibiciones escritas y específicas contra la conducta fuera de servicio que la gerencia considere inaceptable, como la exoneración automática por una declaración de culpabilidad o una condena en un caso de delito grave.
  • Formular procedimientos para los empleados acusados de delitos y en espera de juicio. Un empleador no está obligado a retener a un trabajador que se enfrenta a un largo período de encarcelamiento antes del juicio, pero un empleado liberado bajo fianza puede querer volver a trabajar. Si la naturaleza del delito hace que no sea aconsejable dejar que la persona vuelva a trabajar, la empresa puede optar por la suspensión y tomar medidas disciplinarias finales para resolver el caso. Como gesto de buena fe, la empresa puede ofrecer reembolsar al empleado por la pérdida de ingresos si gana la absolución o si el caso se abandone.
  • Estípule cómo tratará la organización a la persona que, después de haber recibido una sentencia suspendida, está disponible para trabajar. (A veces, por supuesto, la sentencia suspendida depende de que el delincuente tenga un trabajo a tiempo completo). Naturalmente, el empleador tendrá en cuenta factores tales como la confiabilidad del empleado, la propensión a la violencia o al abuso de drogas y la posible reacción de los clientes y compañeros de trabajo.
  • Anticípese a la posibilidad de que un empleado culpable de un delito pueda «vencer al sistema». Existe un precedente de medidas disciplinarias contra los empleados que evitan la condena penal, ante la abrumadora evidencia de culpabilidad, debido a los tecnicismos legales. Un árbitro escribió: «No importa que una protección rigurosa en el derecho penal haya salvado al individuo de sanciones penales porque tal hecho no impide el derecho del empleador a protegerse a sí mismo o a sus otros empleados».26 A menos que el empleador haya acordado basar su acción en el resultado de un proceso penal, este tipo de doble riesgo es legalmente permisible.

No hace falta decir que si la decisión es reintegrar al trabajador, el empleador debe tener en cuenta la posible reacción de compañeros de trabajo y clientes. El empleador tiene el deber de aclarar las historias exageradas o distorsionadas sobre la conducta del empleado, al tiempo que protege la información confidencial en torno al caso. Por otro lado, la organización también tiene el deber de no suprimir los hechos pertinentes con sus compañeros de trabajo.

A menudo es difícil para un gerente tomar una decisión sobre un comportamiento fuera de servicio que tenga matices morales o políticos. Un ejecutivo prudente que no tolera las relaciones extramatrimoniales, la homosexualidad, los estilos de vida poco ortodoxos o las creencias políticas o sociales radicales puede reaccionar de forma exagerada suspendiendo o dando de baja a un empleado cuando no hay conexión con el trabajo.

Pero es necesario tener precaución en tales casos debido a los principios del derecho de una persona a la privacidad y a la libertad de asociación. Tanto en este aspecto como en otros aspectos del comportamiento fuera de servicio, las palabras de Thomas J. Watson, Jr., otrora director de IBM, son pertinentes. El tribunal de apelaciones de California en el mencionado caso Rulon-Miller citó este memorando de Watson, enviado «a todos los gerentes de IBM»:

«La línea que separa la vida empresarial de una persona en el trabajo de su otra vida como ciudadano privado está a veces bien definida y otras veces indistinta. Pero la línea existe, y tú y yo, como gerentes de IBM, debemos ser capaces de reconocer esa línea.

«He visto casos en los que los gerentes tomaron medidas disciplinarias contra los empleados por acciones o conductas que no conciernen legítimamente a la empresa. Estos gerentes solían justificar sus decisiones citando su código ético y moral personal o citando algún fragmento de la política de la empresa que parecía apoyar su posición. Ambos argumentos resultaron injustos en un examen detenido. Lo que necesitamos, en todos los casos, es un juicio equilibrado que sopese las necesidades de la empresa y los derechos del individuo…

«Nos preocupa el comportamiento fuera del trabajo de un empleado solo cuando reduce su capacidad para realizar asignaciones laborales regulares, interfiere con el desempeño laboral de otros empleados o si su comportamiento externo afecta de manera importante la reputación de la empresa. Cuando el desempeño en el trabajo es aceptable, puedo pensar en pocas situaciones en las que las actividades externas podrían resultar en medidas disciplinarias o despidos…

«Solo se deben tomar medidas cuando un interés legítimo de la empresa se lesiona o se pone en peligro. Además, el daño debe ser claro más allá de toda duda razonable y no basarse en decisiones apresuradas sobre lo que una persona podría pensar que es bueno para la empresa.

«La primera creencia básica de IBM es el respeto por el individuo, y la esencia de esta creencia es el respeto estricto de su derecho a la privacidad personal. Esta idea nunca debe comprometerse fácilmente».

Referencias

1. Merle Miller, Hablando claro: una biografía oral de Harry S Truman (Nueva York: Berkley Books, 1974), pág. 418.

2. Chambers v. Omaha Girls Club, 40 casos FEP 362 (1986).

3. Supermercados aliados, 41 LA 713 (1963).

4. Vulcan Asphalt Refining Company, 78 LA 1311 (1982).

5. Gould, Inc. 76 LA 1187 (1981).

6. Potomac Electric Power Co., 83 LA 449 (1984).

7. Hilton Hawaiian Village, 76 LA 347 (1981).

8. Mancomunidad de Pensilvania, 65 LA 280 (1975).

9. Junta de Educación de Elyria, 86 LA 921 (1985).

10. Lucky Stores, Inc., 83 LA 760 (1984).

11. Instituto Maimónides, 69 LA 876 (1977).

12. Weyerhaeuser Co., 86 LA 182 (1985).

13. Compañía Telefónica General de California, 87 LA 441 (1986); Nugent Sand Co., 71 LA 585 (1978); Michigan Power Co., 68 LA 183 (1977).

14. Parke-Davis, 86 LA 935 (1985).

15. Armco Steel Corp., 43 LA 977 (1964).

16. Northwest Airlines, Inc., 53 LA 203 (1969).

17. Servicio de Impuestos Internos de los Estados Unidos, 77 LA 19 (1981).

18. Dorr c. First Kentucky National Corp., 41 casos FEP 421 (1986).

19. Rulon-Miller contra IBM, 1 Casos IER 405 (1984).

20. Holodnak contra Avco Corp., 514 F.2d 285 (1975).

21. Baltimore Transit Co., 47 LA 62 (1966).

22. American Broadcasting Co., 86 LA 1073 (1986).

23. Ciudad de Detroit, 87 LA 336 (1985).

24. Continental Telephone Co. de Virginia, 86 LA 274 (1985).

25. Metal Container Corp., 86 LA 636 (1985); Potash Co. of America, 85 LA 559 (1985); Escuelas Comunitarias de Rochester, 86 LA 1287 (1986).

26. Corporación de Salud y Hospital de la Ciudad de Nueva York, 76 LA 387 (1981).


Escrito por
Terry L. Leap