Cuando los seguidores se vuelven tóxicos

Pocos líderes se dan cuenta de lo susceptibles de que son la influencia de sus seguidores. Un buen conjunto de valores, algunos amigos de confianza, y una pequeña paranoia puede evitar que sean desviados.
Resumen.

Reimpresión: R0401E

Los líderes también son vulnerables. Es decir, se les puede llevar por mal camino al igual que sus seguidores; en realidad, por sus seguidores. Esto sucede de varias maneras.

A veces, los buenos líderes terminan tomando malas decisiones porque los seguidores bien intencionados están unidos y son persuasivos sobre el curso de acción. Este es un problema particular para los líderes que atraen y empoderan a seguidores fuertes. Estos ejecutivos necesitan ser más escépticos con respecto a la opinión mayoritaria e impulsar a sus seguidores a examinar sus opiniones más de cerca.

Otras veces, los líderes se meten en problemas porque están rodeados de seguidores que los engañan con halagos y los aíslan de realidades incómodas. Los líderes carismáticos, que son los más susceptibles a este problema, deben hacer un esfuerzo extra para desenterrar el desacuerdo y encontrar seguidores que no teman plantear preguntas difíciles. Los mecanismos organizacionales como la retroalimentación de 360 grados y el coaching ejecutivo pueden ayudar a estos líderes a descubrir la verdad dentro de sus empresas.

Finalmente, seguidores ambiciosos y sin escrúpulos pueden acabar invadiendo la autoridad del líder hasta tal punto que el líder se convierte en poco más que un mascarón de proa que tiene responsabilidad pero no poder. No hay mucho que los líderes puedan hacer para protegerse completamente contra un Iago corporativo determinado, pero aquellos que se comunican y viven de acuerdo con un conjunto positivo de valores se encontrarán mejor protegidos. Y dado que los seguidores tienden a modelarse según sus líderes, es menos probable que el líder directo tenga seguidores manipuladores.

En este artículo, la profesora de la Universidad George Washington Lynn Offermann explora cada una de estas dinámicas en profundidad, argumentando que los líderes deben suscitar el debate, buscar amigos que puedan dar malas noticias y comunicarse y actuar sobre la base de un conjunto sólido de valores.


Douglas MacArthur dijo una vez: «Un general es tan bueno o tan malo como lo hacen las tropas bajo su mando». Casi mientras hacía ese comentario, el presidente de su país estaba demostrando el punto. Porque a finales de 1961, John F. Kennedy, inclinándose ante la presión de sus asesores, accedió a la escalada de la intervención estadounidense en Vietnam. Entre los asesores que lo presionaban estaba el autor principal de un informe en el que se recomendaba una intervención militar. Y el amigo de confianza de ese asesor, un general estadounidense, fue elegido por el presidente para dirigir el nuevo comando estadounidense en Saigón. Dada su lealtad, el general quería asegurarse de que las cosas se veían bien en la superficie, por lo que sofocó la evidencia del campo sobre posibles contratiempos y obstáculos en Vietnam, lo que dificultó que el presidente discerniera la verdad.

Así, según el autor y periodista David Halberstam, fue como el presidente Kennedy y sus asesores llevaron a Estados Unidos a Vietnam. La historia ilustra claramente cuán fácil y con la mejor de las intenciones los seguidores leales y capaces pueden meter a sus líderes en problemas. Si un político consumado como Kennedy pudiera ser engañado de esta manera, no es de extrañar que los líderes empresariales actuales a menudo caigan en la misma trampa. No importa quiénes seamos, todos estamos influenciados por quienes nos rodean. Algunos de nosotros somos líderes, pero lo somos todos seguidores. De hecho, Ken Lay, el deshonrado ex presidente de Enron, puede no estar del todo equivocado al culpar a subordinados y asesores sin escrúpulos de la desaparición de su empresa. Como coach ejecutivo de líderes sénior en una variedad de industrias durante más de 20 años, he visto de primera mano la facilidad con la que los seguidores pueden descarrilar las carreras ejecutivas.

¿Cómo sucede? En las siguientes páginas, me baso tanto en mi experiencia como consultora y coach ejecutiva como en décadas de investigación en psicología organizacional para describir cuándo y por qué los líderes se vuelven vulnerables a ser desviados por sus seguidores. En algunos casos, como ilustra la historia de Kennedy, los líderes eficaces pueden terminar tomando malas decisiones porque los seguidores capaces y bien intencionados están unidos y son persuasivos sobre el curso de acción. Este es un problema particular para los líderes que atraen y empoderan a seguidores fuertes; estos líderes necesitan ser más escépticos y establecer límites. Otras veces, los líderes se meten en problemas porque están rodeados de seguidores que los engañan con halagos y los aíslan de realidades incómodas. Los líderes carismáticos, que son los más susceptibles a este problema, deben hacer un esfuerzo extra para desenterrar el desacuerdo y encontrar seguidores que no teman plantear preguntas difíciles. Carismáticos o no, todos los líderes corren el riesgo de delegar en seguidores sin escrúpulos. Probablemente sea poco lo que puedan hacer para protegerse completamente contra un Iago corporativo determinado, pero los líderes que se comunican y viven un conjunto positivo de valores se encontrarán mejor protegidos.

Cuando gobierna la mayoría

Aunque muchos líderes se enorgullecen de su disposición a adoptar posiciones impopulares, las investigaciones han demostrado sistemáticamente que la mayoría de las personas, incluidos los líderes, prefieren la conformidad a la controversia. Y la presión para conformarse aumenta con el grado de acuerdo entre los que te rodean. Incluso si no existe un acuerdo generalizado, su apariencia puede ser difícil de resistir.

Las personas tienden a ser lo que los psicólogos llaman «perdedores cognitivos», prefiriendo los atajos del pensamiento automático sobre el examen considerado.

Una de las pruebas más llamativas de esto fue una serie de experimentos realizados en la década de 1950 por el psicólogo Solomon Asch. Asch mostró a los participantes una línea vertical y luego les pidió que juzgaran cuál de las otras tres líneas era más similar en longitud a la línea de prueba. Los participantes que emitieron juicios por su cuenta eligieron la respuesta correcta el 99% de las veces. Sin embargo, cuando otros participantes respondieron como parte de un grupo en el que los encuestados falsos habían sido entrenados para que escogieran una línea incorrecta en particular, casi tres cuartas partes de los participantes desconocidos tomaron al menos una decisión equivocada y un tercio de ellos se conformaron con la opción de grupo la mitad del tiempo.

Vale la pena señalar que los participantes se conformaron sin ninguna presión de los falsos encuestados. De hecho, los falsos encuestados eran extraños a los que era poco probable que los participantes volvieran a ver. En situaciones laborales en las que se esperan interacciones continuas y donde puede haber preocupación por una posible pérdida de rostro, cabría esperar razonablemente que la conformidad fuera aún más marcada. Además, la mayoría de las decisiones empresariales son urgentes, complejas y ambiguas, lo que anima a las personas a depender de las opiniones de los demás. Por lo tanto, no debería sorprendernos descubrir que las personas éticas y capaces que formaron parte de los consejos de administración de empresas como WorldCom y Enron se convirtieron «en aparatos crédulos y conformes más enfocados en mantener la colegialidad que en maximizar la rentabilidad a largo plazo», como el Washington Post ponlo.

Lo que sucede es que los líderes que se enfrentan a una oposición unida pueden empezar a cuestionar su propio juicio. Y deberían cuestionarse a sí mismos: la razón por la que la unanimidad es una fuerza influyente tan poderosa es simplemente que la mayoría a menudo tiene razón. En general, las investigaciones muestran que el uso de la prueba social —lo que piensan o hacen los demás— para determinar nuestro comportamiento nos lleva a cometer menos errores que oponernos a la opinión de la mayoría. Pero como incluso los líderes más inteligentes han tenido que aprender por las malas, la mayoría puede estar espectacularmente equivocada.

Una razón por la que incluso los expertos bien informados siguen tan a menudo a la multitud es que las personas por naturaleza tienden a ser lo que los psicólogos llaman «perdedores cognitivos», prefiriendo los atajos del pensamiento automático a los exámenes considerados. Estos atajos pueden ayudarnos a procesar la información con mayor rapidez, pero también pueden provocar errores monumentales. Por ejemplo, los diseñadores de productos pueden suponer que si les gusta un producto, todos lo harán. Sin embargo, el fracaso de la línea olímpica de computadoras de escritorio y estaciones de trabajo de Dell enseñó a los gerentes que los productos deben ser atractivos para algo más que la propia fuerza de trabajo con conocimientos técnicos de la empresa. Como dijo Michael Dell: «Habíamos seguido adelante y creamos un producto que era, a todos los efectos, tecnología por el bien de la tecnología en lugar de tecnología por el bien del cliente».

La miseria cognitiva se puede reforzar con la cultura. En los Estados Unidos, por ejemplo, los estadounidenses han tolerado durante mucho tiempo, e incluso han alentado, a las personas que se forman y expresan opiniones rápidas. No es una sociedad reflexiva. A los estadounidenses les gusta hacer una lluvia de ideas y seguir adelante. Esa mentalidad de atajo puede ser particularmente peligrosa si las opiniones se presentan públicamente, porque la gente promoverá sus puntos de vista tenazmente.

En estos foros públicos, corresponde al líder empujar a los seguidores a examinar sus opiniones más de cerca. Alfred P. Sloan, ex presidente de GM, lo entendió muy bien. Una vez dijo al final de una reunión ejecutiva: «Caballeros, entiendo que todos estamos totalmente de acuerdo en la decisión aquí. Propongo que pospongamos el debate hasta nuestra próxima reunión para darnos tiempo para desarrollar desacuerdos y tal vez comprender de qué se trata la decisión».

Otro factor que contribuye al poder de la mayoría es que a los líderes les preocupa socavar el compromiso de sus empleados. Se trata de una preocupación razonable. Los líderes deben tener cuidado al gastar su capital político, y anular demasiadas veces a los empleados puede desmotivarlos. De hecho, hay ocasiones en las que ir de la mano de la mayoría para ganar el compromiso es más importante que tomar la decisión «correcta». (Para obtener más información sobre cuándo es aconsejable estar de acuerdo con la mayoría, consulte la barra lateral «Unirse a la oposición»). Pero otras veces, los líderes necesitan escuchar la voz única y tímida de fondo, o incluso sus propias dudas internas. Como dijo una vez Rosalynn Carter: «Un líder lleva a la gente a donde quiere ir. Un gran líder lleva a la gente a donde no necesariamente quiere ir, sino que debe estar». Al ir a contracorriente, el líder a veces aumentará su credibilidad en lugar de socavarla.

engañado por la adulación

Ser arrastrados por sus seguidores no es la única forma de influencia de la que los líderes deben tener cuidado. A veces, la influencia del seguidor adopta la forma más sutil y suave de ingratiación. La mayoría de las personas aprenden muy temprano en la vida que una buena manera de agradar a la gente es demostrar que te gustan. Los halagos, los favores y los cumplidos frecuentes tienden a ganarse a la gente. A los líderes, naturalmente, les gustan aquellos a quienes les gustan y son más proprosos a dejar que quienes les gustan influyan en ellos.

Por su parte, los seguidores piensan que estar del lado bueno del jefe les da cierta seguridad laboral. Hasta cierto punto, probablemente tengan razón; incluso un reciente Forbes guía para sobrevivir a las fiestas de oficina recomienda: «Intenta gratificarte a ti mismo. En este mercado, las personas son contratadas y mantenidas en sus empresas por sus habilidades personales». De hecho, un estudio reciente indicó que los ingratiadores exitosos ganaron una ventaja del 5% sobre otros empleados en las evaluaciones de desempeño. Este tipo de margen por sí solo no hará que alguien salga adelante, pero en un mercado competitivo, bien podría inclinar la balanza hacia una de dos personas para una promoción.

A todos les encanta un cumplido sincero, pero aquellos que ya piensan muy bien de sí mismos son más susceptibles a los encantos de los halagos. En particular, los líderes predispuestos al narcisismo pueden encontrar sus tendencias narcisistas empujadas a niveles poco saludables cuando se les dan grandes dosis de ingratificación de seguidores. La ingratificación gratuita puede crear un cambio sutil en la actitud de un líder hacia el poder. En lugar de considerar el poder como algo que debe utilizarse al servicio de la organización, los clientes y las partes interesadas, el líder lo trata como una herramienta para promover los intereses personales, a veces a expensas de otros dentro y fuera de la organización. Esto sucede cuando un líder comienza a creer verdaderamente en su prensa y llega a sentirse más derecho a los privilegios que otros. La gente suele citar el acuerdo de jubilación de Jack Welch como un ejemplo de derecho ejecutivo que se ha vuelto loco. El furor resultante provocó el desprecio público por un icono corporativo de larga data.

Pero uno de los problemas más graves para los líderes que invitan a la adulación es que se aíslan de las malas noticias que necesitan saber. En sus memorias, Nancy Reagan relata cómo el entonces vicepresidente George Bush se acercó a ella con inquietudes sobre el Jefe de Gabinete Donald Regan. La Sra. Reagan dijo que deseaba que se lo dijera a su marido, pero Bush respondió que no era su función hacerlo. «Ese es exactamente tu papel», espetó. Sin embargo, es poco probable que los seguidores que han presenciado el asesinato de mensajeros anteriores de noticias no deseadas se ofrezcan como voluntarios para el papel. Las palabras de Samuel Goldwyn resuenan con fuerza: «Quiero que me digas exactamente qué me pasa a mí y a la MGM, aunque eso signifique perder tu trabajo». A medida que más personal agradece o retiene las críticas, aumenta también la percepción de la unanimidad del personal, a menudo a expensas de la salud de la organización.

El raro individuo que no se unirá a un círculo íntimo ingratificante de seguidores es típicamente visto como una manzana podrida tanto por la líder como por sus compañeros. Incluso cuando se reconoce este problema de percepción, es difícil de solucionar. A pesar de la amplia publicidad tras el transbordador espacial de 1986 Desafiador desastre por los peligros de no atender las noticias negativas, la NASA enfrenta una vez más cargos de haber restado importancia a los posibles problemas de despegue justo antes de que el Columbia desastre. En ambos casos, los ingenieros supuestamente no informaron a los altos ejecutivos de la NASA sobre cuestiones de seguridad; o bien ocultaron información o la presentaron de manera que disminuyó su importancia o viabilidad. Obviamente, esta tendencia a retener información no se limita a las agencias gubernamentales. Bill Ford, el nuevo CEO de Ford Motor Company, cree que el aislamiento en la cúspide ha sido un gran problema en Ford, un problema que ha dedicado mucho tiempo a tratar de rectificar por diversos medios, como forzar el debate y la discusión entre los ejecutivos y mantener conversaciones informales e improvisadas con los empleados de todos los niveles.

Al lidiar con la ingratificación, los líderes deben comenzar por reflexionar sobre cómo responden tanto a los halagos como a las críticas. Al considerar el consejo u opinión de un seguidor, pregúntate si responderías de manera diferente si un miembro del personal que no te gustó hizo el mismo comentario y por qué. ¿Son los seguidores realmente libres de expresar sus evaluaciones honestas, o se les da el salto cuando se desvían de sus opiniones? Bill Ford hace un punto de agradecer a las personas a las que ha anulado porque quiere que sepan que su honestidad es apreciada. Una prueba sencilla para saber si estás recibiendo los comentarios que necesitas es contar cuántos empleados te desafían en tu próxima reunión de personal. Como dice Steven Kerr, director de aprendizaje de Goldman Sachs: «Si no estás recibiendo el ataque, no estás por encima del objetivo».

Los mecanismos organizativos también pueden ayudar. Es más probable que una mayor exposición a los comentarios externos de los clientes, los programas de retroalimentación de 360 grados bien administrados y el coaching ejecutivo revelen toda la verdad. Es difícil liderar desde un pedestal; los canales de comunicación abiertos pueden mantener a un líder mucho mejor fundamentado.

Para obtener comentarios honestos, algunos directores ejecutivos confían en socios o familiares de larga data, personas que a veces incluso pueden disfrutar de dejar salir algo del aire del globo del ejecutivo. (Es posible que a tus hijos adolescentes les guste especialmente esto, aunque es posible que no tengan tanta información sobre tu negocio). Bill Gates, por ejemplo, ha dicho que habla con su esposa, Melinda, todas las noches sobre temas relacionados con el trabajo. En particular, le da crédito por ayudarlo a manejar el período de transición cuando le entregó el título de CEO de Microsoft a su viejo amigo Steve Ballmer. Ballmer también ha sido uno de los asesores más cercanos de Gates. Gates dice de esta relación con Ballmer: «Es importante tener a alguien en quien confíes totalmente, que esté totalmente comprometido, que comparta tu visión y, sin embargo, que tenga un conjunto de habilidades un poco diferentes y que también actúe como una especie de control sobre ti». Y la conocida amistad de Gates con su compañero multimillonario y compañero de bridge Warren Buffett sirve de caja de resonancia para ambos hombres. Michael Eisner de Disney tuvo una relación similar con Frank Wells, hasta la muerte de Wells en 1994, con Wells desempeñando el papel de defensor del diablo, desafiando a Eisner a asegurarse de que se tomaran las mejores decisiones.

En su libro Eres demasiado amable, El periodista Richard Stengel da cuenta de los halagos a lo largo de los siglos, señalando que «la historia de cómo los ministros han usado los halagos para controlar a los líderes no comenzó con el implacable y untuoso sapo de Henry Kissinger a Richard Nixon… El cardenal Richelieu era un famoso usuario de la adulación… y él mismo era un fanático famoso». Stengel sostiene que los vicepresidente corporativos que hacen la adular a sus jefes no son diferentes de los chimpancés menos poderosos que se subordinan a los más poderosos en el mundo animal. Aunque se sienta genial en ese momento, acariciar demasiado el ego de un líder y protegerlo de la información necesaria puede tener consecuencias negativas tanto para el líder como para la organización. Vale la pena recordar las palabras del dibujante Hank Ketchum: «La adulación es como mascar chicle. Disfrútalo, pero no te lo tragues».

Vale la pena recordar las palabras del dibujante Hank Ketchum: «La adulación es como mascar chicle. Disfrútalo, pero no te lo tragues».

Poderes detrás del trono

Atrapados entre la escila de la unanimidad de los seguidores y los caribdis de la adulación, los líderes podrían sentirse tentados a mantener a sus seguidores a distancia. Pero en el mundo actual, esta no es una opción. Los directores ejecutivos de las grandes firmas no pueden saberlo todo sobre sus propias organizaciones. Al entrenar a altos ejecutivos, a menudo los escucho lamentarse de que no tienen un conocimiento completo de lo que sucede en sus empresas. Denuncian noches de insomnio porque se han visto obligados a tomar decisiones basadas en información incompleta. Deben confiar en otros para obtener información completa, precisa e imparcial, así como para muchas decisiones operativas.

Desde el punto de vista del seguidor, esto presenta oportunidades maravillosas. Puede aprender y practicar nuevas habilidades a medida que el líder confía cada vez más en él, y se le pueden presentar nuevas oportunidades de progreso y recompensa. Al mismo tiempo, sin embargo, abre la puerta al seguidor ocasional que utiliza su nuevo poder para servir a sus propios intereses más que a los de la empresa.

Entonces, ¿cómo pueden protegerse los líderes contra ese problema? Pueden empezar por mantener los valores éticos y la visión corporativa en primer plano cuando deleguen y supervisen el trabajo. Solo entonces pueden estar seguros de que los seguidores tienen un marco y límites claros para sus acciones. Como dice Harry Kraemer, CEO de Baxter, la clave para garantizar que los seguidores hagan lo correcto es «una comunicación abierta de valores… una y otra vez».

Los líderes también pueden protegerse a sí mismos y a sus empresas dando buenos ejemplos. Los seguidores, especialmente los ingratificantes, tienden a modelarse según sus líderes. Por lo tanto, es menos probable que los líderes directos sean manipulados que los líderes manipuladores. Y un líder que se ve que condona o fomenta un comportamiento poco ético casi con certeza tendrá un comportamiento poco ético en sus filas. Tomemos el caso del ex CEO de WorldCom, Bernie Ebbers, quien supuestamente ridiculizó los intentos de instituir un código de conducta corporativo como una pérdida de tiempo, incluso cuando presionó a sus seguidores para que entregaran un crecimiento de dos dígitos. No debería haberse sorprendido al descubrir que los ejecutivos junior de WorldCom cocinaron los libros o al menos hicieron la vista gorda cuando otros lo hicieron.

Aunque la competencia suele ser una buena base para otorgar a los seguidores una mayor influencia, los líderes deben evitar dejar que los seguidores influyan en ellos basándose únicamente en la competencia. Como dijo una vez W. Michael Blumenthal, ex presidente y CEO de Unisys, «¿Cuándo cometí mis mayores errores al contratar? Cuando pongo la inteligencia y la energía por delante de la moralidad». El peligro aquí es que los seguidores astutos pero sin escrúpulos pueden encontrar formas de empujar a sus líderes en direcciones poco éticas e incluso pueden usar los valores declarados del líder en su contra. Sugerencias como «Sé que te gusta ahorrar dinero, así que te encantará la idea de…», seguidas de una propuesta turbia, obligan a los líderes a elegir entre comerse sus palabras y aceptar la propuesta.

Al final del día, los líderes tienen que confiar en sus instintos sobre las personas. Afortunadamente, hay buenas noticias al respecto. La investigación del psicólogo Robert Zajonc sugiere que procesamos la información tanto afectiva como cognitivamente y que experimentamos nuestro sentimiento hacia algo una fracción de segundo antes de intelectualizarlo. Por lo tanto, si los líderes están atentos, pueden sintonizar con un sentimiento fugaz de que algo no está del todo bien o de que están siendo manipulados antes de racionalizar y aceptar lo que sería mejor que rechazaran. Por ejemplo, una táctica favorecida por los seguidores manipuladores es crear una falsa sensación de urgencia para apresurar al líder a tomar una decisión desinformada. Reconocer que te están presionando demasiado rápido y reservarte el juicio por un tiempo puede salvarte de una acción de la que podrías arrepentirte.

No solo tienes que ver a las personas a las que delegas, sino también qué delega. Es evidente que los líderes nunca pueden delegar sus propias responsabilidades sin peligro. Los líderes inteligentes comprenden que incluso los seguidores bien intencionados tienen sus propias ambiciones y pueden intentar usurpar tareas que pertenecen correctamente a sus líderes. A Harry Stonecipher, ahora CEO de Boeing, le gusta señalar al gran explorador polar Ernest Shackleton como un ejemplo de un líder que sabía qué responsabilidades podía y qué no podía permitirse delegar. Encadenado en una bolsa de hielo y cruzando 800 millas de mares tormentosos en un barco abierto, Shackleton conocía las consecuencias mortales de la disensión y, por lo tanto, centró su atención en preservar la unidad de su equipo. Se alegró de delegar muchas tareas esenciales en subordinados, incluso poniendo a un hombre a cargo de otros 22 en un campamento mientras navegaba con el resto de la tripulación para obtener asistencia. Pero la única tarea que se reservaba era la gestión de los descontenidos, a los que mantenía cerca en todo momento. Sorprendentemente, toda la tripulación sobrevivió a la terrible experiencia de más de 15 meses con bastante buena salud, y ocho miembros incluso se unieron a Shackleton en una expedición posterior.

Una prueba sencilla para saber si estás recibiendo los comentarios que necesitas es contar cuántos empleados te desafían en tu próxima reunión de personal.


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Al comprender cómo los seguidores son capaces de influir en ellos, los altos ejecutivos pueden mejorar sus habilidades de liderazgo. Pueden optar por liderar negándose firmemente a caer presa de las fuerzas manipuladoras y tratar de guiar el camino hacia comunicaciones más abiertas y apropiadas.

Los seguidores, por su parte, pueden comprender mejor su poder de influir de manera inapropiada en los líderes. Una vez que reconocen el peligro que representan para sus líderes y, en última instancia, para ellos mismos, los ingratiadores pueden darse cuenta de que aislar a los líderes de la realidad puede ser tan costoso para ellos mismos como para los accionistas de la empresa. Darse cuenta del valor de la disidencia puede obligar a los seguidores a tener más cuidado en formar y promover sus opiniones.

Comprender que es mejor dejar algunas tareas a un líder puede ayudar a los seguidores a saber dónde parar y a los líderes a saber qué no regalar. En última instancia, los seguidores honestos tienen una inversión tan grande en desenmascarar a colegas manipuladores como lo hacen sus líderes.


Escrito por
Lynn Offermann



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