Cuando no tener un plan de negocios es el mejor plan

Redactar un plan comercial no siempre es la mejor estrategia para lanzar su empresa y triunfar con ella
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Redactar un plan comercial no siempre es la mejor estrategia para lanzar su empresa y triunfar con ella

Audi Santoso / Eyeem / Getty Images

Vale la pena planificar. De acuerdo con nuestra investigación, descrita en un artículo anterior para Harvard Business Review, encontramos que los empresarios que escriben planes de negocios tienen más probabilidades de tener éxito. Sin embargo, aunque esto podría tentar a algunos empresarios a hacer de la redacción de un plan su primera tarea, nuestro estudio posterior muestra que escribir primero un plan es una muy mala idea. Es mucho mejor esperar, no dedicar demasiado tiempo a la redacción del plan y, esto es lo más importante, sincronizar el plan con otras actividades clave de inicio.

Un plan de negocios inicial parece una buena idea desde el principio porque responde preguntas básicas como “¿dónde estamos ahora?”, “¿a dónde queremos llegar?” y “¿cómo vamos a llegar allí?”. Al detallar cómo organizar interdependencias complejas como clientes, competidores, operaciones, logística, marketing y ventas, escribir primero un plan parece programar acciones y fortalecer el vínculo entre las acciones y el rendimiento para la nueva empresa. Y, como mencionamos, la planificación sí tiene valor. En nuestro trabajo anterior, observamos a más de 1.000 start-ups, las separamos en planificadoras y no planificadoras, y descubrimos que los empresarios que planifican tienen más probabilidades de crear una nueva empresa viable.

No obstante, la verdadera clave para tener éxito en los negocios es ser flexible y receptivo a las oportunidades. Los empresarios a menudo tienen que hacer pivotar sus negocios una vez que queda claro que su cliente original no es el cliente correcto, o cuando resulta que su producto o servicio se ajusta mejor en un mercado alternativo. Debido a estas realidades, los planes de negocio escritos al comienzo del proyecto no son más que una fábula. Y escribir un plan requiere tiempo; tiempo que podría dedicar a evaluar las oportunidades. También hay otro peligro de redactar un plan en la fase inicial. Un plan podría simplemente encerrar al empresario en una falsa sensación de seguridad que le impida ver la oportunidad real, en lugar de ver una imaginaria.

Para proporcionar a las empresas emergentes con ayuda concreta y práctica, volvimos a los datos del Panel Study of Entrepreneurial Dynamics II sobre 1.000 aspirantes a empresarios de EE. UU. Usando estos datos representativos, trazamos el intento de los empresarios de crear una nueva empresa viable durante un período de seis años (2005-2011). Al rastrear a estos emprendedores a lo largo del tiempo, tuvimos cuidado en nuestro análisis de controlar los antecedentes de un emprendedor y las condiciones iniciales, como la educación y experiencia previa de un fundador, que sabíamos por nuestras investigaciones anteriores que afectaban a las posibilidades de éxito.

Para controlar estas influencias, utilizamos una conocida técnica estadística para separar a los aspirantes a empresarios en dos grupos: planificadores y no planificadores. Esto nos permitió crear “gemelos estadísticos”: pares de start-ups similares a lo largo de una serie de dimensiones, con la excepción de que una es una planificadora y la otra, no. Como resultado, pudimos identificar sólidamente el impacto que tiene el cronograma del plan de negocios para lograr la viabilidad de la empresa.

Descubrimos que, en promedio, los empresarios más exitosos fueron aquellos que redactaron su plan de negocios entre seis y 12 meses después de decidir iniciar un negocio. Escribir un plan en este período de tiempo aumentó la probabilidad de éxito de la viabilidad del proyecto en un 8%. Sin embargo, escribir uno antes o después demostró no tener un impacto distinguible en el éxito futuro.

A continuación, examinamos cuánto tiempo deben dedicar los fundadores a escribir un plan. Descubrimos que el tiempo óptimo que se tiene que dedicar al plan era de tres meses. Esto aumentó las posibilidades de crear una empresa viable en un 12%. Pasar más tiempo que esto fue inútil, sobre todo porque la información utilizada para recabar información para el plan pierde su veracidad. Invertir solo un mes o dos escribiendo el plan tampoco dio buenos resultados. Si la elección fue entre escribir rápidamente un plan o no escribir un plan, al empresario le fue mejor si no escribía ningún tipo de plan.

Descubrimos que realmente importa si el plan está secuenciado. Escribir un plan junto con las actividades tempranas, como definir el mercado o recopilar información sobre los competidores, no añadió nada a las posibilidades de crear una nueva empresa viable. Escribir un plan cuando el empresario ya había contratado trabajadores u obtenido financiamiento externo fue igual de inútil. De hecho, si se escribe un plan mientras se realizan estas actividades, los empresarios tienen menos posibilidades de alcanzar la viabilidad del proyecto que aquellos que no escribieron un plan.

Descubrimos que el punto ideal para redactar un plan era aproximadamente aquel en el que el empresario hablaba con los clientes, preparaba sus productos para el mercado y pensaba en sus actividades promocionales y de marketing. Comprometerse con un plan junto con estas actividades aumenta en un 27% las posibilidades de que el proyecto de una nueva empresa sea viable.

No obstante, esto debería restarle importancia vital a pasar tiempo escribiendo un buen plan. Para que este sea efectivo, debe detallar cuál es la oportunidad, quiénes son los clientes, por qué los competidores deben tener miedo y cómo opera y gana la compañía.

Sin embargo, lo novedoso de nuestra investigación es que demostramos que el tiempo realmente importa. Nuestro consejo para los emprendedores es que no escriban un plan demasiado pronto, que no le dediquen demasiado tiempo y que se aseguren de que se escriba junto con otras actividades que realmente impulsen el proyecto.

Este es un buen consejo que no solo ayuda a los empresarios, sino también a los gerentes de las organizaciones más grandes en crecimiento que necesitan planificar en contextos (como las start-ups) donde falta información o el entorno es muy incierto.


por
trad. Mariana Díaz

Francis J. Greene

es presidente de emprendimiento en la Escuela de Negocios de la Universidad de Edimburgo.

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