Cuando los empleados clave chocan

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso de la Escuela de Graduados de Negocios de Stanford» Compass Ventures», de H. Irving Grousbeck y Claire Magat Raffaelli.

El identificador de llamadas del teléfono de Matthew Spark decía «Kid Spectrum, Inc.» Era alguien de la oficina de Orlando, probablemente la directora administrativa Ellen Larson. Ella había estado en contacto diario con Matthew desde que compró la empresa, un proveedor de servicios a domicilio para niños autistas, hace ocho meses. Apreció el afán de Ellen por ayudarlo a construir el negocio, incluso si a veces era muy exigente. El anterior propietario de Kid Spectrum, Arthur Hamel, le había dicho a Matthew que Ellen, con casi dos décadas de experiencia en servicios de salud, sería uno de sus mayores activos.

«Matthew, soy Ellen. No quiero molestarte de nuevo, pero tenemos un problema aquí abajo».

Matthew se recostó en su silla y se preparó. La «situación» podría ser cualquier cosa, desde que la fotocopiadora se quedara sin tinta hasta que el edificio se incendiara.

«Estoy llamando por Ronnie», dijo.

Ronnie Emerson fue director de operaciones clínicas en Orlando, puesto que Matthew había creado poco después de tomar las riendas de Kid Spectrum. Ronnie, cuyo hijo tenía Asperger, había estado trabajando con niños con necesidades especiales toda su carrera y había estado con la compañía durante una década. Los otros 40 médicos del personal recurrieron regularmente a él en busca de consejo. Así que había parecido una obviedad ascenderlo a un papel directivo formal.

«No está a la altura del trabajo», dijo Ellen ahora.

«Esa es una declaración contundente, Ellen», dijo Matthew.

«Lo sé, pero es verdad. Sigue resistiendo los nuevos protocolos de las hojas de tiempo. Han pasado ocho meses, y aún no los ha completado a tiempo. Conoce el impacto que tiene en el reembolso de la aseguradora. Y casi nunca está aquí en la oficina».

«Se supone que debe estar en el campo el 50% de las veces. Todavía tiene clientes».

«Es más como el 95%. No lo he visto desde el jueves, y sabes que siempre estoy cerca».

Matthew sintió que Ellen estaba exagerando, pero no podía estar seguro. Administrar el negocio con sede en Florida desde Chicago estaba resultando difícil. Había comprado Kid Spectrum a través de un fondo de búsqueda; un pequeño grupo de inversores con sede en Illinois le había dado dinero para encontrar una empresa infravalorada y hacerla más rentable. Su única duda acerca de esta primera aventura fue el plan de Matthew de ejecutarla a distancia. De hecho, un inversor había sugerido que se mudara a Florida por un tiempo. Pero Matthew seguía reuniéndose regularmente con el grupo de inversores sobre otras oportunidades potenciales. Y a su esposa no le interesaba mudarse; con dos hijos menores de cinco años, quería estar cerca de su familia.

«No entiende que ahora es mánager», dijo Ellen. «No solo no cumple con sus nuevos sistemas, sino que parece que no le importa si sus médicos lo hacen. Quiero decir, apenas parpadea cuando dicen que están enfermos. Justo después del Día de los Caídos tuvimos a 14 personas fuera, y él no hizo nada. Pasamos todo el día luchando por encontrar submarinos».

«Bueno, eso ciertamente no es óptimo», dijo Matthew, preocupado de que se estuviera mostrando su inexperiencia. Antes de formar el fondo de búsqueda, había pasado cuatro años en una empresa de capital riesgo y luego tres años como presidente de una de sus empresas de cartera: un fabricante de dispositivos médicos. Hasta Kid Spectrum, ese había sido su único papel operativo.

«Ellen, necesito saber más antes de juzgar a Ronnie. Sé que es más relajado que tú, pero…»

Matthew se arrepintió de sus palabras de inmediato. Ellen era sensible al hecho de que la gente pensaba que estaba tensa.

«¿Has hablado con él de algo de esto?» preguntó rápidamente.

«Menciono las hojas de horas cada vez que llama, y promete llegar a ellas. Pero nada».

«La semana que viene iré a la reunión del equipo clínico. Me pondré en contacto con Ronnie entonces. Como dije, realmente necesito más información».

«Bueno, no lo vas a conseguir en una excursión de un día», dijo. «Además, te dirá que todo está bien, que el equipo clínico necesita más tiempo para acostumbrarse a todos los sistemas nuevos. Pero desde mi punto de vista, no es el tiempo necesario. Es esfuerzo. Ronnie dificulta mucho las cosas al personal de la oficina».

«Veré si puedo bajar más tiempo, tal vez una o dos semanas». No estaba seguro de cómo reaccionaría su esposa, pero sabía que esto era importante. Intentó despedirse, pero Ellen seguía hablando.

«Cuando te hiciste cargo de Kid Spectrum, dijiste que querías ejecutarlo de manera más eficiente y rentable. Recuerdo que dijiste eso en la sala de conferencias principal cuando te conocimos y de nuevo en tu correo electrónico de bienvenida». Tenía un recuerdo agudo. «Así que», dijo, «solo estoy tratando de ayudarte a cumplir tu promesa».

Otra perspectiva

La reunión del equipo había durado mucho, así que la mayoría de la gente se apresuró a ir a sus próximas citas. Matthew, quien usó la sala de conferencias como su oficina cuando estaba de visita, abrió su computadora portátil para revisar el correo electrónico pero luego notó que un clínico senior, Maxine, estaba permaneciendo en la puerta.

«Maxine, ¿puedo ayudarte en algo?» preguntó.

«Ellen te está contando lo de Ronnie, ¿verdad?» Maxine cerró la puerta detrás de ella.

Matthew estaba alarmado por su franqueza. Las pocas veces que se había reunido con Maxine, ella había parecido callada. ¿Ellen hablaba mal de Ronnie en la oficina?

«Bueno, puedo garantizar que no es tan malo como ella dice», dijo Maxine. «Es un tipo muy bueno. Hicieron lo correcto al promocionarlo».

«Me alegra oír eso».

«Ya sabes, nos ha hablado de los nuevos sistemas, como el que nos da vuelta en nuestras horas, y entendemos por qué son importantes. Pero Ronnie no nos profundiza como lo hace Ellen. Es demasiado intensa para cómo hacemos las cosas aquí. Siempre lo ha sido. Se supone que nos apoya a los médicos en nuestro trabajo, pero actúa como si estuviéramos aquí para servirla. En mi opinión, Ronnie se centra en lo que importa: los pacientes».

«Los pacientes son importantes», dijo Matthew, intentando la diplomacia.

«En realidad, entiende lo que necesitan más que cualquiera de nosotros, con su hijo y todo eso».

«Está bien, Maxine. Gracias por esa aportación».

Se volvió para abrir la puerta, luego hizo una pausa. «Si me preguntas», dijo, «Ellen es la que tiene problemas».

Dos caras de cada historia

Más tarde ese mismo día Matthew estaba en su oficina improvisada esperando a Ronnie, quien llegó casi 20 minutos tarde a su cita de las 3:00.

Evidentemente, Ellen y Ronnie tenían estilos de trabajo completamente diferentes. Pero el plan de Matthew para la reorganización y el crecimiento de Kid Spectrum depende de la colaboración entre el director administrativo y el director de operaciones clínicas. Nadie más tenía las habilidades y la experiencia adecuadas para esos roles.

Ellen y Ronnie no tenían que ser mejores amigos, pero no podía dejar que la tensión entre ellos se convirtiera en una batalla de «nosotros contra ellos» entre los médicos y el back office. Eso podría descarrilar por completo su estrategia de expansión.

«Siento mucho llegar tarde». Ronnie entró y cerró la puerta detrás de él. «Estuve con un cliente, Harry. Ocho años, es un buen chico, pero está luchando con la escuela, y parece que su ayudante quiere rendirse. Pero hoy estábamos dando pasos tan escasos».

Matthew apreció lo dedicado que era Ronnie.

«¿Cómo te va?» Dijo Ronnie. Siempre preguntaba como si realmente quisiera saberlo.

«Estoy bien, estoy bien», dijo Matthew. «Pero quería ver cómo te van las cosas a ti y a tu equipo, especialmente con los nuevos sistemas, las hojas de tiempo».

«Bueno, estamos entrando en ellos, ya sabes. Estos médicos no son abejas obreras. Están acostumbrados a estar con niños, ayudarlos, así que necesitan tiempo».

«Podríamos hacer otra sesión de entrenamiento si piensas que tiene sentido».

«No, no, no creo que sea necesario», dijo Ronnie. «Solo necesitamos más tiempo. Todo este énfasis en la eficiencia es nuevo para nosotros. Estamos lidiando con algunos casos difíciles, familias bajo mucho estrés. No puedes simplemente entrar y salir porque eso es lo que requiere una hoja de tiempo».

Matthew asintió. «Por supuesto, el cliente es lo primero».

«Correcto. Eso es lo que nos ha mantenido en el negocio durante tanto tiempo».

«Pero no lo haremos estancia en los negocios sin ser más rentables. Cuando Arthur era dueño de la empresa, luchaba con el flujo de caja porque el reembolso era muy lento. Ninguna aseguradora nos pagará sin el papeleo adecuado. Si queremos hacer crecer el negocio y ayudar a más niños, debemos seguir estos nuevos protocolos. Y no podemos tener a una cuarta parte de nuestro personal fuera cada día festivo».

«Sé quién se queja de eso. Ellen. Actúa como si estuviéramos en el ejército. Hojas de tiempo puntual. Nadie se enferma. No es realista. Antes era obsesiva, pero ahora se está volviendo ridículo». Ronnie hizo una pausa y tragó. «Es como si le hubieras dado licencia para estar más tensa».

«Como directora administrativa, necesita que tú y tu equipo rindan cuentas, Ronnie».

«Y lo tiene. Pero necesito cierta flexibilidad para poder satisfacer las necesidades de los niños. Y, francamente, necesita retroceder». La cara de Ronnie se había puesto roja. Este fue el más alterado que Matthew le había visto.

Nip This in the Bud

Mientras caminaba por la entrada de Austin’s Coffee, Matthew vio a Arthur Hamel ya parado en la fila. El bronceado de Arthur fue un tono más profundo desde su último encuentro.

«¿La jubilación te trata bien?» Matthew le preguntó.

«Muy bien», dijo Arthur. «Pero echo de menos la oficina, a la gente. El campo de golf es mucho menos emocionante».

«Gracias por reunirse conmigo», dijo Matthew mientras se sentaban.

«Es un placer. Te dije que siempre estaría disponible. ¿Pasas más tiempo aquí? ¿Has convencido a tu esposa de que tenga más sol en su vida?»

«No, todavía no. Pero he estado deprisa durante las últimas semanas, tratando de resolver algunos problemas en la oficina».

Arthur arqueó una ceja.

«Son Ellen y Ronnie». Matthew explicó la creciente animosidad.

«Esos dos siempre fueron un poco como el aceite y el agua. Ellen quería más protocolos, más cosas que pudiera controlar. Parece que ha empeorado. Tal vez el nuevo poder se le haya subido a la cabeza».

«Pero necesitamos esas cosas si vamos a hacer crecer el negocio…»

«Sí, eso es lo que nos limitaba antes. Pero Ronnie es el corazón de esa oficina. Siempre lo ha sido. Espero que no estés pensando en degradarlo, ¿verdad?» Preguntó Arthur.

«Lo he considerado, pero en realidad no hay nadie más que pueda ocupar el puesto. Y a mis inversores no les interesan las costosas contrataciones externas. Además, creo que eso solo resolvería la mitad del problema».

«Así es. Ellen no va a ser fácil con nadie en esa posición».

Matthew pensó en todos los correos electrónicos molestos a Ronnie en los que Ellen le había enviado la semana pasada. Ella los envió incluso cuando Ronnie estaba en la oficina, sentado a cinco pies de distancia.

«¿Qué dicen tus inversores?»

«Todavía no les he llamado la atención. No está perjudicando el resultado final, pero podría hacerlo, especialmente si los reembolsos siguen llegando tan lentamente y si toda esta tensión daña la moral».

«Exactamente. Tienes que morder esto de la yema».

Matthew se asqueó. «Lo sé, lo sé. Por eso he estado aquí abajo. Esperaba que me llegara una solución si podía ver lo que estaba sucediendo en realidad».

«¿Y?»

«Están en la garganta del otro y, sinceramente, no estoy seguro de poder tenerlos más en la misma oficina. Pero creo que ambos intentan hacer su trabajo. Ronnie necesita ponerse en contacto con los sistemas, y promete que lo hará. Conozco a todos los médicos como él, lo cual es lo más importante, ¿verdad? Y Ellen está cuidando el negocio, siguiendo mis protocolos para el personal, incluso si lo está haciendo de manera incorrecta».

«¿Te has sentado con ellos?»

«Individualmente. No juntos».

«Parece que estás atrapado entre una roca y un lugar duro», dijo Arthur.

Sí, pensó Matthew, entre Ellen y Ronnie.

¿Cómo debería Matthew manejar la hostilidad entre sus empleados?

Los expertos responden

Jim Southern is the managing director of Pacific Lake Partners, a private equity fund, and was the CEO of a large national printing company for 10 years.

No importa qué tan comprometido está Matthew, estar a cuatro horas de viaje en avión seguramente llevará a una gestión subóptima, lo que probablemente deprimirá los rendimientos de los inversores en la empresa. Sería mejor para él estar en Orlando día a día. Dicho esto, puede mejorar materialmente la situación dando algunos pasos sencillos.

Ellen no es el problema. Sí, se está excediendo en sus deberes y sacudiendo las jaulas de las personas que no le informan, pero es concienzuda, se preocupa por el negocio y está atenta a los detalles. Necesitamos más Ellens.

Ronnie es claramente un excelente médico que cree en la misión de la empresa y es muy respetado por sus compañeros. Así que también necesitamos más Ronnies. Pero cuando ascendemos a alguien como Ronnie fuera de su zona de confort para asumir un papel directivo, debemos proporcionar orientación y supervisión para ayudar al nuevo gerente a hacer la transición de manera efectiva.

Matthew no necesita sentar a Ronnie y Ellen y pedirles que «jueguen bien». En cambio, debería tratar de preservar la reputación de Ronnie y prepararlo para el éxito. Matthew puede empezar por reunirse en privado con Ronnie para cuantificar el valor de la adhesión al nuevo protocolo de hoja de tiempo. La nómina anual para 40 médicos de campo es de aproximadamente 1,2 millones de dólares; los ingresos anuales facturables son quizás de 2,8 millones de dólares, si el personal se despliega de manera eficiente. Es probable que las hojas de horas atrasadas le cuesten a la empresa varios cientos de miles de dólares al año en cuentas por cobrar y gastos de nómina.

Matthew debería explicarle a Ronnie el valor económico del nuevo protocolo para que Ronnie reconozca su propio papel en proporcionar el dinero necesario para apoyar y extender la misión de la compañía, que le preocupa profundamente. Matthew y Ronnie deberían establecer un límite diario, digamos a las 9:00 SOY, mediante el cual los médicos deben presentar las hojas de horas del día anterior. A Ronnie se le debe encomendar la tarea de consolidarlos en una simple hoja de cálculo que él y Matthew revisan cada día a las 10:00 SOY agudo. Las hojas de horas recibidas después de las 9:00 deben ignorarse y marcarse como atrasadas en la hoja de cálculo del día siguiente.

Matthew y Ronnie comenzarán rápidamente a identificar qué médicos tienden a llegar tarde con sus hojas de tiempo. Ronnie puede entonces entrenar a los holgados sobre cómo cambiar su comportamiento. La adherencia mejorará drásticamente una vez que Ronnie le haga saber a su equipo que considera que la puntualidad es vital para la misión de la empresa. Después de unas semanas, la preparación de la hoja de cálculo diaria se puede transferir a Ellen, quien sin duda saboreará la tarea.

Si Ronnie no puede ejecutar este plan, Matthew debe considerar otras opciones, como probar con un médico diferente en el puesto de Ronnie o contratar a un forastero que tenga habilidades clínicas y administrativas. Sea cual sea la solución, Matthew debería quedarse con Ronnie. Es un miembro valioso del equipo, si no un gerente adecuado.

Para gestionar su equipo de manera efectiva, Matthew debe aceptar que no todo saldrá según lo planeado. Ronnie, por su parte, debe establecer expectativas explícitas, hacer un seguimiento de los empleados que infrinjan las reglas y elogiar a los que son más atentos, eficientes y conformes. Apoyar a Ronnie en esto sería más fácil si Matthew estuviera presente, no a mil millas de distancia.

Peter Kelly lectures at Stanford Graduate School of Business and IESE Business School. He is a former chairman and CEO of Pacific Pulmonary Services, a home respiratory-services provider.

Para remediar esta situación tenue, Matthew debe tener dos objetivos. Uno, mantener el negocio funcionando a corto plazo. Dos, entrenar y evaluar a Ronnie y Ellen para determinar si pueden formar parte de un equipo directivo altamente funcional.

En reuniones separadas con Ronnie y Ellen, Matthew debería empezar por asumir la responsabilidad personal por haber alineado mal sus objetivos de trabajo. A continuación, puede explicar cómo la empresa requiere tanto una buena atención al paciente como una facturación precisa y oportuna. Esos dos elementos requieren una relación de trabajo productiva entre los directores, aunque no se gusten. Debe solicitar la opinión de Ronnie y Ellen sobre cómo lograr este objetivo y también decirles que serán evaluados en tres parámetros principales: cómo funciona su propio departamento, cómo se desempeña el otros desempeño del departamento y qué tan bien colaboran personalmente. Debe enfatizar que el logro mutuo de resultados clave es fundamental para sus roles de liderazgo.

Luego Matthew necesita sentarse con Ronnie y Ellen juntos, revisar brevemente lo que les dijo a cada uno de ellos por separado y, como equipo, desarrollar métricas específicas para los departamentos y un plan para lograrlas. Sería aconsejable utilizar medidas semanales objetivas que los tres puedan revisar conjuntamente, como hojas de tiempo completadas, reclamaciones pagadas y puntuaciones de satisfacción del paciente. Si Ellen y Ronnie reciben bonificaciones, deberían estar vinculadas al logro de esos objetivos.

Matthew también puede exigir que Ronnie y Ellen pasen tiempo en el lugar del otro. Ellen puede tardar regularmente un día al mes en seguir a un médico y llenar las hojas de tiempo. En la oficina, Ronnie podía ingresar la hoja de tiempo y otros datos, así como recopilarlos de las aseguradoras. Hasta que cada uno haya experimentado el mundo del otro de primera mano, Matthew debería prestar poca atención a las nuevas quejas de cualquiera de ellos.

A Matthew le vendría bien programar reuniones semanales, preferiblemente en persona, pero quizás por Skype o por teléfono, para que los tres puedan revisar los resultados, ajustar los planes y abordar los desacuerdos que surgirán naturalmente entre los departamentos. También debería seguir reuniéndose uno a uno con ambos directivos para entrenarlos y dejar que se desahoguen. Esto le permitirá evaluar rápidamente si cada uno está a la altura de ser gerente a medida que la empresa crece. (Idealmente, Matthew se mudaría a Florida, pasaría la mayor parte de su tiempo allí o reclutaría a un presidente local. Es extremadamente arriesgado para un CEO sin experiencia dirigir un nuevo negocio desde lejos).

Todo este trabajo interpersonal desafiante le dará a Ronnie, Ellen y, por extensión, a la compañía la mejor oportunidad de triunfar. Por supuesto, es difícil para las personas cambiar o reparar significativamente las relaciones dañadas. Por lo tanto, Matthew debería tener un plan para contratar nuevos gerentes si se trata de eso. Pero un esfuerzo concertado para entrenar a estos dos talentosos empleados le ayudará a cumplir sus dos objetivos originales.