Cuando no deberías globalizarte

Resumen.

Reimpresión: R0812E

Las empresas con estrategias de globalización mal consideradas, dicen Alexander y Korine de London Business School, están preparadas para convertirse en objetivos de ruptura o revisión por parte de los propietarios de acciones activistas. Sin embargo, muchas empresas (especialmente en las industrias desreguladas, de servicios y de fabricación) han hecho suposiciones complacientes sobre la necesidad de globalizarse y avanzar a toda máquina hacia el fracaso. Si hubieran hecho una pausa para responder a tres preguntas sencillas, bien podrían haber evitado sus errores.

¿Existen beneficios potenciales para nuestra empresa? Los movimientos que tienen sentido para algunas empresas no necesariamente funcionan para otras. Redland, fabricante británico de tejas, aprendió esa lección cuando intentó aprovechar sus conocimientos técnicos más allá de su mercado interior, sin darse cuenta de que las prácticas de construcción en ciertos países generaban muy poca demanda de tejas de hormigón. La empresa pudo transferir plenamente la tecnología pertinente, pero no tenía ningún valor hacerlo en esos mercados.

¿Tenemos las habilidades de gestión necesarias? Incluso si existen beneficios potenciales para una empresa, es posible que no esté en condiciones de realizarlos. Aunque el conglomerado industrial BTR había desarrollado una presencia en muchos países, cada unidad de negocio se gestionaba de forma más o menos autónoma. A medida que sus clientes se globalizaban, esperaban un suministro y un soporte coordinados a través de las fronteras. BTR estaba bien posicionada para ofrecer resultados, pero su arraigada cultura bloqueó los intentos de integración global.

¿Los costos superarán los beneficios? Los esfuerzos globales pueden resultar contraproducentes a través de daños colaterales imprevistos. TCL, fabricante chino de productos electrónicos y electrodomésticos, se ha expandido rápidamente en Estados Unidos y Europa a través de una serie de adquisiciones y joint venture. En el camino, la infraestructura de la empresa se ha vuelto inmanejable; el costo de administrarla ha superado los beneficios del aumento de escala y ha provocado grandes pérdidas.


La idea en resumen

La globalización promete ventajas sustanciales como un nuevo crecimiento y escala. Para algunas empresas, ha dado sus frutos generosamente. Pero la manía global también ha cegado a muchas empresas a una dura verdad: las estrategias globales son endiabladamente difíciles de ejecutar.

El paisaje se ha visto plagado de restos de estos desafortunados. DaimlerChrysler y ABN Amro, desmembrados y comprados por accionistas activistas, son ejemplos particularmente dolorosos.

Para escapar de este destino, no asumas que debes globalizarte, dicen Alexander y Korine. En su lugar, determine si una mudanza global tiene sentido para su empresa. Pregunta:

  • ¿Podría la mudanza generar beneficios sustanciales?
  • ¿Tenemos las capacidades (por ejemplo, experiencia en integración posterior a una fusión) necesarias para obtener esos beneficios?
  • ¿Los beneficios superarán los costos (como la complejidad que conlleva la coordinación de operaciones internacionales de gran envergadura)?

Un sí a estas preguntas sugiere globalizar quizás ser adecuado para ti.

La idea en la práctica

Tres preguntas que debe hacerse antes de globalizarse

¿Podría la estrategia generar beneficios sustanciales para nuestra firma? La carrera global puede llevarte a sobrestimar el tamaño del premio. Ejemplo:

Redland, fabricante británico de tejas de hormigón, se expandió por todo el mundo para aprovechar sus conocimientos técnicos más allá de su mercado local. Pero a menudo buscaba oportunidades en países (como Japón) donde las prácticas de construcción locales generaban poca demanda de tejas de hormigón. Por lo tanto, no tenía ningún valor transferir su tecnología a tales mercados.

¿Tenemos las capacidades necesarias para lograr esos beneficios? A menudo, las empresas carecen de las habilidades necesarias para desbloquear el cofre que contiene el premio. Ejemplo:

La adquisición por parte de la empresa taiwanesa de electrónica de consumo BenQ del negocio de dispositivos móviles de Siemens fracasó porque BenQ carecía de habilidades de integración. No podía conciliar las culturas incompatibles de las dos empresas ni integrar actividades de I+D en las dos entidades. La unidad alemana de BenQ se declaró en quiebra en 2006.

¿Los beneficios superarán los costos? El costo total de globalizarse puede reducir incluso un premio considerable. Ejemplo:

TCL, fabricante chino de televisores y teléfonos móviles, se ha expandido rápidamente en Estados Unidos y Europa mediante adquisiciones y joint venture. Ahora cuenta con numerosas sedes de I+D, centros de I+D, bases de fabricación y organizaciones de ventas. El costo de administrar esta compleja infraestructura ha superado los beneficios del aumento de la escala, lo que ha generado grandes pérdidas para TCL y varios de sus socios de joint venture.

Tres industrias con desafíos particulares de globalización

  • Industrias desreguladas. Las industrias que antes eran propiedad del Estado (telecomunicaciones, servicios públicos) se han globalizado tras la desregulación para estimular el crecimiento y escapar de la dura competencia en el país. Suponen que pueden utilizar sus competencias existentes en nuevos mercados para lograr economías transfronterizas. Sin embargo, ha sido difícil, por ejemplo, para las empresas de servicios públicos optimizar los flujos de electricidad a través de redes no coordinadas.
  • Industrias de servicios. Muchas empresas de servicios (minoristas, seguros) se globalizan para generar crecimiento más allá de los mercados nacionales amenazados por rivales extranjeros. Sus estrategias dependen de la coordinación de personas o procesos, lo que no es tarea fácil. Wal-Mart, por ejemplo, ha tenido dificultades para que sus empresas asociadas y empleados en el extranjero adopten sus métodos de trabajo.
  • Industrias manufactureras. Para los fabricantes de automóviles y equipos de comunicaciones, por ejemplo, las fusiones y asociaciones globales parecen ofrecer el tamaño necesario para competir contra rivales en consolidación. Sin embargo, las complejidades de la integración pueden provocar retrasos en el logro de esos beneficios. Por lo tanto, estas empresas se han vuelto vulnerables a la desaceleración económica, que limita su capacidad de pagar por la expansión y la consolidación.

Algunos consideran que la globalización económica es la mejor esperanza para la estabilidad mundial, mientras que otros la mayor amenaza. Pero casi todo el mundo acepta que las empresas de todo tipo deben aceptarlo. Incluso las empresas más pequeñas, impulsadas por los mercados financieros, por los banqueros y consultores de inversión, por los medios de comunicación y por los movimientos que ven que hacen sus rivales, sienten el imperativo estratégico de globalizarse de una forma u otra. Aunque la actual crisis financiera está frenando esa actividad, es probable que persista la presión sobre las empresas para que se globalicen.

Con esta sensación de inevitabilidad, es fácil olvidar los graves errores que algunas empresas han cometido a causa de sus estrategias globales. La firma holandesa de servicios financieros ABN Amro, por ejemplo, adquirió bancos en numerosos países pero no logró la integración necesaria para generar valor con su red internacional. AES, una empresa energética estadounidense que opera 124 plantas de generación en 29 países de los cinco continentes, ha luchado en los últimos años para demostrar que vale más que la suma de sus unidades geográficas individuales. Daimler-Benz se fusionó con Chrysler en 1998 para crear un Welt AG—una corporación mundial— pero nunca alcanzó el poder sobre los mercados y proveedores que esta posición global debía ofrecer.

Y hoy en día, las empresas no siempre pueden atribuir sus errores a la experiencia y seguir adelante. Los rivales de la industria y los propietarios de acciones activistas obligan cada vez más a las empresas a deshacer sus inversiones internacionales —a pesar, en muchos casos, de la aprobación temprana de los analistas y del mercado— e incluso a despedir a los equipos de alta dirección que las hicieron. ABN Amro fue desmembrado el año pasado por el Royal Bank of Scotland, Fortis y Banco Santander, en gran medida por líneas geográficas. El precio de las acciones de AES ha caído desde el entusiasmo inicial de los inversores por su estrategia de globalización, y algunos asesores de inversiones piden que la empresa se divida en tres o más partes. El arquitecto del acuerdo de DaimlerChrysler, el CEO Jürgen Schrempp, finalmente cedió a la presión de los accionistas y renunció, liberando a su sucesor para vender Chrysler al gigante de capital privado Cerberus en 2007.

De hecho, creemos que las empresas con estrategias de globalización mal consideradas están preparadas para convertirse en los próximos objetivos de ruptura o revisión corporativa por parte de los propietarios de acciones activistas, al igual que las empresas con estrategias de diversificación empresarial mal pensadas eran objetivos en el pasado. Los activistas actuales incluyen firmas de capital privado, fondos de cobertura y fondos de pensiones tradicionales, y ejercen influencia a través de diversos medios, desde el uso vocal de la plataforma ofrecida por una participación minoritaria hasta la adquisición total y la venta masiva.

De acuerdo, incluso los mejores equipos ejecutivos van a cometer errores en un entorno empresarial tan complejo como el actual, y nadie negaría que las fuerzas que impulsan la globalización son poderosas y que los beneficios empresariales de convertirse en un actor global pueden ser enormes. Lo que nos preocupa es que tantas empresas parecen compartir suposiciones incuestionables sobre la necesidad de globalizarse y se ven arrulladas por la aparente seguridad en los números a medida que avanzan hacia un posible desastre. Destacamos en este artículo varias industrias en las que esta mentalidad ha prevalecido y una serie de empresas que han pagado un alto precio por adoptarla.

Evitar estrategias desafortunadas

Las empresas han tenido ambiciones internacionales al menos desde la fundación de las compañías británicas de las Indias Orientales y de la Bahía de Hudson en el siglo XVII. Las corporaciones verdaderamente globales comenzaron a aparecer a principios del siglo pasado, y su número ha crecido, con éxitos y fracasos en el camino, desde entonces.

Sin embargo, la eliminación acelerada de las barreras políticas y reglamentarias al comercio y la inversión transfronterizos en los últimos 15 años, junto con el advenimiento de la tecnología que permite a las empresas realizar negocios en todo el mundo las 24 horas del día, ha hecho de la presencia global un requisito generalmente aceptado en muchos industrias. Desde finales de la década de 1990 en adelante, con una breve pausa durante el mercado bajista de 2001—2003, hemos sido testigos de una precipitación de las empresas hacia la globalización: las inversiones extranjeras directas están en niveles récord, las asociaciones y adquisiciones transfronterizas están creciendo, el abastecimiento mundial sigue aumentando y la búsqueda de los clientes de las economías emergentes crece cada vez más acalorado.

Aunque estos movimientos han beneficiado —o al menos no han dañado irreparablemente— a muchas empresas, estamos empezando a ver consecuencias. A veces las empresas han fracasado porque sus estrategias globales estaban profundamente equivocadas, otras veces porque la ejecución era más difícil de lo previsto.

Creemos que muchos fracasos podrían haberse evitado —y se habrían evitado en el futuro— si las empresas abordaran seriamente tres preguntas aparentemente sencillas.

1. ¿Existen beneficios potenciales para nuestra empresa?

El hecho de que un movimiento tenga sentido para un rival o para empresas de otros sectores no significa que tenga sentido para tu propia empresa o industria. La carrera por la globalización a veces lleva a la gente a sobrestimar el tamaño del premio.

El fabricante británico de tejas Redland, por ejemplo, se expandió agresivamente por todo el mundo a partir de la década de 1970 con el objetivo de aprovechar sus conocimientos técnicos más allá de su mercado local. El problema: a menudo buscaba oportunidades en países como Estados Unidos y Japón, donde las prácticas de construcción locales generaban muy poca demanda de tejas de hormigón. Aunque la empresa pudo transferir plenamente la tecnología pertinente, no tenía ningún valor hacerlo en esos mercados.

2. ¿Tenemos las habilidades de gestión necesarias?

Incluso si existen beneficios potenciales para su empresa, es posible que no esté en condiciones de realizarlos. Las ventajas teóricas de la globalización (economías de escala, por ejemplo) son endiabladamente difíciles de lograr en la práctica, y las empresas a menudo carecen de la clave de gestión necesaria para desbloquear el cofre que contiene el premio.

Incluso si existen beneficios potenciales para su empresa, es posible que no esté en condiciones de realizarlos.

A finales de la década de 1990, el conglomerado industrial BTR había desarrollado una presencia en muchos países. Sin embargo, cada unidad de negocio se gestionaba como una entidad en gran medida autónoma, con una estricta rendición de cuentas sobre los beneficios y poco estímulo para trabajar con otros. Este enfoque tenía sentido en un mundo fragmentado, pero a medida que los clientes de BTR se globalizaban, esperaban un suministro y un soporte coordinados a través de las fronteras. Aunque la oportunidad era clara y BTR parecía estar bien posicionada para aprovecharla, a la empresa le resultó imposible implementar un enfoque tan ajeno a sus tradiciones. Incluso después de un cambio de CEO y otros altos funcionarios, la cultura de la empresa bloqueó los intentos de integración global, y la fusión de 1999 con Siebe fue vista por muchos analistas como una admisión de que BTR simplemente no podía hacer los cambios necesarios.

3. ¿Los costos superarán los beneficios?

Incluso si es capaz de aprovechar los beneficios de una mudanza global, el daño colateral imprevisto a su empresa puede hacer que el esfuerzo sea contraproducente. Con demasiada frecuencia, las empresas no ven que el costo total de la globalización puede eclosionar incluso un premio considerable, por ejemplo, cuando un esfuerzo por armonizar las prácticas de las unidades de negocio nacionales aleja a los clientes o distrae a los equipos de gestión nacionales de las necesidades de sus mercados.

La creciente complejidad de la gestión de las operaciones internacionales también es una amenaza. TCL, fabricante chino de productos electrónicos y electrodomésticos, se ha expandido rápidamente en Estados Unidos y Europa a través de una serie de adquisiciones y joint venture. Como resultado de los acuerdos de los últimos años con Thomson y Alcatel, TCL se ha encontrado con cuatro sedes de I+D, 18 centros de I+D, 20 bases de fabricación y organizaciones de ventas en 45 países. El costo de administrar esta infraestructura ha superado los beneficios del aumento de escala y ha dado lugar a grandes pérdidas para ambas joint venture.

El canto de sirena de la globalización

Las empresas se olvidan de hacerse estas preguntas aparentemente obvias debido a sus suposiciones complacientes sobre las virtudes de globalizarse, suposiciones que se ven reforzadas por mensajes seductores del mercado de valores, entre otros lugares. Aunque el canto de sirena de la globalización ha atraído a empresas de todo tipo a este arriesgado espacio estratégico, recientemente la llamada ha sido particularmente insidiosa en ciertos contextos industriales, tres de los cuales describimos aquí. (Para obtener una descripción de cómo un imperativo de gestión como «Ser más global» puede propagarse rápidamente, consulte la barra lateral «Susceptibilidad a las modas de gestión»).

Industrias desreguladas.

Muchas empresas de industrias que antes eran propiedad del Estado, como las telecomunicaciones, los servicios postales y los servicios públicos, han respondido a la desregulación con medidas globales agresivas. Frente a oportunidades de crecimiento limitadas y a menudo a una competencia cada vez mayor en sus mercados nacionales, las empresas han aceptado que la expansión geográfica es la mejor forma de ejercer su nueva libertad estratégica. Estas empresas, según el argumento, pueden aplicar las competencias existentes (proporcionar comunicación de voz y datos, entregar cartas y paquetes, distribuir electricidad y agua, e incluso lidiar con el proceso de desregulación en sí) en nuevos mercados. Disfrutarán de ahorros significativos al compartir recursos en sus operaciones internacionales mientras «se apegan a su tejido». Este último punto —la importancia de centrarse en lo que saben hacer— es una parte clave del argumento, ya que la diversificación no relacionada, en sí misma una estrategia ampliamente promocionada, ha sido desacreditada en gran medida.

Esta lógica aparentemente sólida ha resultado en muchos casos sobrevendida por los banqueros de inversión o simplemente endeble. Con frecuencia, las empresas pagan demasiado para entrar en los mercados extranjeros. Además, muchas de las industrias desreguladas son «glocales», es decir, las expectativas de los clientes, los entornos operativos y las prácticas de administración de lo que parecen ser servicios estándar a nivel mundial pueden variar mucho según la ubicación. La distribución del agua, por ejemplo, puede que no sea la misma industria en los entornos regulatorios de dos países diferentes. Además, las economías transfronterizas, si es que existen, pueden ser difíciles de lograr. Es difícil, por ejemplo, optimizar los flujos de electricidad a través de redes no coordinadas.

Ante estos desafíos, varias empresas han tenido problemas o han revertido sus movimientos globales. Kelda, una empresa de agua del Reino Unido, vendió su negocio en EE. UU. seis años después de adquirirlo porque las diferencias en los precios, las regulaciones medioambientales y la distribución demostraron ser tan grandes que el negocio solo podía gestionarse de forma independiente.

Debido en parte a las diferencias nacionales en el comportamiento de los clientes, Deutsche Telekom ha terminado dirigiendo su unidad estadounidense, T-Mobile USA, como un negocio completamente independiente que podría venderse en cualquier momento. El operador rival de telecomunicaciones Vodafone se ha visto obligado por propietarios insatisfechos a descargar su filial japonesa, J-Phone.

Deutsche Post, al crear una red internacional de servicios de correo, correo urgente y logística, pagó en exceso significativamente por los servicios de entrega urgente de los Estados Unidos DHL y Airborne. El antiguo monopolio estatal de Alemania también ha tenido grandes dificultades para integrar la cultura de gestión empresarial de DHL con la suya propia. Algunos analistas valoran la suma de los negocios separados de Deutsche Post como un 25% mayor que el valor de mercado de la empresa, una evaluación que probablemente aumentará la presión para que algunas de esas empresas se desprendan.

Industrias de servicios.

Las empresas de sectores de servicios tradicionalmente nacionales y fragmentados, como el comercio minorista, la banca de consumo y los seguros, han visto la globalización como una forma de hacer realidad economías de escala y de generar crecimiento más allá de los propios mercados nacionales frente a una incursión de competencia extranjera. En algunos casos, la globalización parece tener sentido porque los clientes y proveedores también se están volviendo más globales.

Sin embargo, al igual que en las industrias desreguladas, el cliente «global» puede ser más nacional de lo previsto. Además, obtener economías de escala transfronterizas requiere habilidades de gestión y experiencia de las que carecen muchas empresas. Por ejemplo, atender a un cliente verdaderamente global de forma coherente desde varias oficinas nacionales no es tarea fácil.

Las empresas de servicios que buscan captar los beneficios de una estrategia de globalización deben, al igual que las empresas de sectores desregulados, prestar atención a una combinación de factores globales y locales. Las compras pueden beneficiarse de una coordinación cuidadosa a través de las fronteras, pero el marketing y las ventas pueden sufrir una estandarización excesiva. Ciertos servicios viajan mucho mejor que otros que parecen notablemente similares. En el comercio minorista de calzado, por ejemplo, las ofertas dirigidas a los ricos o a los jóvenes son mucho más globales que las destinadas al mercado intermedio, que sigue siendo obstinadamente local.

En las empresas de servicios, muchos de los desafíos de implementación de una estrategia global implican la coordinación de personas o procesos. Wal-Mart, por ejemplo, ha tenido dificultades para que sus empresas asociadas y empleados en el extranjero adopten sus rutinas de trabajo. El imperio global de ABN Amro fue desmantelado por los depredadores porque el negocio internacional era un conjunto de operaciones en su mayoría no relacionadas en países que iban desde Brasil hasta Mónaco. La empresa logró pocas economías de escala: en marketing, por ejemplo, no disfrutó de las eficiencias resultantes de una sola marca global, porque los bancos locales conservaban en su mayoría sus nombres originales. Además, sus intentos de compartir sistemas de información, procesos de gestión y otros fragmentos de infraestructura se retrasaron repetidamente y luego se implementaron al azar, lo que generó pocos ahorros.

Los resultados de las estrategias globales de otras empresas de servicios no han sido tan desesperados, pero siguen estando por debajo de las expectativas. Starbucks ha perseguido el crecimiento internacional a un ritmo vertiginoso, a pesar de que los márgenes en el extranjero han sido tan solo la mitad de los de las operaciones estadounidenses de la compañía. Axa, el grupo global de seguros francés, ha disfrutado de un rendimiento financiero satisfactorio de sus numerosas unidades en todo el mundo, pero hasta el momento no ha podido reducir su base de costos globales ni implementar innovaciones convincentes, como su programa de anualidades variables de EE. UU., a nivel internacional. Por lo tanto, aunque la estrategia de globalización no ha destruido el valor, tampoco ha añadido tanto como se había previsto originalmente.

Industrias manufactureras.

Durante la última década, las empresas de las industrias manufactureras, como los automóviles y los equipos de comunicaciones, han considerado necesaria una rápida consolidación transfronteriza para sobrevivir. Las fusiones y asociaciones globales parecen ser la única forma de que las empresas obtengan el tamaño necesario para competir contra rivales en consolidación, reducir su dependencia de los mercados nacionales y obtener economías de escala manufactureras.

Estos beneficios, aunque podría decirse que son más fáciles de lograr que los que buscan las empresas de servicios (porque las diferencias locales parecen menos problemáticas), a menudo se ven compensados por desafíos operativos y organizativos. Las complejidades de integrar organizaciones y operaciones pueden provocar retrasos o fallos costosos. Y las empresas no han tenido el lujo de tener mucho tiempo para aprovechar los beneficios de la integración. Confiando en que los beneficios del tamaño y la escala se reduzcan rápidamente a los resultados finales, muchos fabricantes se han vuelto particularmente vulnerables a las desaceleraciones económicas, que limitan su capacidad de pagar por la expansión y la consolidación antes de que una relación deuda-capital creciente obligue a sus equipos ejecutivos a ceder el control a los financieros o a los nuevos directivos.

La fusión de Daimler-Benz y Chrysler es un ejemplo de este problema: los fabricantes de automóviles alemanes y estadounidenses eran diferentes en casi todos los aspectos, desde la cultura de la empresa hasta las prácticas de compra, y nunca pudieron obtener beneficios tales como los ahorros prometidos de miles de millones de dólares provenientes del suministro común administración.

La adquisición por parte de la empresa taiwanesa de electrónica de consumo BenQ del negocio de dispositivos móviles de Siemens siguió una historia similar, incluida la incompatibilidad de culturas y procesos, así como dificultades para integrar las actividades de I+D. En un eco inquietante de la lucha de Daimler-Benz y Chrysler para fusionarse, BenQ no visitó los talleres y las líneas de producción de Siemens antes de cerrar el acuerdo, basándose únicamente en documentos de diligencia debida. Aunque BenQ sigue activo en equipos móviles, su unidad alemana se declaró en quiebra en 2007.

En ambos casos, y en muchos otros, la lógica estratégica de la globalización era tenue y escasean las aptitudes necesarias para implementar una estrategia de globalización de manera efectiva.

Un peligro continuo

No estamos diciendo que todas las estrategias de globalización sean defectuosas. Telefónica, antiguo monopolio telefónico español, se ha expandido con éxito en gran parte del mundo de habla hispana. En los últimos cinco años, el negocio de Finanzas Comerciales de General Electric se ha trasladado rápida y eficazmente a docenas de mercados no estadounidenses. La innovadora alianza de Renault con Nissan ha demostrado ser beneficiosa para los fabricantes de automóviles franceses y japoneses.

Pero centrarse en estos casos de éxito solo refuerza la idea convencional de que una estrategia de globalización es un requisito general para hacer negocios, lo que a su vez lleva a muchas empresas a escrutar insuficientemente sus iniciativas globales propuestas. (Para una discusión sobre uno de los casos más graves de globalización fallida, consulte la barra lateral «La caída de Royal Ahold»).

Esperamos que esta tendencia continúe, ya que las empresas de diversos sectores siguen imprudentemente estrategias globales. Tomemos como ejemplo la emergente industria de las energías renovables: empresas que desarrollan tecnologías para biocombustibles, energía solar y energía eólica. Hemos hablado con ejecutivos que, apresurados para establecer una posición global en este campo en auge, están planeando una rápida expansión en los próximos años en África, Asia y América Latina, y subestiman por completo los desafíos de gestión involucrados. Muchos, tras los aplausos iniciales de los mercados financieros, encontrarán sus estrategias concebidas apresuradamente desafiadas por los activistas.

También prevemos que los problemas se repitan en las industrias que antes se apresuraron a adoptar estrategias de globalización, con propietarios de acciones activistas dispuestos a abalanzarse sobre las empresas cuando aparezca evidencia de malas decisiones de gestión. Los accionistas activistas ya han tomado posiciones significativas en algunas empresas mencionadas en este artículo. No obstante, otras empresas objetivo, tal vez no están del todo maduras para la intervención directa —y que están temporalmente protegidos de los ataques de la actual crisis crediticia y los turbulentos mercados de renta variable— están siendo discutidas en las salas de juntas de sus rivales y en los comités de inversión de los fondos de pensiones y las firmas de capital privado.

Irónicamente, algunos depredadores, habiendo detectado las debilidades de las estrategias globales de otras empresas, pueden estar a punto de caer en la misma trampa. Por ejemplo, el Royal Bank of Scotland es conocido por su exitosa adquisición en 2000 de NatWest, un rival mucho mayor en el Reino Unido, y por la posterior revisión de la cultura de su objetivo. Sin embargo, a RBS le puede resultar difícil lograr resultados similares con los activos bancarios dispares —repartidos en más de 50 países— que adquirió de ABN Amro. Y aunque los recientes rescates gubernamentales de RBS y Fortis no son un resultado directo de las estrategias internacionales de las empresas, la adquisición de activos de ABN Amro estiró sus balances y las hizo más vulnerables a la crisis financiera.

También nos preocupa que los accionistas y las firmas de capital privado puedan reproducir estrategias de globalización defectuosas en sus propias carteras. El mayor de estos actores está ahora más diversificado, tanto en el tipo de negocio como en la huella internacional, que muchos de los conglomerados gigantes de hace 30 años que posteriormente se dividieron y vendieron. De hecho, al contemplar un paisaje plagado de restos de empresas desmembradas debilitadas por estrategias de globalización fallidas, hay que preguntarse: ¿Podrían los depredadores de hoy ser la presa del mañana?

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