Cuando los seguidores se vuelven tóxicos

Pocos líderes dan cuenta de lo susceptibles que son a la influencia de sus seguidores. Un buen conjunto de valores, algunos amigos de confianza, y un poco de paranoia puede evitar que sean engañados.
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Douglas MacArthur dijo una vez: «Un general es tan bueno o tan malo como lo hacen las tropas bajo su mando». Casi cuando hizo ese comentario, el presidente de su país estaba demostrando el punto. Porque a finales de 1961, John F. Kennedy, inclinándose a la presión de sus asesores, accedió a la escalada de la intervención estadounidense en Vietnam. Entre los asesores que lo presionaron estaba el autor principal de un informe que recomendaba la intervención militar. Y el amigo de confianza de ese asesor, un general estadounidense, fue elegido por el presidente para dirigir el nuevo comando estadounidense en Saigón. Dadas sus lealtades, el general quería asegurarse de que las cosas se veían bien en la superficie, así que ahogó la evidencia del campo sobre posibles contratiempos y obstáculos en Vietnam, haciendo difícil para el presidente discernir la verdad.

Eso, según el autor y periodista David Halberstam, fue cómo el presidente Kennedy y sus asesores llevaron a los Estados Unidos a Vietnam. La historia ilustra claramente cuán fácil y con la mejor de las intenciones, seguidores leales y capaces pueden meter a sus líderes en problemas. Si un político consumado como Kennedy pudiera ser engañado de esta manera, no es de extrañar que los líderes empresariales de hoy a menudo caigan en la misma trampa. No importa quiénes seamos, todos estamos influenciados por quienes nos rodean. Algunos de nosotros somos líderes, pero somos todos seguidores. De hecho, Ken Lay, el expresidente deshonrado de Enron, puede no estar del todo equivocado al culpar a subordinados y asesores sin escrúpulos por la desaparición de su compañía. Como entrenador ejecutivo de líderes sénior en una variedad de industrias durante más de 20 años, he visto de primera mano la facilidad con que los seguidores pueden descarrilar las carreras ejecutivas.

¿Cómo es posible? En las páginas siguientes, me baso tanto en mi experiencia como consultor y entrenador ejecutivo como en décadas de investigación en psicología organizacional para describir cuándo y por qué los líderes se vuelven vulnerables a ser desviados por sus seguidores. En algunos casos, como ilustra la historia de Kennedy, los líderes efectivos pueden terminar tomando malas decisiones porque seguidores capaces y bien intencionados están unidos y persuasivos sobre un curso de acción. Este es un problema particular para los líderes que atraen y empoderan a seguidores fuertes; estos líderes necesitan volverse más escépticos y establecer límites. En otras ocasiones, los líderes se meten en problemas porque están rodeados de seguidores que los engañan con halagos y los aíslan de realidades incómodas. Los líderes carismáticos, que son más susceptibles a este problema, necesitan hacer un esfuerzo adicional para desenterrar el desacuerdo y encontrar seguidores que no tengan miedo de plantear preguntas difíciles. Carismático o no, todos los líderes corren el riesgo de delegar a seguidores sin escrúpulos. Probablemente sea poco lo que puedan hacer para protegerse completamente contra un Iago corporativo determinado, pero los líderes que se comuniquen y vivan un conjunto positivo de valores se encontrarán mejor protegidos.

Cuando la mayoría gobierna

Aunque muchos líderes se enorgullecen de su voluntad de adoptar posturas impopulares, la investigación ha demostrado constantemente que la mayoría de las personas, incluidos los líderes, prefieren la conformidad a la controversia. Y la presión para conformarse aumenta con el grado de acuerdo entre los que te rodean. Incluso si en realidad no existe un acuerdo generalizado, la apariencia misma de él puede ser difícil de resistir.

La gente tiende a ser lo que los psicólogos llaman «avaro cognitivo», prefiriendo los atajos del pensamiento automático sobre el examen considerado.

Una de las pruebas más llamativas para esto fue una serie de experimentos realizados en la década de 1950 por el psicólogo Solomon Asch. Asch mostró a los participantes una línea vertical y luego les pidió que juzgaran cuál de las otras tres líneas era más similar en longitud a la línea de prueba. Los participantes que hicieron juicios por su cuenta eligieron la respuesta correcta el 99% de las veces. Sin embargo, cuando otros participantes respondieron como parte de un grupo en el que los falsos encuestados habían sido entrenados para elegir una línea incorrecta en particular, casi tres cuartas partes de los participantes que no sabían hicieron al menos una elección equivocada y un tercio de ellos se ajustaron a la elección del grupo la mitad del tiempo.

Vale la pena señalar que los participantes se conformaron sin ninguna presión de los encuestados falsos. De hecho, los falsos encuestados eran extraños a los que era poco probable que los participantes volvieran a ver. En situaciones de lugar de trabajo en las que se espera una interacción continua y en las que puede haber preocupación acerca de una posible pérdida de la cara, cabría razonablemente esperar que la conformidad sea aún más marcada. Además, la mayoría de las decisiones empresariales son urgentes, complejas y ambiguas, lo que anima a la gente a depender de las opiniones de los demás. Por lo tanto, difícilmente deberíamos sorprendernos al descubrir que los individuos éticos y capaces que sirvieron en los consejos de administración de empresas como WorldCom y Enron se convirtieron «en aparatos crédulos y conformes más centrados en mantener la colegialidad que en maximizar la rentabilidad a largo plazo», como el Washington Post Ponlo.

Lo que sucede es que los líderes enfrentados a una oposición unida pueden empezar a cuestionar su propio juicio. Y deberían cuestionarse a sí mismos: la razón de que la unanimidad sea una fuerza influyente tan poderosa es simplemente que la mayoría a menudo tiene razón. En general, las investigaciones muestran que el uso de la prueba social —lo que otros piensan o hacen —para determinar nuestro comportamiento nos lleva a cometer menos errores que oponernos a la opinión mayoritaria. Pero como incluso los líderes más inteligentes han tenido que aprender de la manera difícil, la mayoría puede estar espectacularmente equivocada.

Una razón por la que incluso expertos bien informados tan a menudo siguen a la multitud es que las personas por naturaleza tienden a ser lo que los psicólogos llaman «avaro cognitivo», prefiriendo los atajos del pensamiento automático sobre el examen considerado. Estos atajos nos pueden ayudar a procesar la información más rápidamente, pero también pueden conducir a errores monumentales. Por ejemplo, los diseñadores de productos pueden asumir que si les gusta un producto, todos lo harán. Sin embargo, el fracaso de la línea olímpica de computadoras de escritorio y estaciones de trabajo de Dell enseñó a los gerentes que los productos deben atraer más que la propia mano de obra técnicamente experta de la empresa. Como dijo Michael Dell, «habíamos avanzado y creado un producto que era, a todos los efectos, tecnología por el bien de la tecnología en lugar de tecnología por el bien del cliente».

La miseria cognitiva puede ser reforzada por la cultura. En los Estados Unidos, por ejemplo, los estadounidenses han tolerado durante mucho tiempo —incluso alentado— a las personas que forman y expresan opiniones rápidas. No es una sociedad reflexiva. A los estadounidenses les gusta intercambiar ideas y seguir adelante. Esa mentalidad de atajo puede ser particularmente peligrosa si las opiniones se presentan públicamente, porque la gente promoverá sus puntos de vista con tenacidad.

En estos foros públicos, corresponde al líder empujar a los seguidores a examinar sus opiniones más de cerca. Alfred P. Sloan, el ex presidente de GM, entendió esto muy bien. Una vez dijo al final de una reunión ejecutiva: «Caballeros, entiendo que todos estamos totalmente de acuerdo sobre la decisión aquí. Propongo que aplazemos el debate hasta nuestra próxima reunión para darnos tiempo para desarrollar un desacuerdo y tal vez para comprender de qué se trata la decisión».

Otro factor que contribuye al poder de la mayoría es que los líderes se preocupan por socavar el compromiso de sus empleados. Esto es una preocupación razonable. Los líderes tienen que tener cuidado al gastar su capital político, y anular a los empleados demasiadas veces puede desmotivarlos. De hecho, hay momentos en que ir de acuerdo con la mayoría para ganar el compromiso es más importante que tomar la decisión «correcta». (Para más información sobre cuándo es prudente estar de acuerdo con la mayoría, vea la barra lateral «Unirse a la Oposición»). Pero otras veces, los líderes necesitan escuchar en su lugar la voz única y tímida en el fondo, o incluso sus propias dudas internas. Como dijo Rosalynn Carter una vez, «Un líder lleva a la gente a donde quiere ir. Un gran líder lleva a las personas a donde no necesariamente quieren ir, sino que deberían estar». Al ir contra la corriente, el líder a veces aumenta en lugar de socavar su credibilidad.

Engañado por la adulación

Ser arrastrado por sus seguidores no es la única forma de influencia de la que los líderes deben tener cuidado. A veces, la influencia de los seguidores toma la forma más sutil y suave de gratificación. La mayoría de la gente aprende muy temprano en la vida que una buena manera de hacer que la gente le guste es demostrar que te gusta. La adulación, los favores y los elogios frecuentes tienden a ganarse a la gente. Los líderes, naturalmente, como aquellos que les gustan y son más propensos a dejar que aquellos a los que les gusta influyan en ellos.

Por su parte, los seguidores piensan que estar del lado bueno del jefe les da cierta seguridad laboral. En cierta medida, probablemente tengan razón; incluso un reciente Forbes guía para los partidos de oficina supervivientes recomienda: «Trate de congraciarse. En este mercado, las personas son contratadas y mantenidas en sus empresas por sus habilidades personales». De hecho, un estudio reciente indicó que los profesionales de la formación profesional obtuvieron una ventaja del 5% sobre otros empleados en las evaluaciones del desempeño. Este tipo de margen por sí solo no hará que alguien avance, pero en un mercado competitivo, podría inclinar la balanza hacia una de las dos personas para una promoción.

Todo el mundo ama un cumplido sincero, pero aquellos que ya piensan muy bien de sí mismos son los más susceptibles a los encantos de la adulación. En particular, los líderes predispuestos al narcisismo pueden encontrar sus tendencias narcisistas empujadas a niveles poco saludables cuando reciben dosis fuertes de complacencia de los seguidores. La gratificación gratuita puede crear un cambio sutil en la actitud de un líder hacia el poder. En lugar de ver el poder como algo que debe usarse al servicio de la organización, los clientes y las partes interesadas, el líder lo trata como una herramienta para promover intereses personales, a veces a expensas de otros dentro y fuera de la organización. Esto sucede cuando un líder comienza a creer verdaderamente en su prensa y llega a sentirse más derecho a los privilegios que otros. La gente a menudo cita el acuerdo de retiro de Jack Welch como un ejemplo de derecho ejecutivo perdido. El furor resultante generó desprecio público por un icono corporativo de larga data.

Pero uno de los problemas más graves para los líderes que invitan a la adulación es que se aíslan de las malas noticias que necesitan saber. En sus memorias, Nancy Reagan relata cómo entonces el vicepresidente George Bush se acercó a ella con preocupaciones acerca del jefe de gabinete Donald Regan. La Sra. Reagan dijo que deseaba que se lo dijera a su marido, pero Bush respondió que no era su papel hacerlo. «Ese es exactamente tu papel», rompió. Sin embargo, los seguidores que han presenciado el asesinato de mensajeros anteriores de noticias no bienvenidas será poco probable que se ofrezcan voluntariamente para el papel. Las palabras de Samuel Goldwyn resuenan fuertemente: «Quiero que me digas exactamente qué me pasa y con MGM aunque eso signifique perder tu trabajo». A medida que más funcionarios se ingritan o retienen las críticas, la percepción de la unanimidad del personal, a menudo a expensas de la salud de la organización, también aumenta.

El individuo raro que no se unirá a un círculo íntimo de seguidores es generalmente visto como una manzana mala tanto por el líder como por sus compañeros. Incluso cuando se reconoce este problema de percepción, es difícil de solucionar. A pesar de la amplia publicidad después del transbordador espacial de 1986 Desafiador desastre sobre los peligros de no atender noticias negativas, la NASA se enfrenta una vez más a cargos de haber minimizado posibles problemas de despegue justo antes de la– A Columbia desastre. En ambos casos, los ingenieros supuestamente no informaron a los altos ejecutivos de la NASA de problemas de seguridad; bien retuvieron información o la presentaron de maneras que disminuyeron su importancia o viabilidad. Obviamente, esta tendencia a retener información no se limita a los organismos gubernamentales. Bill Ford, el nuevo CEO de Ford Motor Company, cree que el aislamiento en la parte superior ha sido un gran problema en Ford—un problema que ha pasado mucho tiempo tratando de rectificar por diversos medios, incluyendo forzar el debate y la discusión entre los ejecutivos y tener discusiones informales e improvisadas con los empleados en todos los niveles.

Al tratar con la insatisfacción, los líderes deben comenzar reflexionando sobre cómo responden tanto a la adulación como a la crítica. Al considerar el consejo u opinión de un seguidor, pregúntese si respondería de manera diferente si un miembro del personal que no le gustaba hizo el mismo comentario, y por qué. ¿Los seguidores son realmente libres de expresar sus opiniones honestas, o se les salta cada vez que se desvían de sus opiniones? Bill Ford hace un punto de agradecimiento a las personas a quienes ha rechazado porque quiere que sepan que su honestidad es apreciada. Una simple prueba de si está recibiendo los comentarios que necesita es contar cuántos empleados le desafían en su próxima reunión de personal. Como dice Steven Kerr, director de aprendizaje de Goldman Sachs: «Si no estás tomando antibalas, no estás por encima del objetivo».

Los mecanismos de organización también pueden ayudar. Una mayor exposición a la retroalimentación externa de los clientes, programas de retroalimentación de 360 grados bien ejecutados y coaching ejecutivo puede ser más probable que revelen la verdad completa. Es difícil conducir desde un pedestal; los canales abiertos de comunicación pueden mantener a un líder mucho mejor conectado a tierra.

Para comentarios honestos, algunos directores ejecutivos confían en asociados de larga data o miembros de la familia, personas que incluso pueden tener placer a veces en dejar salir algo del aire del globo del ejecutivo. (Es posible que sus hijos adolescentes disfruten especialmente de esto, aunque tal vez no tengan tanta información sobre su negocio). Bill Gates, por ejemplo, ha dicho que habla con su esposa, Melinda, todas las noches sobre asuntos relacionados con el trabajo. En particular, le acredita que le ayudó a manejar el período de transición cuando entregó el título de CEO de Microsoft a su viejo amigo Steve Ballmer. Ballmer también ha sido uno de los asesores más cercanos de Gates. Gates dice acerca de esta relación de compañeros con Ballmer: «Es importante tener a alguien en quien confíes totalmente, que esté totalmente comprometido, que comparta su visión, y que tenga un conjunto de habilidades un poco diferentes y que también actúe como una especie de control sobre usted». Y la conocida amistad de Gates con su compañero multimillonario y compañero de puente Warren Buffett sirve como tablero de resonancia para ambos hombres. Michael Eisner de Disney tuvo una relación similar con Frank Wells, hasta la muerte de Wells en 1994, con Wells disfrutando del papel de defensor del diablo, desafiando a Eisner para asegurarse de que se tomaran las mejores decisiones.

En su libro Eres demasiado bondado, El periodista Richard Stengel da cuenta de la adulación a través de los siglos, señalando que «la historia de cómo los ministros han utilizado la adulación para controlar a los líderes no comenzó con el implacable y untuoso beso de Henry Kissinger a Richard Nixon… El cardenal Richelieu fue un famoso usuario de la adulación… y él mismo fue un famoso tonto por ello.» Stengel argumenta que los VPs corporativos que adular a sus jefes no son diferentes a los chimpancés menos poderosos que se subordinan a los más poderosos en el mundo animal. Aunque puede sentirse bien en ese momento, acariciar demasiado el ego de un líder, y protegerlo de la información necesaria, puede tener consecuencias negativas tanto para el líder como para la organización. Vale la pena recordar las palabras del dibujante Hank Ketchum: «La adulación es como chicle. Disfrútalo, pero no lo tragues».

Vale la pena recordar las palabras del dibujante Hank Ketchum: «La adulación es como chicle. Disfrútalo, pero no lo tragues».

Poderes Detrás del Trono

Atrapados entre la Escilla de la unanimidad de los seguidores y los Charybdis de la adulación, los líderes podrían verse tentados a mantener a sus seguidores a distancia. Pero en el mundo de hoy, esto simplemente no es una opción. Los directores ejecutivos de las grandes empresas no pueden saber todo acerca de sus propias organizaciones. Al entrenar a altos ejecutivos, a menudo los escucho lamentando que no tienen un conocimiento completo de lo que está sucediendo en sus empresas. Reportan noches sin dormir porque se han visto obligados a tomar decisiones basadas en información incompleta. Deben confiar en otros para obtener información completa, precisa e imparcial, así como para muchas decisiones operacionales.

Desde el punto de vista del seguidor, esto presenta oportunidades maravillosas. Él puede aprender y practicar nuevas habilidades a medida que el líder confía en él cada vez más, y puede ser presentado con nuevas oportunidades de avance y recompensa. Al mismo tiempo, sin embargo, abre la puerta para el seguidor ocasional que utiliza su nuevo poder para servir a sus propios intereses más que los de la empresa.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes protegerse contra ese problema? Pueden comenzar por mantener los valores éticos y la visión corporativa frente y centro a la hora de delegar y supervisar el trabajo. Sólo entonces pueden estar seguros de que los seguidores tienen un marco claro y límites para sus acciones. Como dice el CEO de Baxter, Harry Kraemer, la clave para asegurar que los seguidores hagan lo correcto es «una comunicación abierta de valores… una y otra vez».

Los líderes también pueden protegerse a sí mismos y a sus empresas estableciendo buenos ejemplos. Los seguidores, especialmente los ingratificantes, tienden a modelarse a sí mismos según sus líderes. Por lo tanto, los líderes directos tienen menos probabilidades de ser manipulados que los líderes manipuladores. Y un líder al que se ve que tolera o fomenta un comportamiento poco ético casi seguro tendrá un comportamiento poco ético en sus filas. Tomemos el caso de Bernie Ebbers, ex CEO de WorldCom, quien supuestamente ridiculizó los intentos de instituir un código de conducta corporativo como una pérdida de tiempo, incluso cuando presionó a sus seguidores para que crearan un crecimiento de dos dígitos. No debería haberse sorprendido al descubrir que los ejecutivos junior de WorldCom cocinaban los libros o al menos hacían la vista gorda cuando otros lo hacían.

Aunque la competencia es generalmente una buena base para otorgar a los seguidores una mayor influencia, los líderes deben evitar dejar que los seguidores influyan en ellos basándose únicamente en la competencia. Como dijo W. Michael Blumenthal, ex presidente y CEO de Unisys, una vez, «¿Cuándo cometí mis mayores errores de contratación? Cuando pongo la inteligencia y la energía por delante de la moral». El peligro aquí es que los seguidores astutos pero sin escrúpulos puedan encontrar formas de empujar a sus líderes en direcciones poco éticas e incluso pueden usar los valores declarados por el líder en su contra. Sugerencias como «Sé que te gusta ahorrar dinero, así que te encantará la idea de…», seguida de una propuesta sombría, obligan a los líderes a tener que elegir entre comer sus palabras y aceptar la propuesta.

Al final del día, los líderes tienen que confiar en sus instintos sobre las personas. Afortunadamente, hay buenas noticias a este respecto. La investigación del psicólogo Robert Zajonc sugiere que procesamos la información tanto afectiva como cognitiva y que experimentamos nuestro sentimiento hacia algo una fracción de segundo antes de intelectualizarla. Si los líderes están atentos, por lo tanto, pueden ser capaces de sintonizar con un sentimiento fugaz de que algo no está del todo bien o de que están siendo manipulados antes de racionalizar y aceptar lo que sería mejor rechazar. Por ejemplo, una táctica favorecida por los seguidores manipuladores es crear una falsa sensación de urgencia para apresurar al líder a tomar una decisión desinformada. Reconocer que estás siendo empujado demasiado rápido y reservar un juicio por un tiempo puede salvarte de una acción de la que puedas arrepentirte.

No es sólo la gente a la que delegas a la que tienes que ver, también es¿Qué delegas. Claramente, los líderes nunca pueden delegar sus propias responsabilidades sin peligro. Los líderes inteligentes entienden que incluso los seguidores bien intencionados tienen sus propias ambiciones y pueden tratar de usurpar tareas que pertenecen adecuadamente a sus líderes. Harry Stonecipher, ahora CEO de Boeing, le gusta señalar al gran explorador polar Ernest Shackleton como ejemplo de un líder que sabía qué responsabilidades podía y no podía permitirse delegar. Atrapado en una bolsa de hielo y cruzando 800 millas de mares tormentosos en un barco abierto, Shackleton sabía las consecuencias mortales de la disensión y, por lo tanto, centró su atención en preservar la unidad de su equipo. Estaba feliz de delegar muchas tareas esenciales a los subordinados, incluso poniendo a un hombre a cargo de otros 22 en un campamento mientras navegaba con el resto de la tripulación para obtener ayuda. Pero la única tarea que se reservó para sí mismo era la gestión de los descontentos, a los que mantenía cerca en todo momento. Sorprendentemente, toda la tripulación sobrevivió a la prueba de más de 15 meses con bastante buena salud, y ocho miembros incluso se unieron a Shackleton en una expedición posterior.

Una simple prueba de si está recibiendo los comentarios que necesita es contar cuántos empleados le desafían en su próxima reunión de personal.


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Al comprender cómo los seguidores son capaces de influir en ellos, los altos ejecutivos pueden mejorar sus habilidades de liderazgo. Pueden optar por liderar negándose firmemente a caer presa de las fuerzas manipuladoras y tratar de guiar el camino hacia comunicaciones más abiertas y apropiadas.

Los seguidores, por su parte, pueden comprender mejor su poder de influir inapropiadamente en los líderes. Una vez que reconozcan el peligro que representan para sus líderes —y en última instancia para sí mismo— los ingratos pueden darse cuenta de que aislar a los líderes de la realidad puede ser tan costoso para sí mismos como para los accionistas de la compañía. Comprendiendo el valor de la disidencia puede obligar a los seguidores a tener más cuidado en formar y promover sus opiniones.

Comprender que es mejor dejar algunas tareas a un líder puede ayudar a los seguidores a saber dónde parar y a los líderes a saber qué no regalar. En última instancia, los seguidores honestos tienen una inversión tan grande en desenmascarar a los colegas manipuladores como lo hacen sus líderes.

A version of this article appeared in the
January 2004 issue of
Harvard Business Review.


Lynn Offermann
Via HBR.org

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