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Cuando los socios se caen

Cuando los socios se caen, la propiedad, el control y la supervivencia incluso de su empresa están amenazados. No estoy hablando de diferencias en el juicio, que surgen regularmente entre los socios y al igual que con regularidad se resuelven a través de su reconocimiento continuo de los unos las contribuciones. Estoy hablando desacuerdos acerca mucho más profundas cuando los socios crecen a disgusto, la desconfianza, y […]

Cuando los socios se caen, la propiedad, el control e incluso la supervivencia de su empresa se ven amenazados. No estoy hablando de diferencias de juicio, que surgen regularmente entre los socios y de la misma manera que se resuelven regularmente a través de su reconocimiento continuo de las contribuciones de los demás. Estoy hablando de desacuerdos mucho más profundos cuando los socios se desagradan, desconfían e incluso se odian unos a otros. Inicialmente, la preocupación por el desempeño de un socio puede ser primordial, pero en profundos desacuerdos se ve eclipsada por malas relaciones personales. Los socios realmente se han caído.

Para ilustrar las dificultades que pueden encontrar los socios, considere estos casos, que he ocultado fuertemente:

  • Dos socios eran propietarios de una empresa que ensamblaba y comercializaba un producto electrónico. Uno gestionó las actividades de diseño, marketing y ventas. El otro se ocupó de la aprovisionamiento, el montaje y las finanzas. Al principio no estaban de acuerdo con las necesidades de sus clientes y las características de sus productos. «¡Has sobrediseñado el producto! ¡No podemos competir en ese mercado!» Uno dijo. «¡El mercado exige un producto actualizado! ¡El problema radica en que no se montan según las especificaciones!» la otra respondió.

La presión de los socios sobre el otro se montó cuando la empresa comenzó a perder dinero. El antagonismo y la recriminación mutua debilitaron la energía que podría haber ayudado a resolver sus problemas de calidad y posición en el mercado. Dentro de un año los socios dejaron de hablar entre sí. ¿Infantil? No a ellos. Su hostilidad era tan disfuncional que un amigo cercano, cuya oferta de mediar se negó, esperaba que la empresa fracasara.

  • En otro caso, un interés profundamente compartido por las computadoras fue el catalizador de una asociación de software. La compañía resistió una startup rocosa, obtuvo dos rondas de financiamiento externo y parecía estar progresando hacia un crecimiento sostenible. Pero para entonces, asociación era una mala palabra para describir la relación de los hombres. Se enfrentaron a menudo, especialmente por cuestiones de contribución y control. Con cierto mérito, la esposa de un compañero le preguntó a su marido: «¿Por qué debe hacer todo el trabajo real en una sociedad 50-50?» La otra esposa le preguntó a su cónyuge: «¿Por qué dejas que tu pareja te empuje como si fuera el único jefe?»

Este negocio, pero no la amistad, se salvó cuando un forastero ayudó al segundo socio a ver que solo estaba haciendo contribuciones simbólicas. Ese socio reconoció que su vida personal siempre había tenido prioridad y que no estaba dispuesto a hacer el esfuerzo por contribuir con su parte a la asociación. Renunció.

  • En 20 años, dos hermanos, trabajando en cooperación, construyeron un$ 15 millones de compañía. Cada uno de ellos había alcanzado la independencia financiera de por vida. En los próximos 10 años, a medida que las ventas y la riqueza de los hermanos se duplicaron, las cosas comenzaron a salir mal. Un hermano trajo dos de sus hijos al bufete; el otro hermano trajo uno. Ambas generaciones regatearon contribuciones relativas, salarios, roles y futuros propietarios. En la superficie las cosas parecían tranquilas, pero la hostilidad se encendió abajo. Puede haber sido un retorno a su objetividad anterior lo que llevó a los fundadores a vender la compañía.

Si está familiarizado con las relaciones en algunas pequeñas y medianas empresas, es probable que pueda citar otros ejemplos de desacuerdo grave entre los socios. La situación está lejos de ser rara. De hecho, el desacuerdo es tan frecuente que hace años un wag anónimo dijo: «En todas las asociaciones, los socios obtienen la experiencia y los abogados obtienen el dinero».

Manténgase fuera de problemas

El mejor remedio es la medicina preventiva. No establezca asociaciones en las que dos o más personas tengan la misma propiedad y poder en la toma de decisiones. Si dos o más socios han de trabajar juntos, establecer desde el principio quién está a cargo. Una declaración de control firmada por todos los socios debe especificar lo que sucederá si un socio menor no está de acuerdo con el socio controlador. El socio menor puede tener derecho a salir, por ejemplo, y a que su capital se compre a un precio de fórmula predeterminado. O puede haber una fórmula por la cual la empresa puede comprar un socio menor que no cumpla con las decisiones del socio controlador.

Esto puede parecer muy unilateral. Eso es exactamente lo que se pretende. Si existen asociaciones, la estructura misma debería socavar toda posibilidad de que los socios se enfrenten en igualdad de condiciones. De hecho, la desigualdad puede ser la clave para unas relaciones satisfactorias.

Una empresa familiar con ventas de$ 40 millones utilizaron la desigualdad para hacer frente a dos generaciones de empleo y propiedad de miembros de la familia. El fundador redactó un documento irrefutable con un fideicomiso que dio grandes poderes a su hijo mayor. Afortunadamente, ese hijo tenía habilidades para igualar la responsabilidad. Con el tiempo, el hijo mayor eligió al miembro más prometedor de la próxima generación, un sobrino, a quien pasó el control operativo. Sin embargo, el hijo del fundador retuvo para los miembros vivos de su propia generación la prerrogativa de designar al cuarto jefe ejecutivo de la compañía y fijar una fecha de sucesión. Su esperanza es que el liderazgo continuo de la empresa pueda ser determinado por el mérito, dentro de un marco que ofrezca a los miembros de la familia ampliada los puestos de trabajo para los que califican. El plan puede seguir funcionando. Al menos este arreglo tiene más posibilidades de trabajar que si la cuestión del liderazgo se decidiera entre rivales en cada generación pasajera.

Si usted está decidido a tener una asociación de 50 a 50, al menos acepte alguna ruta de escape simple mientras usted todavía está dentro de la ventana del entusiasmo de la empresa y la amistad de trabajo. Pongan por escrito lo que harán si usted y su pareja no pueden resolver las diferencias por sí mismos. Esto podría ser un acuerdo de compra-venta o un acuerdo para acatar la mediación y, en caso necesario, la decisión de un tercero. Cualquiera que sea su elección, la existencia misma de una ruta de escape, invocada sólo con algunas desventajas, puede ser una fuerza para llegar a un acuerdo sin ese remedio. Y la facilidad de hacer planes durante la amistad contrasta fuertemente con los impasses vengativos que ocurren cuando los socios se caen.

Cuando hago hincapié en los riesgos de desacuerdo con un grupo de propietarios de negocios, alguien suele hablar para describir una asociación satisfactoria. Sé que hay tal, y más poder para los individuos que los sostienen. Pero después de una o dos historias de éxito, más propietarios hablan de relaciones dolorosas experimentadas u observadas. Sea cual sea la forma en que su asociación pueda funcionar, es un seguro muy barato proporcionar por adelantado para «qué pasaría si». Si no puede ponerse de acuerdo con «qué pasaría si» de antemano, no inicie la asociación.

Un socio activo que comience por un socio financiero inactivo tal vez desee considerar un «qué pasaría si» desde el principio. ¿Y si, a lo largo de los años, te conviertes en el principal creador de un negocio fuerte a través de la comprensión y el trabajo duro? Algunos de estos socios activos exitosos, para el año 10 o más, se convienen en llevar a un socio inactivo que no ha hecho ninguna contribución desde la inversión original, pero que ha recuperado muchas veces esa suma. Con retrospectiva, estos socios activos desearían haber negociado una opción de compra en el acuerdo original que le daría al socio financiero beneficios adicionales y, al mismo tiempo, aumentarían sus propias participaciones en la propiedad.

Todo enredado

La prevención de la confrontación es mucho más fácil que encontrar una manera de salir de los desacuerdos pegajosos. Pero si usted y su pareja (s) están en la sopa, ¿qué se puede hacer? Simplemente seguir con resentimientos es la peor opción, ya que los socios que no resuelven profundos desacuerdos ponen en riesgo sus negocios, así como la calidad de sus vidas personales. Lamentablemente, demasiados socios siguen este camino al no encontrar una salida.

A medida que pasan los años, el número de quejas aumenta. Los empleados, que saben muy bien lo que está pasando, pueden dividirse en facciones. Los socios pueden hacer movimientos sutiles y abiertamente antagónicos entre sí. Un socio puede programar reuniones importantes a veces que se sabe que son inconvenientes para el otro. O un socio puede oponerse abiertamente a las instrucciones que otro socio ha dado a un empleado. Llamo a esta situación el nudo del desacuerdo. A medida que aumenta el conflicto, se vuelve cada vez más difícil separarlo. Incluso el hábito de vivir con la controversia en curso parece aburrir la voluntad de romper los impasses interpersonales.

Una caída entre las parejas familiares conlleva una dimensión adicional de costo. Para ilustrar, considere el caso de un propietario mayoritario de 65 años de edad de una empresa heredada. Ante las pérdidas operativas, recurrió a canalizar dinero de la riqueza de la familia hacia el negocio mientras continuaba operando como lo había hecho su padre. El dinero, pensó, traería de vuelta el pasado. Pero un competidor había ganado un dominio prácticamente inexpugnable en el mercado gracias al diseño revolucionario de productos, nuevos equipos de proceso y una amplia distribución. Los dos hijos del propietario mayoritario —socios menores de tercera generación— habían luchado por contrapartes e iniciativas para recuperar cuota de mercado. Pero los propios hijos estaban más a menudo en un fuerte desacuerdo que de acuerdo sobre qué hacer, y eso fortaleció la mano del padre para dirigir el negocio sin cambios. Sin embargo, el desacuerdo le ha costado a la empresa cualquier oportunidad de seguir siendo competitivo, y ha causado un alto costo al crear una profunda hostilidad entre los miembros de la familia.

He descrito el alto costo de dejar sin resolver un grave desacuerdo para subrayar por qué es una mala elección. Enfrentado de forma directa, un escenario tan pesimista puede convertirse en un motivo fuerte para tratar de encontrar otra opción.

El movimiento hacia una solución positiva no sólo ocurre. Por lo general, hay un disparador. Esto puede ser una fuerte explosión de asociación o un reconocimiento silencioso de que la situación es intolerable. El desencadenante puede ser las palabras persuasivas de un asesor respetado o un comentario directo a la marca de un conocido.

Llamar para obtener ayuda

Cualquiera que sea el desencadenante, los socios en conflicto seguirán necesitando a alguien que fomente la apertura hacia el cambio y ayude a ordenar las opciones disponibles. Este agente de cambio podría ser uno de los socios. Pero dado que los socios que han caído a menudo están más allá de la autoayuda, es más probable que el agente exitoso provenga de fuera de la asociación. Por lo general, las primeras opciones de los socios son el abogado de la empresa o un asociado de negocios cercano a quien consideran imparcial. Estas personas están dispuestas a estar bien informadas sobre la situación y fácilmente disponibles a medida que se desarrollan las cosas. Además, si se respeta bien a este agente, es difícil para los socios ignorar el proceso de resolución o las opciones discutidas.

Sin embargo, puede haber ocasiones en que los socios buscan ayuda de alguien a distancia. En mi experiencia, tres consideraciones a menudo entran en tales decisiones. En primer lugar, si los socios en desacuerdo van a decir todo lo que les molesta, como deberían, pueden querer que este conocimiento salga de la comunidad cuando el agente se vaya. Además, la importancia de seleccionar a una persona experimentada puede conducir a un extraño. Una persona experimentada en la reconciliación siente lo que puede y lo que no se puede hacer y sabe perfectamente que nada duradero ocurrirá a menos que los propios socios participen en la solución.

Por último, a veces hay un motivo erróneo: se sabe que los candidatos cercanos tienen limitaciones. ¿Quién no? Sin embargo, el experto desconocido puede ser percibido como un experto que tiene habilidades de mayor tamaño que la de la vida en la búsqueda de soluciones. Los socios en desacuerdo deben reconocer que no hay trabajadores milagrosos a cualquier distancia y que en la mayoría de las situaciones un agente cercano probablemente sea mejor.

Algunos forasteros fijan sus honorarios a altas tasas de consultoría. Tienen la ventaja de la experiencia en profundidad. Pero la alta tarifa tiene un giro adicional. Si los socios van a pagar todo ese dinero, se van a tomar lo que se dice en serio. No me gusta la causa y el efecto, pero parece que funciona en algunas situaciones.

Un agente efectivo no acelerará el proceso incluso si los socios están impacientes por un cambio. Una solución a la que se llegue con prisa es menos probable que se ponga de pie con el tiempo. En consecuencia, el agente puede comenzar hablando por separado con socios que no se agradan mutuamente para fomentar el pensamiento racional. En casos extremos, es posible que los socios nunca se reúnan. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el agente reunirá a los socios en el momento adecuado para trabajar a través de las opciones disponibles para ellos. Cualquiera que sea el foro, las acciones del agente y todo el proceso de búsqueda de resoluciones deben basarse en estas premisas:

  • La elección final recae en los propios socios. Otros pueden facilitar la comprensión y la clasificación de las opciones. Sólo los socios pueden decidir.
  • Ningún socio puede obtener todo lo que él o ella quiere, pero puede haber una solución de «ganar-ganar». Al desenredar el nudo del desacuerdo, cada pareja estará mejor de lo que está en la actualidad. Más allá de eso, es probable que cada socio renuncie a algo codiciado para que el otro pueda ganar también.

  • Es poco probable que una solución en la que los socios puedan ponerse de acuerdo salte de una vez. Una buena solución, que sea aceptable a largo plazo, exige un compromiso inicial de tiempo. Además, se necesitará paciencia a medida que las ideas van y vienen.
  • En muchos casos, la situación tiene su propia lógica. Algunos socios son mejores en algunas cosas; otros en otras cosas. Los intereses y las motivaciones de los socios individuales pueden apuntar en direcciones particulares. Y las necesidades de la empresa requieren capacidades identificables mejor satisfechas por personas específicas. Se necesita un debate para sacar estas cosas a la luz.
  • El debate abierto no es lo mismo que el acuerdo. Durante las primeras discusiones, cada socio conserva todos los derechos contenidos en el acuerdo de asociación escrito o verbal. Cada socio puede ayudar a encontrar posibles soluciones sin comprometer su posición en el acuerdo final.

Discutir los puntos anteriores a largo plazo con el agente es tiempo bien gastado. Parte del objetivo es una mentalidad en la que cada socio cree que puede haber una mejora significativa en los negocios y en la vida personal. A medida que los socios lleguen a aceptar estas ideas, los próximos pasos pueden comenzar.

Desatar el nudo

Los socios en desacuerdo pueden resolver los nudos de desacuerdo de varias maneras:

Encuentra formas de hacer una buena marcha de la asociación. A menudo se forman asociaciones porque dos personas tienen habilidades complementarias. Tales arreglos de trabajo para dos personas pueden evitar que toda la complejidad de un negocio caiga sobre un solo conjunto de hombros. Cada socio puede centrarse en parte del negocio con la confianza de que otras partes tienen el control. Este es un arreglo poderoso. Sin embargo, en profundos desacuerdos, algo va mal. Con frecuencia, uno de los socios o ambos pueden empezar a adivinar el otro. En otro patrón común, los socios no coordinan su trabajo. Cada uno procede como él o ella piensa mejor, pero, por más que valga la pena, las contribuciones separadas no se entrelazan.

Para salvar la asociación, es necesario definir, separar y respetar más cuidadosamente las funciones de los asociados, y establecer una mejor coordinación. Parte de la redefinición de roles debería reducir la igualdad de los socios en la gestión diaria de la empresa. Los socios pueden compartir por igual las recompensas, pero se debe persuadir a un socio para que se centre en un área de especialización (ventas o ingeniería, por ejemplo), mientras que el otro asume la responsabilidad del director ejecutivo operativo. Es posible dar un paso para hacer cumplir los nuevos roles. El socio ejecutivo operativo-ejecutivo puede informar a un «comité ejecutivo» ampliado, «consejo de administración» o a algún organismo designado que incluya a una tercera persona externa. Sin embargo, la tercera persona debe ser más que un desempate. Él o ella debe aportar habilidades a la dirección general de la empresa que ganará el respeto de los socios.

Algunas personas heredan sus roles de asociación. Yo llamo a estas parejas de matrimonio por arma de fuego. Y aquí también (aunque quizás con menos probabilidad) una asociación en disputa puede salvarse mediante roles separados y bien definidos. Pero dado que estas relaciones rara vez se basan en habilidades complementarias y respeto mutuo, es probable que sea mayor la necesidad de que un tercero fuerte ayude a hacer cumplir las funciones de los socios que no se han elegido entre sí en primer lugar.

Algunas asociaciones, ya sean matrimonios escopetas o no, son tan inestables que están fuera de resolución. Por ejemplo, incluso si uno de los socios está bien calificado y el otro no lo está, mientras el socio menos calificado se niegue a hacer frente a ese hecho, la situación no puede corregirse. En casos como estos, seguir volviendo a unir la asociación no tiene sentido. Solo se despega una y otra vez. Probablemente es mejor pasar a una de las otras opciones.

De acuerdo en que todos los socios darán un paso atrás. Traer a un CEO desde el exterior puede ser una buena solución, ya que una empresa con demasiados jefes encontró. En esta empresa familiar una hermana y dos hermanos con diferentes puntos de vista estaban activos en la alta dirección. El marido de otra hermana trabajaba en un nivel inferior, pero sentía que debía hablar si sentía que se tomaban decisiones que iban en contra de los intereses de su esposa. Las diferencias de opinión entre los miembros de la familia eran tan grandes que tal vez sólo sus largas y escalonadas vacaciones permitieron que el negocio avanzara. Sin embargo, una compra por parte de un miembro de la familia ha sido imposible porque los parientes fijan un precio excesivamente alto.

Con el asesoramiento, la familia identificó a un jefe ejecutivo de primera categoría para trabajar para ellos. Pero cuando se le acercó, el ejecutivo estipuló que él dirigiría la empresa sólo si se le daba el control a través de un fideicomiso electoral y si todos los miembros de la familia renunciaban. Las discusiones familiares subsiguientes fueron acaloradas, pero el forastero obtuvo sus términos. La secuela: el negocio se gestionó bien y provechosamente bajo el nuevo CEO. Finalmente compró la compañía en condiciones favorables para la familia.

El uso de un CEO contratado puede ser apropiado, especialmente si los socios reconocen que la complejidad de sus trabajos excede sus capacidades. Nadie tiene que ser culpable para que esto suceda. De hecho, haber crecido una asociación a un tamaño que requiera una gestión calificada y experimentada es una medida de éxito. Del mismo modo, apartarse de la gestión de un negocio que ha heredado es preferible a permanecer mientras el negocio se desmorona a su alrededor.

La dificultad es encontrar y acordar la persona adecuada para hacerse cargo de la dirección. Muchas de las personas mejor cualificadas dirigen sus propios negocios. Pero con una buena búsqueda y con incentivos adecuados, se puede encontrar un director ejecutivo operativo. Sin embargo, esta medida puede simplemente elevar los desacuerdos de asociación del nivel operativo al nivel de junta.

El argumento para que los socios renuncien a ser reemplazados por un nuevo jefe ejecutivo puede apoyarse en la expectativa de que algo más sucederá después. Tal vez la venta del negocio es la solución más probable a largo plazo. Pero antes de pasar a ese paso irreversible, los socios pueden aceptar sentarse para investigar otros caminos o ver si el tiempo suaviza sus desacuerdos. O un socio puede resistirse a vender, pero acepta el paso medio de entregar las operaciones a un experto externo. (Los fideicomisos de votación a veces se usan para evitar intrusiones de socios que aceptan ser marginados.)

Arregle un acuerdo de compra-venta. Con los acuerdos de compra-venta entre socios, pasamos a soluciones que pueden ser más difíciles de acordar, pero que son más seguras para excluir futuros desacuerdos. En líneas generales, uno de los socios se hace cargo del negocio; el otro u otros obtienen dinero.

En una situación, dos socios estuvieron en desacuerdo con firmeza durante tres años. De vez en cuando trataron de hablar de las diferencias, pero fue en vano. Un socio se ofreció a comprar el otro o, a regañadientes, a vender al mismo precio. El otro se negó a comprar o vender. En este punto, el abogado de la empresa, respetado por ambos, tomó un papel más activo. Antes había aconsejado: «Averigua tus diferencias. Ambos son personas sensatas. Los conflictos surgen en los matrimonios. Muchas parejas solucionan esto. Inténtalo con más fuerza». Pero con el paso del tiempo el abogado cambió a: «Bueno, veo que no van a reunirse. Ambos están sufriendo. Le aconsejo que presente ofertas selladas».

Eso no sucedió de inmediato. Sin embargo, finalmente el abogado persuadió al socio que no deseaba comprar ni vender a aceptar la subasta. Tal vez porque tenía menos confianza en sí mismo en dirigir el negocio solo, este socio presentó la oferta más baja y perdedora.

En algunas situaciones, un socio puede ser la opción lógica para ser el dueño sobreviviente. La experiencia, la habilidad administrativa, la motivación, la energía y un mayor conocimiento del negocio pueden apuntar en una dirección. Sin embargo, un factor adicional importante es la voluntad del comprador de manejar el riesgo financiero que impone una compra por retiro. El comprador puede tener que comprometer una gran parte de sus fondos, aceptar pagos futuros fijos o contingentes, y también cofirmar por el aumento de la deuda corporativa asumida por la empresa.

Para los socios en desacuerdo es difícil aceptar a un individuo sobre el otro como el candidato lógico. Por lo tanto, en esta etapa, se debe hacer hincapié en lograr una solución que beneficie a todos y en evitar la codicia y la venganza. El plan es optimizar la ganancia para ambos. Si un socio puede dirigir el negocio de manera más eficaz que el otro, el rendimiento financiero puede ser mayor para ambos, al condicionar parte del precio de compra al rendimiento futuro.

Cuando los socios no pueden ponerse de acuerdo sobre un superviviente lógico o sobre el precio negociado y las condiciones, pueden resolver sus diferencias mediante alguna forma de subasta. Las opciones son:

  • Ambos socios presentan ofertas selladas de precio y términos, y el postor más alto compra el otro. Para poder comparar fácilmente las ofertas, las condiciones de licitación pueden especificar un pago inicial mínimo y la tasa de descuento para futuros pagos. Además, se puede acordar de antemano que el vendedor mantendrá las acciones de la sociedad (acciones) en depósito de garantía contra pagos futuros. Alternativamente, el ofertante superior puede comprar la empresa a la media de las dos ofertas.
  • Por acuerdo previo, un socio hace una oferta de precio y condiciones para comprar el otro. El segundo socio opta por aceptar el precio y las condiciones o puede, en las mismas condiciones, comprar al postor original.
  • Un socio puja por la empresa a un precio y condiciones, no como una subasta, sino como una propuesta sencilla. El otro socio puede aceptar, negociar o rechazar.

Divide el negocio. Algunas asociaciones poseen dos o más empresas que se pueden separar. Los socios pueden dividir el negocio total con una compensación para el socio que toma la parte menos valiosa.

Vende el negocio. Algunas situaciones requieren una venta directa a un tercero. Los socios pueden considerar la venta de la empresa como un paso positivo para resolver sus conflictos. O incluso si los socios actuales son capaces de seguir viviendo con desacuerdos, pueden considerar deseable una venta para evitar pasar el conflicto a la próxima generación. (Este parece haber sido el caso de los dos hermanos descritos anteriormente, cuyos desacuerdos datan del momento en que sus hijos entraron en el negocio.)

Hay otras razones para vender a un tercero. El negocio puede haber llegado a un punto más allá de la capacidad de gestión de cualquiera de los socios. O ninguno de los socios puede financiar una compra en condiciones aceptables para el otro. O, en casos de extrema decepción, ninguno de los socios puede soportar la posibilidad de que el otro, como único propietario, pueda dirigir el negocio de manera muy rentable. Sería intolerable para el vendedor conocer a su rico ex socio en el club de campo.

Si el negocio va a ser vendido a un tercero, es importante en la mayoría de los casos contratar los servicios de alguien que se especializa en la venta de negocios. Esto no es un corredor de negocios, sino alguien que trabaja para usted, el vendedor. Sus servicios incluyen ayuda en la búsqueda de compradores, asesoramiento en la fijación de precios del negocio y habilidades en la negociación y estructuración del acuerdo de compra. Los socios pueden vender un negocio solo una vez en la vida. El especialista se gana la vida sabiendo cómo presentar un negocio para la venta, cómo encontrar compradores, cómo negociar y cómo lidiar con asuntos fiscales y legales. Sólo asegúrese de encontrar a alguien con experiencia sustancial y fuertes recomendaciones confirmadas directamente con los antiguos clientes.

Liquidar el negocio. Esta es una forma modificada de opciones cubiertas anteriormente. Si una empresa posee activos que tienen un mercado listo (como bienes raíces), los activos pueden venderse y la corporación liquidarse. Eso es similar a vender el negocio. O los socios que se separan pueden tomar activos de valor comparable. Eso difiere de dividir el negocio sólo en que la corporación se pliega.

No hay una mejor solución cuando los socios no están de acuerdo. Las consideraciones empresariales y personales deben sopesarse cuidadosamente para trabajar hacia una resolución que se ajuste a cada caso. Pero esto sólo puede suceder si los socios están dispuestos a aceptar, sin fuertes prejuicios, un proceso de resolución que les ayude a examinar con cuidado los objetivos y las opciones.

Los desacuerdos se han tratado de otras maneras. Ha habido ultimátums, demandas, tergiversaciones, amenazas, robos y más. Pero acciones como estas nacen de la desesperación, y sólo empeoran las cosas. Por lo tanto, aunque las soluciones constructivas distan de ser fáciles de conseguir, insto a los socios que han caído a que no sufran junto con el statu quo. Creo que es la opción más costosa para sus vidas personales y para sus negocios.

A version of this article appeared in the
November 1986 issue of
Harvard Business Review.


Philip H. Thurston
Via HBR.org


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