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Cuando los tiempos se ponen difíciles, ¿qué pasa con la TQM?

Los gerentes pueden necesitar reconsiderar los programas de calidad de la década de 1980 a raíz de la reducción de la duración de la década de 1990.
Cuando los tiempos se ponen difíciles, ¿qué pasa con la TQM?

Los altos directivos de Mueller Chemical Company, con sede en Frankfurt, Alemania, esperaron a que el CEO y presidente Dieter Mueller entrara en la sala de conferencias y comenzara la reunión. «Georg, lo vimos venir hace 18 meses», susurró Horst Koblitz, director de gestión de calidad total de MCC. «El fracaso de Ameriton no es motivo para abandonar todo lo que hemos construido en los últimos cinco años. Solo tenemos que mantener nuestro compromiso original con TQM y adaptar el programa a una organización temporalmente más pequeña».

CFO Georg Becker miró a su colega y negó con la cabeza. «No creo que Dieter vaya a verlo así, Horst. Ameriton era nuestro mayor cliente. Representó 35% de las ventas de MCC, y diseñamos el programa TQM para satisfacer sus demandas. Una vez finalizados los despidos, no tendremos tiempo ni recursos para reelaborar una estrategia de TQM. Y no creo que a Dieter le interese nada más que una forma básica y descendente de dirigir la empresa».

«Pero TQM ha funcionado a la perfección durante los últimos cinco años», dijo la directora de división Eva Stichen. «Hemos convertido nuestro sistema de control de procesos en Chem 1 en el mejor de la empresa gracias a TQM. Somos más rentables, los defectos de los productos son casi inexistentes y nuestro historial de seguridad es impecable. Además, Chem 1 nunca suministró Ameriton. ¿Por qué debemos renunciar a un sistema perfectamente bueno ahora?»

«Dieter no va a llegar a la mitad, Eva», respondió Becker. «O mantenemos TQM o no, ya sabes lo inflexible que es con respecto a una cultura corporativa enfocada».

Dieter Mueller entró en la sala y se sentó al frente de la mesa de conferencias. «Como saben, la bancarrota de Ameriton ha sido un golpe aplastante para nuestro negocio», comenzó. «Esto no es algo de lo que nos recuperaremos rápidamente, pero sí nos recuperaremos. Hay otros clientes a los que ganar, y lo haremos a tiempo. En este momento, quiero asegurarme de que podamos seguir satisfaciendo a nuestros clientes actuales con bajo costo y alta calidad. Esto significa apretar nuestras correas y quizás desarrollar nuevos procesos y controles. Se le han dado los detalles de la Reducción de personal, y supongo que no hay más preguntas sobre los despidos. Hoy quiero abordar solo la pregunta de TQM».

Mientras los altos directivos sacaban sus notas, Mueller recurrió a los gráficos que se mostraban en la pared frontal en los que se describieron la productividad a largo plazo y el costo del control de calidad. Señaló el primer incremento en la línea de tiempo. «Hace cinco años, cuando mi padre era presidente, Ameriton exigió que instalásemos un sistema de gestión de calidad total en nuestras plantas químicas para mejorar la calidad de nuestros productos y servicios. Los consultores de Ameriton ayudaron a desarrollar e implementar el plan y, tras un inicio lento, TQM demostró que la inversión valía la pena. La moral de los empleados mejoró drásticamente, al igual que la calidad y la productividad».

Mueller apuntó más arriba en la línea temporal. «Cuando me hice cargo hace dos años, TQM estaba en pleno apogeo. Se realizaron las mediciones adecuadas y la gestión de la calidad total se había convertido en parte de la cultura de nuestra empresa. MCC siguió mejorando, pero Ameriton empezó a flaquear. Ahora Ameriton ya no es cliente y nos encontramos en una situación difícil. Georg Becker ha desarrollado un plan para sustituir TQM por un sistema menos orientado a los empleados. Primero me gustaría que explicara su razonamiento y luego discutiremos la situación. ¿Georg?»

«Antes de que Ameriton comenzara a comprar en MCC, la calidad alemana hablaba por sí misma», dijo Becker mientras volvía una página de su cuaderno. «Nuestros clientes quedaron satisfechos y también nuestros empleados. Con TQM, admito que se produjeron muchos cambios para mejor, pero las distracciones que surgieron con el programa nos han alejado del objetivo original de nuestra empresa: ser el líder del mercado de productos químicos en Europa. Mientras dedicamos nuestro tiempo a organizar equipos, desarrollar sistemas de medición y completar informes de calidad semanales, nuestros competidores se concentraron en las ventas y nos quitaron gran parte de la cuota de mercado europea que habíamos planeado para nosotros mismos. Cuanto más intentamos complacer a Ameriton, más nos distanciamos de nuestros otros clientes.

«Sin duda, la TQM fue un gran enfoque de crecimiento a largo plazo», continuó Becker. «Pero no viene con un plan para la situación en la que nos encontramos ahora».

TQM no viene con un plan para la situación en la que nos encontramos ahora.

«No escucho muchas quejas de DSI o Vonta,» dijo Stichen con severidad. «Claro, al principio perdimos algunos pedidos de ellos y de otros clientes. Pero una vez que establecimos TQM, volvieron. Los trabajadores de Chem 1 tardaron un tiempo en apreciar los procedimientos de TQM, pero sé que no quieren cambiar ahora. Los equipos de trabajo y el plan de pago por desempeño fueron ideas brillantes que funcionaron incluso mejor de lo previsto. Mira el gráfico de productividad. Estas cifras demuestran que no encontraremos un sistema mejor que el que tenemos ahora».

«A Chem 2 y Chem 3 no les importará renunciar», dijo Paul Hebert, gerente de la división Chem 2. «No tener que mostrar a Ameriton los informes trimestrales sobre el costo de la calidad que exigía es una bendición. Es cierto que TQM mejoró nuestra producción, pero a mi gente nunca le gustó trabajar bajo la vigilancia constante de Ameriton. Pensaban que un sistema japonés implementado por una empresa estadounidense no tenía cabida en una fábrica alemana. Y ese premio de empresas vinculadas, similar al de Baldrige que sugirieron, fue burlado, especialmente cuando las órdenes de Ameriton comenzaron a agotarse. En los últimos meses, con poco que hacer, los equipos Chem 2 y 3 comenzaron a derribarse mutuamente. Sabían que el hacha iba a caer e intentaron posicionarse para que no les cayera encima.

«Desafortunadamente, la idea del empoderamiento se nos fue de las manos. Hemos dado demasiada autoridad a los empleados que han sido despedidos. Creo que es bastante obvio que vamos a tener que volver a lo básico. Los gerentes de alto nivel ahora tendrán que intervenir para tomar las decisiones que solían tomar los equipos. Creo que Georg tiene razón, es imposible para nosotros funcionar bajo TQM en este tipo de entorno».

Stichen se aclaró la garganta. «Quizás perder Ameriton es lo mejor que le pudo haber pasado a MCC. A nuestros clientes europeos les gusta nuestro sistema de calidad y ahora recibirán aún más atención con Ameriton. Además, Chem 2 y 3 siempre han tenido problemas con el inventario, la moral y la rentabilidad. Las evaluaciones de desempeño de los equipos de Chem 1 siempre fueron superiores a las de las otras divisiones, y no necesitábamos el escrutinio de Ameriton para que TQM funcionara eficazmente. Acéptalo, Chem 1 está ganando dinero de MCC, y Chem 2 y 3 ya no pueden hacerlo».

«¿A qué te estás metiendo, Eva?» Paul exigió.

«Tal vez, Paul, tengas que repensar la forma en que manejas esas divisiones antes de culpar de todo a TQM. Aquí tenemos la oportunidad de reconstruir Chem 2 y 3 en torno a los mismos suministros Chem 1 del cliente, utilizando Chem 1 como modelo».

Mueller se ha cortado. «¿Qué opinas, Horst? Ha sido tu programa desde el principio».

Koblitz miró por la habitación. «No cabe duda de que nuestro nivel actual de esfuerzos de TQM será difícil de mantener con estos recortes. Y entiendo la amargura que sienten hacia Ameriton los restantes trabajadores de Chem 2 y 3. Los he oído decir: «Si el TQM es tan bueno, ¿por qué Ameriton no lo practicó por sí mismo?» Pero muchos de los que se quejaban lo hacían porque pensaban que iban a perder su trabajo. Recuerde, puede que no les haya gustado la información que acompañaba, pero estos trabajadores estaban a favor de TQM cuando las plantas químicas iban a toda velocidad.

«Nuestro programa de TQM no es la razón por la que Ameriton se fue. Ameriton lo hizo por sí solo. Lo sabes, al igual que nuestros accionistas. Creo que instalar un programa radicalmente nuevo en MCC durante la reestructuración podría ser catastrófico. No podemos dejar que nuestros clientes o nuestros accionistas piensen que estamos en pánico por esta pérdida. Solo tenemos que satisfacer las necesidades del mercado europeo y reestructurar el TQM para nuestra organización más pequeña».

«No estoy tan seguro de que los clientes europeos se queden con nosotros tanto tiempo», dijo Becker. «Reducir los costos con nuestra producción reducida no va a ser fácil. Nos han dejado antes, y hay muchos otros proveedores a los que recurrir.

«Dices que TQM empodera a los empleados», continuó Becker. «Pero, Horst, no entiendes el costo de administrar ese empoderamiento. Tendremos que crear nuevos equipos, lo que implicará un poco de reciclaje y, al mismo tiempo, aseguraremos a los empleados que no los despedirán más adelante. Estoy de acuerdo en que TQM no falló, lo hizo Ameriton. Pero hacer que los trabajadores restantes lo crean podría resultar imposible.

«Lo siento, Horst», dijo Becker. «Simplemente no tenemos tiempo para afinar. Además, Ameriton instaló nuestro programa TQM. ¿Quién tiene la experiencia para que funcione en una organización más pequeña? ¿Tú? No, tendríamos que traer a alguien y no estamos en condiciones de contratar».

«Ese es un buen punto, Georg», dijo Mueller mientras se levantaba de la mesa. «Todos habéis hecho buenos puntos. Obviamente, esto va a ser necesario seguir discutiendo. Me reuniré con la junta esta tarde para repasar los recortes y lo que hemos discutido aquí. Volvamos a reunirnos a las seis de la tarde para repasar la reorganización y luego decidiremos si TQM formará parte de ella».

¿Puede TQM sobrevivir en la empresa química Mueller Chemical Company?

Keith Ferrazzi se especializa en provocar cambios radicales en las organizaciones de Deloitte y Touche en Chicago, Illinois.

Es evidente que Mueller Chemical Company carece de instalaciones para un cambio rápido y fluido. Como se queja el CFO Georg Becker, la iniciativa TQM de MCC «no viene con un plan para la situación en la que nos encontramos ahora». Si hubiera existido un plan, el cambio estratégico al que se enfrenta MCC ahora se habría previsto y no habría habido necesidad de una reunión tan reactiva sobre el destino de la MTC. La iniciativa TQM podría haberse reorientado y adaptado al entorno emergente cuando comenzó a desarrollarse hace 18 meses cuando Ameriton empezó a flaquear. La gente de MCC, especialmente los de ventas, deben haber sabido lo que le espera a Ameriton. Hay pocas excusas para los responsables de la toma de decisiones en MCC que fueron sorprendidos por sorpresa. Y ahora deben recurrir a los principios de la reingeniería y la TQM para que MCC vuelva a encarrilarse y posicionar a la empresa para que nunca vuelva a ser atrapada así.

Los altos directivos de MCC, dirigidos por Dieter Mueller, deben comprometerse con la creación de lo que algunos de nosotros en Deloitte y Touche hemos denominado una «empresa adaptable». Esto combina los principios de una iniciativa de TQM implementada correctamente y la urgencia de la reingeniería para lograr la flexibilidad necesaria en el mercado actual.

La situación en MCC es similar a la de una empresa estadounidense de plásticos que se encontró casi en bancarrota y recientemente solicitó la ayuda de Deloitte y Touche para realizar una Reducción de personal de emergencia. Después de trabajar con la empresa, descubrimos lo que muchas empresas están descubriendo este año: la reducción de personal es solo una pequeña parte de la transición hacia la rentabilidad. La empresa de plásticos necesitaba una reingeniería inmediata y radical de la forma en que entregaba sus productos y servicios. Al igual que MCC, no podía permitirse esperar los cinco años retóricos que muchos afirman que son necesarios para obtener resultados tangibles. También contaba con al menos un ejecutivo menos comprometido, como Becker de MCC, que no veía cómo la implementación de TQM podía estar estrechamente ligada al cambiante entorno empresarial externo. Algunos de la empresa de plásticos creían que una iniciativa de reingeniería durante una Reducción de personal sería demasiado difícil y que la reestructuración estaba causando tanto alboroto que las filosofías de TQM no podían implementarse a tiempo para ayudar a la empresa. Pero descubrimos que una reestructuración suele ser el mejor momento para empezar a crear esta empresa adaptable. Los sistemas de las empresas ya están bajo escrutinio y, como ocurre ahora en MCC, la urgencia ya es reconocida por todos. La gente es consciente de las fuerzas externas que trabajan en contra de la empresa y se unirán para salvarla.

Una reestructuración suele ser el mejor momento para crear una empresa adaptable.

Becker sugiere que la velocidad de implementación en MCC aumentaría en un sistema menos impulsado por los empleados, pero ocurre todo lo contrario. Ciertamente, las decisiones se pueden tomar más rápidamente en una estructura jerárquica y autoritaria. Pero la validez, la aceptación y la implementación definitiva de una decisión se realizan más rápidamente cuando los empleados comprenden y aceptan la decisión. Los empleados también deben sentirse responsables. En la empresa de plásticos, hemos sido testigos de la inclinación natural de la dirección a controlar la autoridad durante una crisis. Había que tomar una serie de decisiones difíciles a nivel ejecutivo y, sin duda, era necesario ejercer el control. Pero es demasiado fácil seguir el camino de Becker y recurrir a los malos hábitos en una crisis. Durante varios años antes de la crisis, la empresa de plásticos había logrado aumentar la responsabilidad y la responsabilidad de sus empleados de primera línea, lo que resultó en reducciones sustanciales de costos y una disminución de la rotación de empleados. La violación de esa confianza habría retrasado varios años a la gerencia en sus relaciones con los empleados. En cambio, las vías de comunicación se mantuvieron abiertas a toda costa y la exitosa iniciativa de empoderamiento se reorientó para ayudar a facilitar los difíciles cambios que debían hacerse. De hecho, la empresa asignó muchas de las decisiones de diseño organizacional a los gerentes generales, lo que permitió una respuesta más rápida a la información de los clientes, que se entendió mejor a ese nivel.

Horst Koblitz tiene toda la razón; el fracaso de Ameriton no es motivo para abandonar todo lo que MCC ha construido en los últimos cinco años. Los principios de TQM se aplican en una organización de cualquier tamaño. Una vez que los empleados están familiarizados con las herramientas de TQM, necesitan saber dónde centrar sus esfuerzos y estar motivados para hacerlo sin temor a perder su trabajo. Esto es un empoderamiento enfocado y funcionó en la empresa de plásticos.

MCC puede reorientar su iniciativa de TQM con relativa rapidez para concentrarse en una organización más pequeña, en la contención de costos, en la reducción de gastos generales y en los clientes europeos cada vez más importantes. Esto se convierte en un desafío de comunicación interna. Una vez que todos entienden la nueva dirección de la empresa y se reconstruye cierta confianza después de la reorganización, MCC puede utilizar sus herramientas de TQM existentes para crear una estrategia que incluya equipos de mejora de procesos enfocados, medición dirigida y sistemas de pago por rendimiento. Éxitos como los de Chem 1 podrían dar esperanza al resto de MCC.

Ahora que se está abordando la cuestión inmediata de la MTC, el CCM debería concentrarse en hacerse adaptable dando los cuatro pasos siguientes. Implementadas individualmente, cada una de ellas ha dado resultados positivos para muchos de nuestros clientes. Pero es la interrelación de los cuatro la que produce los cambios necesarios para marcar la diferencia en el entorno empresarial actual.

  • MCC debe reconocer que tiene todo lo que necesita para abrir una comunicación rápida y precisa entre sí y sus clientes. La empresa necesita utilizar a sus empleados de primera línea al máximo. Estos empleados saben lo que esperan los clientes y cuándo cambian esas expectativas. Sabían cuándo Ameriton empezó a hacer sputter por primera vez, pero aparentemente no estaban lo suficientemente capacitados para alertar a la gerencia del inminente desastre, o la gerencia no estaba capacitada para escuchar. MCC debe capacitar a los empleados para que reconozcan lo que es importante para el cliente y para MCC y, a continuación, desarrollar sistemas para comunicar los cambios en las expectativas de los clientes a las personas que toman decisiones estratégicas.
  • MCC necesita respuestas rápidas y sin fricciones a la información recibida del cliente. La empresa debe proporcionar la cultura y las vías adecuadas para comunicar la dirección estratégica designada en toda la organización. En la empresa de plásticos, utilizamos la herramienta de software Culture Print para identificar las distintas facetas de la cultura de la empresa y explorar cómo se combinaban con la cultura abierta necesaria para promover la adaptabilidad. Las nuevas vías de comunicación iban desde boletines informativos, reuniones municipales y sistemas de tecnología de la información hasta políticas de puertas abiertas y la práctica de «administrar caminando». La instalación de estas vías en MCC permitirá a la empresa centrar a los empleados en la gestión de calidad de la calidad y otras actividades importantes y evitará que se desperdicien o se desorienten recursos valiosos.
  • El MCC debe facilitar el cambio diario al superar o eliminar las barreras funcionales entre los procesos que se realizan dentro de la empresa. MCC debe responsabilizar a los empleados de sus acciones y relaciones con sus clientes internos y externos. Las relaciones internas entre clientes y proveedores rara vez tienen éxito a menos que tengan dientes. En la empresa de plásticos, las relaciones estaban vinculadas a la compensación y las promociones, con resultados inmediatos y profundos. Una vez que las barreras se hayan reducido internamente, el CCM debería bajar las barreras externas. Toda la cadena de valor, desde los proveedores hasta los clientes, debe considerarse parte de una empresa interrelacionada que trabaja en beneficio de todos. Es necesario asociarse de verdad, no solo acuerdos tácitos. La empresa de plásticos llegó al extremo de incorporar físicamente al cliente y al proveedor en el proceso de planificación estratégica y diseño de servicios.
  • Cuando la empresa esté lista para la reconstrucción, MCC debe crear un perfil de contratación basado en sus empleados más exitosos y apuntar a la reducción de la rotación de empleados como medida clave para el éxito de la gestión vinculada a la compensación. Debido a que habrá algunos empleados insatisfechos en este entorno más dinámico y exigente, MCC debería estar preparado para reaccionar a corto plazo a estos cambios.

La creación de una empresa adaptable en MCC llevará tiempo, pero debe comenzar de inmediato. El objetivo de MCC es alcanzar una posición en el mercado igual o superior a la de sus competidores. Lograr este objetivo permitirá a MCC no solo adaptarse rápidamente, sino también desarrollar una cultura que dé la bienvenida al cambio positivo. Esta combinación de reingeniería y mejora continua ha permitido que la empresa de plásticos prospere.

Jeff Haley es ingeniero de sistemas y Peter Cross es líder de un grupo de sistemas en una consultora de ingeniería de la costa este cuyo programa interno de formación en TQM se vio descarrilado por una crisis similar a la de MCC.

Al igual que Mueller Chemical Company, nuestra firma perdió la dirección de implementar TQM. Los propietarios veían a TQM como una herramienta de marketing, lo que les permitía promocionar nuestra empresa como parte del movimiento de moda de calidad total. Pero un esfuerzo de TQM vacío es peor que ninguno.

Se anunció que íbamos a «ir a TQM». La dirección inició el proceso contratando a un consultor para que informara a la fuerza laboral sobre los conceptos de calidad total. Estaríamos «empoderados» y surgiría una nueva cultura. Obviamente, los conceptos son sólidos; es difícil discutir en contra de la calidad. Así que al principio, las cosas salieron bastante bien. La confianza crecía entre los empleados y los propietarios de la empresa, y la participación de los empleados estaba echando raíces. Pero tres meses después del programa, el fondo se cayó. La empresa se enfrentaba a un grave problema de flujo de caja agravado por la insuficiencia de ingresos para cubrir los costes fijos. La reacción de los propietarios ante la crisis fue una reducción repentina e inexplicable de la plantilla de la empresa y el retorno a un sistema de gestión jerárquico estándar.

Por supuesto, estas acciones iban en contra del credo comunicativo de TQM. La compañía anunció que el proceso de TQM continuaría, pero solo era de nombre. Los clientes podían estar satisfechos de que nuestra empresa llevara la pancarta de calidad total, pero internamente, la desconfianza de los propietarios y la mala moral reinaban supremamente. Los propietarios optaron por no participar en las sesiones de debate «abiertas» llevadas a cabo en la fase de desarrollo de la cultura de TQM y, por lo tanto, no apoyaron la resolución de los problemas descubiertos allí. Solo querían que «hiciéramos TQM» como si eso significara encender un interruptor, mientras hacían las cosas como siempre.

A medida que nos esforzamos más por trabajar dentro de las directrices de TQM, las reuniones aumentaron en frecuencia y duración, pero las ideas para mejorar nuestra forma de hacer negocios no llegaron a ninguna parte. Sabíamos que el conocimiento de la satisfacción interna y externa de los clientes significaba ofrecer servicios y productos de alta calidad y que para ser más eficientes, más rentables y ampliar nuestra base de clientes teníamos que seguir mejorando. Pudimos identificar los problemas, pero no pudimos implementar las soluciones a ellos. Eso requiere orientación y liderazgo, no equipos escalonados y comités ad hoc para mapear el proceso y trazar el progreso.

Los conceptos generales de TQM se pueden aplicar en la mayoría de las empresas. Pero no hay razón para forzar una estructura o mecanismo estándar al proceso de mejora de la calidad. Los gerentes y los empleados deben adaptar cuidadosamente cada programa a cada empresa. Los problemas de una empresa se pueden resolver por consenso si las directrices básicas se combinan con un liderazgo ilustrado. Deben establecerse equipos de crisis para resolver los problemas a corto plazo. Estos equipos deben conocer los requisitos establecidos por otros equipos que trabajan en los problemas y la visión a largo plazo de su empresa. De esa manera, una empresa puede evitar o, al menos, responder eficazmente a la situación en la que se encuentra MCC ahora. El rendimiento de los equipos en la consecución de resultados se convierte en una medida del éxito y se puede utilizar para redirigir y reorientar los esfuerzos.

TQM no funciona en nuestra empresa y puede que no funcione en MCC. El hecho de que los directivos de MCC estén considerando la posibilidad de desguazar TQM demuestra que no han creado una empresa de calidad total. Se necesita un compromiso total con el proceso para que tenga éxito y para salvaguardarlo de una crisis como la quiebra de Ameriton. La «calidad total» suena bien, pero TQM no es el salvador que muchos piensan que es, y no se puede implementar simplemente como una declaración de moda. Se necesita trabajo duro y compromiso por parte de todos en la empresa. TQM es una empresa arriesgada, y el fracaso de implementarla correctamente puede dejar a una empresa mucho peor de lo que estaba antes de considerar el proceso.

TQM no se puede implementar simplemente como una declaración de moda.

Los propietarios de nuestra empresa aún no han reconocido que el proceso de TQM no está implementado ahora, y probablemente nunca lo estará. Pero cuando se nos pregunta si somos una empresa de calidad total, la respuesta siempre es un sí rotundo.

James L. Broadhead es presidente y director ejecutivo de Florida Power & Light Company en Juno Beach, Florida.

Mueller Chemical Company ha tenido una experiencia desigual con TQM desde su introducción hace cinco años. Chem 1, que nunca suministró Ameriton, ha utilizado con éxito TQM para reducir costos, reducir los defectos de los productos, mejorar la seguridad y mejorar la moral de los empleados. En esta división de la empresa, TQM ha evolucionado más allá de la etapa de desarrollo, que hace hincapié en el proceso, hasta una fase madura y más eficaz que brinda a los empleados muchas más oportunidades de innovación y creatividad.

Las empresas deben avanzar más allá de la fase de desarrollo para obtener los beneficios de la TQM.

Por otro lado, Ameriton empujó a Chem 2 y Chem 3 a adoptar un sistema particular que no se adaptaba a sus necesidades o cultura. Además, Ameriton hizo que estas divisiones pusieran demasiado énfasis en la mecánica de TQM y se centraran en los informes y las presentaciones. Incluso los presionó a competir por un «premio similar al de Baldrige» (lo que, desafortunadamente, varias empresas estadounidenses bien intencionadas están haciendo con sus proveedores). Este énfasis en el proceso y el formato es típico de muchas organizaciones en las etapas de desarrollo de la MTC. Por desgracia, muchas empresas nunca avanzan.

Recomiendo que MCC continúe con TQM, utilizando Chem 1 como modelo de evolución. Nuestra experiencia en Florida Power & Light (FPL) enfatiza la necesidad de pasar rápidamente a la fase madura de TQM. La amplia preparación de FPL para el examen del Premio Deming prolongó indebidamente el énfasis de la etapa de desarrollo en el proceso y en la elaboración de informes estructurados, creando frustración y resentimiento. Nuestros empleados e incluso los examinadores japoneses de Deming instaron a que se permitiera a los empleados aplicar más libremente los métodos de resolución de problemas que habían aprendido del programa sin ser criticados por no seguir procedimientos o formatos específicos. Tras los cambios en nuestro enfoque para permitir una mayor libertad y creatividad, nuestros empleados han introducido innumerables mejoras y nos han ayudado a alcanzar niveles cada vez más altos de productividad y satisfacción del cliente.

También sugiero que el MCC busque asistencia inmediata de consultores o profesionales exitosos de TQM para abordar el problema de que la TQM no se entiende en los niveles más altos de la empresa. Los comentarios de Georg Becker sobre el alto costo de la TQM, la dificultad de utilizarla en una organización de menor tamaño y cómo la TQM desviaría a la organización de satisfacer las necesidades de sus clientes fueron quizás una reacción al enfoque de tipo Ameriton.

La verdad es que la TQM, aplicada correctamente, reducirá los costos de MCC. TQM ha permitido a FPL tener un éxito especial en el control de los costes y, por lo tanto, en el control del precio de la electricidad. Nuestros precios se han mantenido estables desde 1985, incluso cuando el índice de precios al consumidor subió un 30%.%. Y en cada uno de los últimos tres años, nuestros costos unitarios han disminuido.

La reducción de personal no presenta ningún impedimento para la práctica de la MTC. De hecho, la TQM debería utilizarse para permitir a los empleados mapear los procesos empresariales y así desarrollar formas de operación más eficientes. En FPL, los equipos de empleados que utilizan sus conocimientos y habilidades de TQM fueron, y siguen siendo, un ingrediente clave para dar forma a la empresa para hacer frente a un entorno externo que cambia rápidamente. Al igual que con MCC, el cambio en nuestro entorno externo se tradujo en una organización más pequeña. Pero la aplicación de TQM nos ha permitido agilizar nuestros procesos, lo que mejora nuestra competitividad.

Por último, el objetivo de TQM es satisfacer las necesidades de los clientes. Contrariamente a lo que cree Georg Becker, la TQM no es una distracción. Aplicado correctamente, TQM se centra en lugar de desviar los esfuerzos de los empleados en la satisfacción del cliente. La comprensión de estos preceptos por parte de la alta gerencia es fundamental para la implementación exitosa de TQM en todo el MCC.

Bernardo de Sousa es responsable de calidad corporativa de Ciba-Geigy Ltd. en Basilea, Suiza.

Excepto por unos pocos visionarios, la mayoría de las empresas europeas han introducido TQM debido a la presión de los clientes o porque se enfrentaban a una crisis o veían venir una. Abandonar TQM en una crisis en lugar de utilizar esfuerzos de calidad total para ayudar a la empresa a superar la crisis sería un error para Mueller Chemical Company.

Debido a que MCC considera su esfuerzo de TQM como un programa y no un proceso continuo, la empresa ha estado practicando un sistema de calidad, pero no total gestión de calidad. Los gerentes de MCC solo están comprometidos parcialmente con TQM y, cuando este compromiso existe, en Chem 1, el sistema tiene éxito. Sin embargo, la mayoría de la fuerza laboral percibe a TQM como un programa dictado por el cliente. E incluso después de cinco años de TQM, no hay nadie en MCC con conocimientos suficientes para implementar el proceso.

Sin embargo, el mayor problema al que se enfrenta MCC es la falta de orientación al mercado. MCC ha creado una dependencia total de un solo cliente, y el enfoque de TQM de la empresa hace hincapié en actividades como el trabajo en equipo y el empoderamiento (o «distracciones», como las llama el CFO Georg Becker) que pueden estar de moda pero no están suficientemente orientadas a objetivos como para agregar valor no solo a un cliente sino a todos. partes interesadas. El sistema de calidad de MCC se ha convertido en un objetivo en sí mismo.

Ciba cree que una empresa debe tener primero una visión y una dirección estratégica clara. TQM es una de las herramientas para alcanzar los objetivos que surgen de esta visión. El punto central de todas las actividades es el mercado definido por nuestras estrategias y no por un solo cliente. El compromiso de la dirección es crucial: nuestro esfuerzo de TQM es responsabilidad del presidente del comité ejecutivo del grupo Ciba. Este nivel de compromiso no existe en MCC.

La TQM tiende a generar muchas actividades, mediciones e informes que no siempre aportan valor ni al cliente ni a la empresa. Definimos la burocracia como la suma de actividades que no añaden valor, y hay que eliminarlas. Las mediciones son esenciales para el éxito, pero deben ser relevantes para los objetivos estratégicos de la empresa. Creemos firmemente en empoderar a nuestra gente para que tome decisiones, pero luego deben asumir la responsabilidad de sus decisiones. Nos damos cuenta de que no basta con empoderar a las personas; nuestra experiencia demuestra que las personas no siempre desean ser empoderadas, ya sea porque no están capacitadas para tomar decisiones o porque temen los riesgos que conlleva. Por lo tanto, el empoderamiento debe ir acompañado de una formación adecuada.

La resistencia al TQM dentro del CCM es normal. La gestión de la calidad implica mucho trabajo duro, incluido el autoanálisis, la disciplina y la búsqueda continua de mejoras. Exige un cambio en el comportamiento y las actitudes, poniendo al cliente en primer lugar, algo que resulta difícil en una sociedad individualista. TQM es el irritante de la ostra que produce la perla; la diversión radica en obtener esa perla.

TQM es el irritante de la ostra que produce la perla; la diversión radica en obtener esa perla.

Muchas empresas europeas y la mayoría de las alemanas consideran con recelo la TQM como una filosofía importada con poco valor práctico. A esta sospecha se suma la convicción de que las etiquetas «made in Europe» o «made in Germany» bastan para que los clientes vuelvan. Esta sospecha se justifica en la medida en que, en Europa, TQM se ha percibido a menudo como una máquina productora de eslóganes que ensalza las virtudes de estar cerca del cliente en frases pegadizas, sin explicar con precisión cómo se podría hacer esto. En consecuencia, las normas más orientadas al producto establecidas por la Organización Internacional de Normalización, la ISO 9000, han tenido una mayor aceptación y son en lo que MCC debería centrarse como primer paso hacia la calidad total.

Para tener éxito, TQM debe incluir todas las actividades de valor añadido, que la ISO no incluye. Creemos que los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige y del modelo europeo de TQM para la autoevaluación son modelos que permiten a una empresa lograr precisamente eso. Los premios en sí mismos no son nuestro principal objetivo. Ciba aprovecha la oportunidad que presenta para mejorar el rendimiento. La atención se centra en lograr resultados. TQM es una herramienta, no una religión. En consecuencia, todas nuestras unidades de todo el mundo se están preparando para llevar a cabo tales autoevaluaciones si aún no lo han hecho. MCC no irá muy lejos si se burla del «premio similar a Baldrige entre empresas» y restringe sus esfuerzos de TQM a la línea de producción. Tiene que ir hasta el final.

Dado que el objetivo de TQM es añadir valor a todas las partes interesadas en cada actividad, debe necesariamente hacer que una empresa sea más eficiente. Debería conducir a un aumento de la productividad, que, junto con la innovación, es uno de los dos principales ingredientes del éxito de la industria química actual. El aumento de la productividad implica producir más con los mismos recursos o, en un mercado saturado, producir las mismas cantidades con menos recursos. En este último caso, que es la regla y no la excepción en las naciones industrializadas de hoy, la Reducción de personal es la consecuencia inevitable. La gestión de la calidad, cuando se practica correctamente, debe conducir a una alineación continua de los recursos con las condiciones del mercado en lugar de despidos después de que se haya producido una crisis, lo que solo agrava la crisis y pone en peligro la existencia misma de la empresa. La opción que tiene el MCC reducido es ir hasta el final con TQM, con énfasis en «total», o bien ir por debajo.

Edward E. Lawler es profesor de administración y organización en la Escuela de Posgrado de Administración de Empresas de la Universidad del Sur de California. También dirige el Centro de Organizaciones Eficaces de la universidad.

La situación en Mueller Chemical Company no es sorprendente ni inusual. Los programas de TQM tienen claras fortalezas y debilidades y, por lo tanto, pueden ser controvertidos. Esto es especialmente cierto cuando la instalación se basa en un paquete estándar de prácticas y políticas. A menudo se les dice a los gerentes y empleados que acepten estas prácticas sin que se les pregunte qué deben instalarse ni cómo deben instalarse. Como resultado, las personas de una empresa a menudo no están totalmente comprometidas con la TQM y pueden encontrar que el programa no es relevante para su situación.

La actual Reducción de personal en MCC representa una oportunidad para reinventar el enfoque de gestión de la empresa y revitalizar la gestión de calidad en las química 2 y 3. En resumen, la pérdida de negocio debe utilizarse como una oportunidad para analizar lo que ha ocurrido en el pasado, decidir qué prácticas tienen sentido para el futuro e involucrar a la gerencia y a los empleados en el desarrollo de un nuevo enfoque de gestión para MCC. Tengo pocas dudas de que una parte importante del nuevo enfoque incluirá partes significativas de la gestión de la calidad. Sin embargo, es posible que TQM no sobreviva intacta; no solo la situación es diferente ahora, sino que el programa original no permitía mucha personalización porque se basaba en el modelo de Ameriton. TQM no es un programa de talle único. Debe tener en cuenta las condiciones de cada empresa.

La Reducción de personal de MCC representa una oportunidad para reinventar la administración y revitalizar la TQM.

Volviendo a un enfoque de gestión descendente, como sugiere el Oficial Principal de Finanzas Georg Becker, es la respuesta equivocada. Mi investigación sugiere que en las empresas de producción de procesos intensivos en capital, como la industria química, tener altos niveles de participación de los empleados tiene muchas ventajas. En estas situaciones, los círculos de calidad tradicionales y los equipos de resolución de problemas tienden a ser menos efectivos que los equipos de trabajo autogestionados. El CCM debería considerar seriamente la posibilidad de utilizar estos equipos. Permiten a los empleados controlar la calidad directamente y estos equipos tienden a reducir la sobrecarga de gestión porque se autogestionan parcialmente.

La respuesta en MCC no es abandonar la participación de los empleados o la gestión de la calidad, sino aportar un nuevo enfoque a la gestión de la organización. Este enfoque debe incluir algunas de las mejores prácticas de TQM, pero permitir una aportación considerable de los empleados a la hora de determinar cuáles son las mejores prácticas de gestión para MCC. Sobre la base de lo que ha ocurrido en otras organizaciones, una buena suposición es que este enfoque debería incluir el uso de equipos de trabajo que puedan tomar la mayoría de las decisiones operativas importantes y que necesitan relativamente poca supervisión. Trabajar con TQM suele preparar a los trabajadores para operar eficazmente en estos equipos porque tienen buenas habilidades de toma de decisiones y comprenden la calidad y la medición de la calidad. Una vez que los empleados comiencen a operar eficazmente en equipo, la empresa puede esperar reducciones drásticas en los gastos generales y mejoras en la satisfacción del cliente.

Ken A. Francis es vicepresidente ejecutivo de McDonnell Douglas Corporation en Huntington Beach, California.

A pesar de lo que creen los detractores de Mueller Chemical Company, la implementación de TQM y la Reducción de personal no son esfuerzos contradictorios. Incluso en un entorno reducido, producir productos de calidad que satisfagan al cliente, a un menor costo, es la clave para la supervivencia y el liderazgo en el mercado. En McDonnell Douglas Aerospace, hemos podido mantener el impulso de nuestro programa de TQM a través de una amplia comunicación y participación de los empleados. Estamos implementando la MTC mediante una cuidadosa priorización y centrándonos en resultados medibles.

Comenzamos un programa formal de gestión de calidad en 1989, después de casi una década de iniciativas como círculos de calidad, programas de productividad de cuello blanco y control estadístico de procesos. Nuestra población de empleados había alcanzado su punto máximo en 1989 y, por lo tanto, la mayor parte de nuestra implementación de TQM ha ido acompañada de reducciones continuas. Una reciente reorganización alineó lo que era mi organización en 1989 (McDonnell Douglas Space Systems Company) con otras dos unidades de negocio de McDonnell Douglas. Y la nueva entidad, que sigue Reducción de personal, como la mayor parte de la industria de defensa, tiene 20% más pequeñas que las tres unidades originales, incluso en sus picos.

Nuestro objetivo ha sido comunicarnos en exceso durante el esfuerzo de Reducción de personal para aliviar la ansiedad de los empleados, mantener niveles efectivos de moral y maximizar la productividad de los empleados en tiempos difíciles. Un boletín del presidente surgió de nuestros primeros esfuerzos por abordar las preocupaciones de los empleados durante una reorganización hace varios años, y hemos seguido complementando el periódico de la compañía con boletines y anuncios.

En nuestra reorganización más reciente, hemos involucrado a tantos empleados en el proceso de toma de decisiones como resultaba práctico. Los equipos de transición de las áreas funcionales analizaron los problemas y recomendaron soluciones organizativas. Para implementar TQM de manera eficaz, estamos priorizando los recursos para resolver los problemas más críticos y mejorar los procesos clave. Con nuestros clientes, hemos identificado aquellas áreas en las que la mejora es fundamental. Utilizamos equipos de acción de procesos para realizar los avances necesarios en nuestro flujo de trabajo en proceso, gestión de proveedores, gestión de programas, garantía de calidad, estimación y control de costos, diseño integrado de productos y satisfacción del cliente.

Además, estamos impulsando la aplicación de herramientas y enfoques de la gestión de la calidad hacia el logro de resultados. Los equipos de mejora entienden que no están simplemente haciendo un ejercicio de comprensión de la filosofía y de aplicación de principios y métodos. La demanda que se les impone es alcanzar los objetivos requeridos para las empresas, aunque es apropiado utilizar las herramientas y los enfoques de TQM para lograr estos objetivos. El mensaje es claro: la MTC es el medio, no el fin. Lo que cuenta son los resultados positivos.

TQM es el medio, no el fin. Lo que cuenta son los resultados positivos.

Nos estamos volviendo más inteligentes a medida que continuamos nuestro viaje de calidad, y nuestro programa actual de TQM refleja algunos cambios. Afortunadamente, podemos confiar en la orientación de la MTC y la educación general en las herramientas y enfoques de GTA que se proporcionaron a todos los empleados de 1989 a 1991, y ahora podemos centrarnos en proporcionar herramientas específicas a los equipos de acción o grupos de trabajo para mejorar los procesos priorizados. También estamos cambiando el gasto de recursos para medir el progreso en nuestro proceso de calidad. Aunque presentamos una solicitud para el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 1992 y llegamos a la segunda fase de revisión, no solicitaremos el premio este año. En cambio, nos guiaremos para seguir mejorando mediante un proceso de evaluación interna corporativa aplicado rigurosamente, que hemos utilizado durante los últimos tres años.

Si los objetivos de MCC realmente incluyen seguir satisfaciendo a los clientes con bajo costo y alta calidad y desarrollar nuevos procesos y controles, entonces la empresa debe adherirse a su filosofía de TQM para cumplir esos objetivos. La administración de MCC debe adoptar cuatro estrategias:

  • Comunícate de forma Los empleados deben entender por qué fracasó Ameriton y qué debe hacer ahora MCC. Deben comprender los datos a corto plazo, los objetivos a largo plazo, las visiones a largo plazo y la relación de la MTC con las tres. TQM no es un esfuerzo adicional fuera de la corriente principal, sino la forma de hacer el trabajo. Los líderes de la empresa deben mostrar los resultados positivos logrados en la química 1 y comunicar los resultados positivos en todas las divisiones a medida que se producen.
  • Implicar a los empleados Al emparejar a los empleados de Chem 1 con los equipos de Chem 2 y Chem 3, MCC puede transferir fácilmente experiencia en herramientas y enfoques de TQM y transmitir su compromiso a TQM. Los empleados informados a través de una estrategia de comunicación eficaz tomarán decisiones acertadas sobre la organización, los recursos, las prioridades y el rendimiento y se comprometerán plenamente con las decisiones. Los empleados involucrados pueden deshacerse más rápidamente de la ansiedad y las distracciones que a menudo acompañan a la Reducción de personal y amenazan la productividad.
  • Centrarse en los problemas de los clientes. MCC necesita un plan agresivo para volver a adquirir y retener clientes. Se necesita un enfoque proactivo, sin suposiciones, para comprender los criterios de calidad de los clientes y establecer relaciones sólidas con los clientes. La planificación estratégica es necesaria para ampliar la base de clientes en la profundidad y amplitud necesarias para cumplir los objetivos financieros de la empresa.
  • La demanda da como resultado procesos priorizados. La empresa debería buscar rápidamente beneficios tangibles en el inventario y la productividad en Chem 2 y Chem 3. Otros procesos clave deben ser orientados a la mejora inmediata, con énfasis en los resultados necesarios mediante el uso de métodos de MTAC. Los gerentes de MCC deben iniciar un ciclo continuo de comunicación de compromiso y dirección, seguido de alcanzar metas específicas y comunicar los resultados, junto con una dirección adicional.

En MCC debe quedar claro que la TQM va más allá de una forma de pensar y que los esfuerzos de TQM, como todas las demás actividades de la empresa, deben evaluarse y mejorarse. Los resultados pueden obtenerse incluso en un entorno en el que las correas, incluida la correa TQM, están apretadas.


Escrito por
Daniel Niven




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