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Cuando los valores de la empresa se contra

Los empleados pueden poner su propio giro en su visión, y eso puede ser desastroso.
Cuando los valores de la empresa se contra

John Bryant tenía en mente un tipo diferente de empresa cuando lanzó Maverick Advertising en 1989. Repelido por el pretencioso y despiadado mundo de las agencias publicitarias de renombre, Bryant construyó Maverick sobre un conjunto de valores fundamentales que rechazaban expresamente el modelo de Madison Avenue, valores que rechazaban la pretensión y la extravagancia y, en cambio, abarcaban la pertenencia, el crecimiento de los empleados, la diversidad y el equilibrio entre la vida laboral y personal.

Bryant ubicó las oficinas de Maverick en un modesto distrito de almacenes y le dio a cada miembro de su pequeño personal una camisa festiva de la empresa con un logotipo en la parte posterior y su nombre cosido en el bolsillo delantero, como camisas que usan los mecánicos. Proporcionó un plan de participación en las ganancias para toda la empresa, salarios por encima del mercado y beneficios como almuerzo gratis el viernes, y animó a la gente a volver a casa a las seis en punto. Reclutó empleados cuyas razas, orígenes y estilos de vida variados transmitían el compromiso de Maverick con la diversidad, y los fines de semana dejó que una organización juvenil minoritaria usara las oficinas de la compañía. Habló apasionadamente con todo el mundo sobre los valores orientados a las personas de Maverick y los promocionó en carteles de la empresa, materiales para clientes y el manual del empleado.

En resumen, Bryant hizo todo bien. Y según todos los relatos, Maverick en sus primeros años era un excelente lugar para trabajar: los empleados estaban motivados, eran leales, trabajaban duro y estaban entusiasmados con la empresa y los ideales promovidos por Bryant.

Luego comenzaron las denuncias y los señalamientos con el dedo.

¿Qué salió mal?

Maverick es una empresa real y John Bryant su verdadero CEO, aunque sus nombres han cambiado. Estudiamos dinámica de grupo en la joven empresa, ya que creció de 12 a 30 empleados entre 1994 y 1999. En docenas de visitas y entrevistas, registramos un cambio notable en la forma en que el personal percibe a la empresa y a su líder.

Como era de esperar, la mayoría de los empleados dijeron que los valores de Maverick estaban entre las mejores cosas de la empresa. Pero cuando se les pidió que describieran las peores cosas de la empresa, los valores también salieron a primer plano. Los empleados consideraron que el CEO había violado las creencias que él mismo expresaba: una incongruencia, dijeron, que socavaba su compromiso y creatividad. A medida que exploramos esta aparente contradicción, desenfundamos una curiosa dinámica que todo ejecutivo haría bien en considerar: cuando los empleados perciben que las decisiones de un líder están en desacuerdo con los valores de la empresa, incluso cuando no lo están, se apresuran a concluir que el líder carece de compromiso personal con los valores. Se le ve como un hipócrita.

Cuando los empleados perciben que las decisiones de un líder están en desacuerdo con los valores de la empresa, llegan rápidamente a la conclusión de que el líder es un hipócrita.

En el caso de Maverick Advertising, la percepción de los empleados de su líder cambió drásticamente tras un acontecimiento fundamental: la decisión de Bryant en 1995 de hacer crecer la empresa, duplicando su personal y sus proyectos. Para Bryant, la expansión fue una forma de proporcionar oportunidades de crecimiento a los miembros del personal y ofrecer mayores recompensas a quienes participaron en el plan de participación en los beneficios de la compañía. Pero los empleados adoptaron un punto de vista muy diferente. Vieron que el plan estaba motivado por la codicia. Y temían que erosionara los valores de la empresa al ampliar la brecha de compensación y perturbar la estrecha comunidad de la empresa. Otros acontecimientos presentaron quejas similares. Cuando Bryant decidió dar a cuatro empleados a largo plazo acciones de la empresa, una recompensa sin precedentes por su extraordinaria lealtad y su arduo trabajo, algunos empleados lo vieron como una violación del compromiso de Maverick con la igualdad. Otros lo vieron como una afrenta al compromiso de la compañía con la diversidad, porque tres de los cuatro nuevos accionistas eran hombres blancos. Incluso la compra de una nueva casa por parte de Bryant en un barrio acomodado consternó al personal, que consideró que era una violación del valor de la empresa de la falta de pretensiones. Estas, junto con otras infracciones percibidas de valores, alimentaron la creciente desilusión del personal. Los empleados, sin embargo, nunca compartieron sus percepciones negativas con el CEO, lo que lo dejó en gran medida inconsciente de su dolor y frustración compartidos.

Dos formas de hacerlo

Mientras sondeábamos el sentido de traición de los empleados, una cosa quedó clara: el anuncio de Bryant de sus planes de expandir la compañía marcó el comienzo del descontento del personal. Después de eso, los miembros del personal comenzaron a evaluar todas sus decisiones contra su sentido de los valores de la compañía, y cuando las decisiones y los valores no parecían alinearse, asumieron reflexivamente que a Bryant no le importaba. Solo unos pocos miembros del personal se detuvieron a considerar otras explicaciones de las aparentes transgresiones de Bryant.

¿Cómo pudieron Bryant y su personal haber tenido tomas tan diferentes de su compromiso con los valores de la compañía? La desconexión, encontramos, se debió en parte a la comprensión sorprendentemente diferente que Bryant y sus empleados tenían de los valores. Con el tiempo, los empleados tejieron sus propias interpretaciones e ideologías en los valores, extendiéndolos mucho más allá de las intenciones originales de Bryant. El personal, por ejemplo, llegó a creer que Maverick rechazaba las jerarquías; Bryant, de hecho, no había dicho tal cosa. Aunque propugnó el crecimiento y la pertenencia de los empleados y rechazó la pretensión, no equiparó estos valores con la eliminación del rango. Del mismo modo, Bryant no expuso explícitamente las nociones expansivas de los empleados sobre la comunicación abierta y el empoderamiento, sino que se basan en las propias interpretaciones de los empleados. Por lo tanto, los valores profundamente arraigados que Bryant promovió finalmente lo sabotearon.

Aunque este estudio se centró en una pequeña empresa de servicios profesionales, los problemas de Maverick proporcionan lecciones para cualquier organización basada en valores. Un líder se medirá en función de sus valores percibidos, por lo que debe asegurarse de que los empleados y la dirección compartan una comprensión de cuáles son esos valores. Como muestra la experiencia de Bryant, permitir que los empleados interpreten los valores de la empresa por sí mismos puede hacer que los líderes fracasen. Los directivos deben abrir el diálogo sobre los valores con el personal y debatirlos de forma sistemática y concreta. Como parte de ese proceso, los gerentes deben solicitar comentarios con regularidad para exponer cualquier desconexión entre lo que dicen y lo que escuchan los empleados.

Es poco probable que los miembros del personal opinen voluntariamente y les digan a los líderes cuando creen que se han violado los valores de la empresa. Como resultado, los líderes deben trabajar diligentemente para invitar a la discusión. Necesitan preguntar regularmente a las personas qué piensan y sienten y ser abiertos sobre sus propios sentimientos para que los empleados se sientan cómodos expresando sus inquietudes. Como puede atestiguar John Bryant, si existe la más mínima posibilidad de que un líder sea visto como un hipócrita, debería explicar sus acciones y luego abrir la palabra a un diálogo genuino y seguro. Puede ser difícil para un líder escuchar la verdad de sus empleados, pero buscar comentarios honestos puede ser la única forma de evitar un desastre.


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