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Cuando los individuos no importan

“Si observa una hormiga, intenta lograr algo, quedará impresionado por lo inepto que es”, dijo el biólogo de Stanford Deborah Gordon en un artículo geográfico nacional sobre la teoría de Swarm. “Las hormigas no son inteligentes … las colonias de las hormigas son”. Si está familiarizado con las ideas detrás de la sabiduría de las multitudes y la inteligencia del enjambre, probablemente esté asentiendo a sabiendas. Bajo la […]
Cuando los individuos no importan
Resumen.

Reimpresión: F0910A

Los ejecutivos sobrestiman la relevancia de los individuos para el comportamiento colectivo. Los cambios a nivel de agente no te ayudarán a alcanzar los objetivos a nivel del sistema, y es probable que produzcan consecuencias imprevistas.


«Si observas a una hormiga intentar lograr algo, te impresionará lo inepta que es», dijo la bióloga de Stanford Deborah Gordon en un National Geographic artículo sobre teoría del enjambre. «Las hormigas no son inteligentes… las colonias de hormigas lo son». Si estás familiarizado con las ideas detrás de la sabiduría de las multitudes y la inteligencia del enjambre, probablemente estés asintiendo a sabiendas. En las condiciones adecuadas, los grupos, ya sean colonias de hormigas, mercados o corporaciones, pueden ser más inteligentes que cualquiera de sus miembros. En estos complejos sistemas adaptativos, las conductas difíciles de predecir surgen de la interacción de los individuos.

Los ejecutivos cometen tres errores comunes que demuestran que realmente no entienden cómo funcionan estos sistemas. Lo que echan de menos es que no se puede entender el comportamiento de un sistema complejo, y mucho menos administrarlo, analizando a algunos individuos clave.

En primer lugar, los gerentes extrapolan el comportamiento individual para explicar el comportamiento colectivo. Al principio de mi carrera como analista de investigación de renta variable en Wall Street, me dijeron que las ganancias por acción son la clave del precio de las acciones de una empresa. (Los inversores, los ejecutivos y los medios de comunicación siguen tocando ese tambor). Pero luego vi estudios de economistas financieros que concluyeron que el flujo de caja, no las ganancias, impulsa el precio de las acciones. El campo de las ganancias escuchó lo que la gente hablaba día a día en la comunidad de inversores, en la televisión y en el Wall Street Journal páginas. Por el contrario, los economistas analizaron cómo se comportaba el mercado. Un grupo se centró en los componentes y el otro en el agregado.

Este último fue el mejor enfoque. La investigación en economía experimental, por ejemplo, muestra que los mercados pueden generar precios muy eficientes incluso cuando cada participante tiene información limitada. Así como observar a una hormiga no te ayudará a entender el comportamiento de la colonia, escuchar a los inversores individuales te dará una visión escasa del mercado. Incluso puede ser perjudicial para los ejecutivos escuchar a las personas, que generalmente se detienen en las ganancias, en lugar de en los colectivos, que tienden a apreciar el flujo de caja. Quienes lo hacen pueden costar a sus accionistas y a sí mismos un valor sustancial. Una encuesta realizada por John R. Graham de la Universidad de Duke y sus colegas revela que el 80% de los directores financieros reducirían el gasto generador de valor para alcanzar un objetivo de ganancias.

En segundo lugar, los ejecutivos a menudo no reconocen que los cambios en un componente de un sistema complejo pueden tener consecuencias no deseadas para el conjunto. La decisión del gobierno estadounidense de permitir el colapso de Lehman Brothers en septiembre de 2008 es un buen ejemplo. Dado que el mercado comprendía en gran medida la mala situación financiera de Lehman, el argumento era que podría absorber las consecuencias. Sin embargo, debido a que las pérdidas de Lehman fueron mayores de lo que la gente había pensado inicialmente, el anuncio de quiebra enloqueció a los mercados financieros mundiales, lo que contribuyó a aumentar la aversión al riesgo. Incluso partes del mercado que se consideraban seguras, como los fondos del mercado monetario, recibieron una sacudida.

En tercer lugar, hay una tendencia a premiar a algunas personas destacadas mientras ignoran cuánto recurren a los sistemas circundantes para obtener apoyo. Por ejemplo, muchas empresas, equipos deportivos y empresas de entretenimiento contratan a una estrella cuando quieren mejorar rápidamente los resultados de la organización. Sin embargo, la mayoría de las veces las estrellas recién trasplantadas no logran entregar, porque están separadas de las personas, las estructuras y las normas que ayudaron a hacerlas geniales en primer lugar. En un estudio, profesores de Harvard Business School realizaron un seguimiento de más de 1.000 aclamados analistas de renta variable a lo largo de una década y supervisaron cómo cambiaron su desempeño cuando cambiaron de empresa. La conclusión de la investigación: «Cuando una empresa contrata a una estrella, el rendimiento de la estrella se desploma, hay una fuerte disminución del funcionamiento del grupo o equipo con el que trabaja la persona y el valor de mercado de la empresa cae».

Los tres errores tienen la misma raíz: suposiciones erróneas sobre la relevancia de los agentes individuales para el comportamiento de un sistema adaptativo complejo. Cuando intente alcanzar los objetivos a nivel del sistema, piénselo dos veces antes de los cambios a nivel de agente. Es poco probable que tengan los efectos que pretendes.


Escrito por
Michael J. Mauboussin




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