Cuando los buenos equipos salen mal

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Eran el equipo soñado de todos los gerentes. Llevaban a cabo trabajos difíciles, sucios y peligrosos sin quejarse, dedicaban miles de horas extras no remuneradas, e incluso se sumergían en sus propios bolsillos para comprar piezas de repuesto. Prácticamente no necesitaban supervisión, manejaron sus propias decisiones de dotación de personal, entrenaron mutuamente e improvisaron ingeniosamente sus dificultades operacionales y limitaciones presupuestarias. Tenían un enorme esprit de corps y un profundo compromiso con la misión de la organización.

Sólo había un problema: su arduo trabajo ayudó a conducir al fracaso catastrófico de esa misión.

El equipo que rastreó este arco de inutilidad fueron los 80 hombres y mujeres que operaron la planta de tratamiento de aguas residuales de Nut Island en Quincy, Massachusetts, desde finales de 1960 hasta su desmantelamiento en 1997. Durante ese período, estos trabajadores ejemplares estaban decididos a proteger el puerto de Boston de la contaminación. Sin embargo, en un período de seis meses en 1982, en el curso ordinario de los negocios, liberaron 3.7 mil millones de galones de aguas residuales en bruto en el puerto. Otros procedimientos rutinarios que realizaron para mantener limpio el puerto, como el vertido de cantidades masivas de cloro en aguas residuales no tratadas, en realidad empeoraron la ya terrible calidad del agua del puerto.

¿Cómo puede un equipo tan bueno ir tan mal? ¿Y por qué la gente de la planta de Nut Island —por no mencionar a sus supervisores en Boston— no pudo reconocer que se estaban saboteando a sí mismos y a su misión? Estas preguntas van al corazón de lo que yo llamo el Efecto Isla de nuerra, una dinámica organizativa destructiva que llegué a entender después de servir cuatro años y medio como director ejecutivo de la autoridad pública responsable del sistema metropolitano de alcantarillado de Boston.

Desde que abandoné ese trabajo, he compartido la historia de Nut Island con gerentes de una amplia gama de organizaciones. Algunos de ellos (administradores de hospitales, bibliotecarios de investigación, altos funcionarios corporativos) reaccionan con un choque de reconocimiento. Ellos también han visto el efecto Isla Nut en acción donde trabajan.

Comparando notas con estos gerentes, he descubierto que cada instancia del efecto Isla de nuez cuenta con un conjunto similar de antagonistas, un equipo dedicado y cohesivo y gerentes senior distraídos, cuyo conflicto sigue un patrón de comportamiento predecible a través de cinco etapas. (La trayectoria del efecto Isla de nuez se ilustra en la exposición «Cinco pasos hacia el fracaso»). La secuencia de las etapas puede variar un poco de un caso a otro, pero en sus líneas generales, el síndrome no cambia. En una dinámica que no es tanto un círculo vicioso como una espiral viciosa, la relación entre las dos partes se desmorona gradualmente bajo el peso de la desconfianza mutua y la incomprensión hasta que difícilmente puede llamarse una relación en absoluto.

Las consecuencias de esta patología organizacional no siempre son tan vívidas e inconfundibles como lo fueron en el caso del equipo de Nut Island. Más frecuentemente, sospecho, sus efectos son como una fuga lenta: sutil, gradual y difícil de rastrear. Sin embargo, la historia de Nut Island debería servir de advertencia a los gerentes que dedican la mayor parte de su tiempo a las deficiencias más visibles y obvias de una organización: a veces los problemas más debilitantes son los que no podemos ver.

El efecto de isla de tuerca definido

El efecto Isla Nut comienza con un equipo homogéneo y profundamente comprometido trabajando en aislamiento que puede ser físico, psicológico o ambos. Frente a este equipo están sus supervisores superiores, que suelen estar separados del equipo por varios niveles de gestión. En la primera etapa del efecto Isla Nut, la alta dirección, preocupada por los problemas de alta visibilidad, asigna al equipo una tarea vital, pero detrás de escena. Esta es una característica crucial: el equipo lleva a cabo su tarea lejos del ojo del público o de los clientes. Permitido una gran autonomía, los miembros del equipo se vuelven expertos en organizarse y administrarse a sí mismos, y la unidad desarrolla una identidad orgullosa y distinta. En la segunda etapa, la alta dirección comienza a dar por sentado la autosuficiencia del equipo e ignora a los miembros del equipo cuando piden ayuda o intentan advertir de problemas inminentes. La aparente indiferencia de la dirección genera resentimiento en los miembros del equipo, refuerza su aislamiento y aumenta su sentido de sí mismo como una banda de marginados heroicos. En la tercera etapa, una mentalidad de «nosotros contra el mundo» se asiente entre los miembros del equipo. Ellos hacen que sea una prioridad mantenerse fuera de la línea de visión de la dirección, lo que los lleva a negar o minimizar los problemas y evitar pedir ayuda.

Este aislamiento conduce a la cuarta etapa del conflicto. Sin aportaciones externas sobre prácticas y directrices operativas, el equipo comienza a elaborar sus propias reglas. El equipo se dice a sí mismo que las reglas le permiten cumplir su misión. De hecho, estas reglas ocultan el deterioro del entorno de trabajo del equipo y las deficiencias en el rendimiento del equipo. En la quinta etapa, tanto el equipo como la dirección superior forman imágenes distorsionadas de la realidad que son muy difíciles de corregir. Los miembros del equipo llegan a creer que son los únicos que realmente entienden su trabajo. Cierran los oídos cuando forasteros bien intencionados intentan señalar problemas. La dirección se dice a sí misma que ninguna noticia es buena noticia y continúa ignorando al equipo y su tarea. Sólo algún tipo de evento externo puede romper este estancamiento. Tal vez la administración disuelve el equipo o desconecta su proyecto. Tal vez una crisis obligue al equipo a pedir ayuda y saca a la administración de su complacencia. Incluso entonces, los miembros del equipo tal vez no comprendan el alcance de sus dificultades o reconozcan que sus esfuerzos pueden haber agravado los mismos problemas que estaban tratando de resolver. La dirección, por su parte, puede ser incapaz de reconocer el papel que desempeñó al poner en marcha esta espiral de fracaso autoreforzada.

Eso, entonces, es un esquema del efecto Isla de nueces. Así es como se desempeñó en una pequeña planta de tratamiento de aguas residuales en el borde del puerto de Boston.

La historia de la Isla Nut

Nut Island es en realidad una pequeña península en Quincy, Massachusetts, una ciudad mayormente azul de 85.000 ubicada a unas diez millas al sur de Boston. Sentada en la entrada sur del puerto de Boston, Nut Island fue un hito favorito para los marineros del siglo XVII, que saborearon el aroma de lo que un antiguo colono europeo llamó a los «buzos son hierbas y plantas» que crecieron allí. «Los cargueros han venido de Virginea, donde escasean cinco hombres capaces de cortar una cuerda» escribió el colono «hasta que llegan [cerca de la Isla Nut], y huelen el aire dulce de la orilla, donde se han recuperado suddainamente».

En 1952, cuando entró en funcionamiento la planta de tratamiento de Nut Island, las hierbas y el aire dulce habían desaparecido hace mucho tiempo. Antes de que la planta entrara en línea, las aguas residuales crudas de gran parte de Boston y sus alrededores fueron canadas directamente al puerto, ensuciando las playas y pesquerías locales y planteando un grave peligro para la salud de la comunidad circundante.

La planta de Nut Island fue considerada como la solución al problema de las aguas residuales de Quincy. Aclamado en la prensa local por su «diseño moderno» se suponía que debía tratar todas las aguas residuales producidas en la mitad sur del área metropolitana de Boston, y luego liberarlas a una milla en el puerto. Desde el principio, sin embargo, la idoneidad de la planta para la tarea era cuestionable. La instalación fue diseñada para manejar entradas de aguas residuales de hasta 285 millones de galones por día, cómodamente por encima de los 112 millones de galones que fluyeron en un día promedio. Pero las altas mareas y las fuertes lluvias podrían aumentar el flujo a tres veces el promedio diario, forzando la planta a sus límites y comprometiendo su rendimiento.

Durante la mayor parte de los 30 años cubiertos en este artículo, el equipo encargado de dirigir la planta estuvo encabezado por el superintendente Bill Smith, el jefe de operaciones Jack Madden y el jefe de laboratorio Frank Mac Kinnon. Los tres se unieron a mí recientemente para una reunión en la Isla Nut, que se ha convertido en una obra que recoge aguas residuales de la región sur de Boston y las entrega al norte a través de un túnel bajo el puerto de Boston hasta la nueva planta de tratamiento de la ciudad en Deer Island. El afecto de los hombres por el otro es evidente, al igual que los remanentes de la jerarquía de las plantas. Cuando alguien tiene que hablar por todo el grupo, Mac Kinnon y Madden siguen aplazando a Smith.

Los tres amigos no necesitan mucha inspiración para lanzar reminiscencias de sus años en Nut Island, que todavía ven como el momento más feliz de su vida laboral. Se ríen a menudo mientras cuentan historias sobre los viejos tiempos, con personajes con apodos como Sludgie y Twinkie, y parecen alegremente ajenos a las condiciones que formaban parte de la vida cotidiana de la planta. Cuando Smith habla de que una vez se encontró hasta el cuello en aguas residuales mientras trabajaba en la sala de bombas, habla sin un indicio de horror o disgusto. Es sólo una buena historia. «Fue divertido», dice Smith, y sus dos amigos asintieron de acuerdo. Sostener una vieja planta de alcantarillado junto con goma de mascar y alambre de enfardado es realmente su idea de pasar un buen rato.

A lo largo de nuestra charla, los hombres frecuentemente se refieren a sí mismos y a sus compañeros de trabajo como una familia. Pero Nut Island no siempre había sido un lugar tan armonioso. Cuando Smith llegó allí en 1963, recién salido de la marina, entró en una guerra fría de tres vías entre operaciones, mantenimiento y laboratorio de la planta. Cada una de las partes consideraba esencial su propia función y consideraba a los trabajadores de los demás grupos como incompetentes. «Los chicos de mantenimiento pensaron que los chicos de laboratorio eran un montón de universitarios», dice Smith, un hombre corto y poderoso que a los 63 años todavía tiene más negro que gris en su pelo largo y cola de caballo y su barba gruesa. «Y los chicos del laboratorio dijeron que los de mantenimiento eran solo monos de grasa».

Durante los próximos años, Smith hizo lo que pudo para «conseguir un poco de cooperación». En 1968, había ganado Madden y Mac Kinnon como aliados. En poco tiempo, habían destilado a la mayoría de los shirkers y denunciantes de la planta y habían reunido un equipo cohesivo. Las personas que contrataron eran muy parecidas a sí mismas: trabajadores, agradecidos por la seguridad de un trabajo en el sector público y felices de permanecer fuera del centro de atención. Muchos eran veteranos de la Segunda Guerra Mundial o de la Guerra de Corea, acostumbrados a manejar crisis frecuentes en duras condiciones de trabajo, justo lo que les esperaba en la planta envejecida, de tamaño insuficiente y con fondos insuficientes. Tony Kucikas era típico de la raza. Firmó en 1968 después de ser dado de alta de la marina, donde había trabajado como ingeniero y maquinista. Cuando entró en la planta en su primer día, incluso el olor a aceite era familiar, recuerda. «Me recordó tanto a la sala de máquinas», dice sonriendo a la memoria. «Recuerdo que bajé esas primeras escaleras y me dije a mí mismo: ‘Me va a gustar esto’, porque me sentía como en casa».

Las prácticas de contratación de Nut Island ayudaron a crear un grupo unido, unido por una causa común y valores compartidos, pero también eliminaron cualquier «ruina» que pudiera haber cuestionado los procedimientos operativos estándar del equipo o alertado a la alta dirección sobre el deterioro de la planta. Eso estuvo bien con Smith y sus colegas. La creación de un grupo de ideas afines les facilitó romper las animosidades interdepartamentales mediante la capacitación cruzada del personal de la planta. Los líderes del equipo también hicieron de la satisfacción laboral una prioridad, dejando a las personas fuera de los trabajos para los que fueron contratados y a un trabajo que les convenga mejor. Estos movimientos elevaron la moral y crearon un fuerte sentido de confianza y propiedad entre los trabajadores de la planta.

Lo fuerte que era el sentido de propiedad se puede ver en los sacrificios que hizo el equipo. Pocas personas en Nut Island hicieron más de$ 20.000 al año, salarios bajos incluso en los años 60 y 70. Sin embargo, cuando no había dinero para piezas de repuesto, los miembros del equipo se dedicaban a comprar el equipo necesario. Fueron igualmente generosos con su tiempo. Un número considerable de trabajadores de la planta regularmente pone en mucho más de las ocho horas diarias requeridas, pero sólo ocasionalmente solicitaron el pago de horas extraordinarias. De hecho, varios de los ex alumnos de Nut Island que entrevisté parecían casi avergonzados cuando surgió el tema, como si hubiera algo un poco vergonzoso en reclamar el tiempo extra.

Desde 1952 hasta 1985, la planta de Nut Island cayó bajo el ámbito de la Comisión del Distrito Metropolitano (MDC), una agencia regional de infraestructura responsable de los parques y áreas recreativas del Greater Boston, algunas de sus principales carreteras, y sus suministros de agua y alcantarillado. (En 1985, la legislatura del estado de Massachusetts, bajo la presión de una demanda federal, cambió la responsabilidad por el agua y las alcantarillas a una nueva entidad, la Autoridad de Recursos Hídricos de Massachusetts). A principios y mediados de la década de 1900, el MDC había sido conocido por la calidad de sus ingenieros y el rigor de su gestión. Había construido y operado sistemas de agua y alcantarillado que a menudo se citaban como maravillas de ingeniería. En la década de 1960, sin embargo, el MDC se había convertido en el juguete de la legislatura estatal, cuyos miembros utilizaron la agencia como un molino de mecenazgo. Los comisionados rara vez permanecen más de dos años, y sus prioridades reflejan las de los legisladores que controlan el presupuesto del MDC. Los legisladores entendieron muy bien que había más votos que ganar construyendo pistas de patinaje y piscinas en sus distritos que ajustando el sistema de alcantarillado, y dirigieron su financiación y presión política en consecuencia. Como resultado, el control del sistema de alcantarillado del Gran Boston cayó en manos de funcionarios políticos cuya principal preocupación era complacer a sus clientes en la casa del estado. Si eso significaba construir otra pista de patinaje en lugar de mantener Nut Island, que así sea.

La actitud del liderazgo del MDC hacia la división de alcantarillado puede medirse por una historia que se convirtió en un elemento básico de la tradición vegetal. A medida que se pasaba, la historia adquirió un poder mítico. Se convirtió en un componente central de la autodefinición del equipo de Nut Island.

Parece que un día, James W. Connell, superintendente de Nut Island en la década de 1960, fue a Boston para pedirle fondos al comisionado del MDC para llevar a cabo un mantenimiento diferido desde hace mucho tiempo en equipos esenciales. La única respuesta del comisionado: «Deshazte de los dientes de león».

Sorprendida, el superintendente pidió al comisionado que se repitiera.

«Ya me oíste. Quiero que tomen algo de dinero y quiten los dientes de león del césped. El lugar se ve terrible.»

La historia habla por sí misma, pero quiero señalar que fue algo así como un milagro que el comisionado haya puesto los ojos en el césped y sus dientes de león. Las visitas a Nut Island por parte de la alta dirección del MDC fueron tan raras que cuando un comisionado se presentó en la planta, los trabajadores de allí no lo reconocieron y le ordenaron salir de las instalaciones. En su mayor parte, Smith dice: «Hicimos lo nuestro, y nos dejaron solos».

En este punto, la primera etapa del efecto Isla de nuez está en su lugar. Tenemos una gestión distraída y un equipo dedicado que trabaja, por elección, en la oscuridad. Están aislados no solo de la administración sino de sus clientes, en este caso, del público. Los miembros del equipo, que comparten una experiencia similar, un sistema de valores y una perspectiva, tienen una enorme confianza entre sí y muy poca en los forasteros, especialmente en la gestión. Ahora, una muestra atroz de indiferencia por parte de la dirección es todo lo que se necesita para poner en marcha la espiral descendente.

En Nut Island, esta exhibición se produjo en enero de 1976, cuando los cuatro gigantescos motores diesel de la planta se apagaron. El desastre fue predecible. Desde principios de la década de 1970, los trabajadores de Nut Island habían estado advirtiendo a los jefes de Boston que los motores, que bombeaban aguas residuales a la planta y luego a través de una serie de tanques de aireación y tratamiento, necesitaban desesperadamente mantenimiento. Sin embargo, el MDC se había negado a liberar fondos para mantenerlos. Háganlo con lo que tienen, se les dijo a los operadores de la planta. Cuando algo deje de funcionar, te encontraremos el dinero para arreglarlo. En esencia, la dirección del MDC se negó a actuar hasta que una crisis les obligó. Esa crisis llegó cuando los motores se rindieron por completo. El equipo de la planta trabajó frenéticamente para poner los motores en funcionamiento de nuevo, pero durante cuatro días, las aguas residuales no tratadas fluyeron hacia el puerto.

El incidente impulsó el conflicto entre el equipo de Nut Island y la alta dirección desde la segunda etapa hasta la tercera etapa, desde el resentimiento pasivo hasta la evitación activa. Los trabajadores de la planta vieron el colapso como un fracaso mortificante que podrían haber evitado si la sede central del MDC los hubiera escuchado en lugar de cortarlos a la deriva. En circunstancias ordinarias, la indiferencia de la dirección podría haber matado la moral y motivación del equipo. Tuvo el efecto contrario en los Nut Islanders. Se unieron alrededor de un adversario común. La Isla de la Nut fue su , y su continuo funcionamiento fue únicamente el resultado de sus propios esfuerzos heroicos. Ningún burócrata de Boston iba a impedir que lo dirigieran de la manera en que debería ser dirigido. (Hasta el día de hoy, los trabajadores de Nut Island niegan que su cohesión provenía de su desprecio compartido por la sede central; «No quiero darles crédito por cualquier cosa,» un trabajador me dijo recientemente.)

Se convirtió en una prioridad entre los habitantes de las Islas Nut evitar el contacto con los altos directivos siempre que fuera posible. Cuando la planta se quedó sin cloruro ferroso, un producto químico utilizado para el control de olores, nadie de Nut Island pidió fondos para comprar un nuevo suministro. En cambio, contactarían a una activista de la comunidad local y le pedirían que se quejara a su representante estatal sobre los olores que emanaban de la planta. El representante se pondría en contacto con la sede del MDC, y Nut Island recibiría un nuevo suministro de cloruro ferroso. En parte, se trataba de un caso astuto de «manejar hacia arriba» por Bill Smith y sus colegas. Pero también muestra hasta dónde llegaría el equipo para evitar tratar con la gerencia.

Otra forma en que los habitantes de las Islas Nut permanecieron fuera de la pantalla del radar de la dirección era mantener su maquinaria funcionando mucho más allá del tiempo en que debería haber sido revisado o desechado. Sus reparaciones a menudo mostraron gran ingenio — a veces t hey incluso fabricaban sus propias piezas in situ. En última instancia, sin embargo, el ingenio del equipo puso en peligro el mismo trabajo que se suponía que debían cumplir.

Entre los equipos más problemáticos de la planta se encontraban las bombas que arrastraban lodos —materia fecal y otros sólidos— a los tanques del digestor. Dentro de los tanques, se añadieron bacterias anaeróbicas para eliminar los patógenos en el lodo, reducir su volumen y hacer que sea seguro para su liberación en el puerto. Años de mantenimiento diferido habían degradado las bombas, pero en lugar de pedir fondos a Boston para reemplazarlas, los Nut Islanders lubricaron la maquinaria con abundantes cantidades de petróleo. Gran parte de este aceite encontró su camino en los propios tanques digestores. A partir de ahí, fue lanzado en el puerto. (A partir de 1991, el lodo tratado fue enviado a una instalación cercana para su conversión en fertilizante.) Un ex científico de la división de alcantarillado me dice que sospecha que las liberaciones de lodos contaminados explican la alta concentración de petróleo en los sedimentos del puerto de Boston, en comparación con otros puertos de la costa este.

Reglas del pulgar

Un equipo puede perder de vista fácilmente el panorama general cuando se centra estrechamente en una tarea exigente. La tarea en sí misma se convierte en el panorama general, excluyendo otras consideraciones del marco. Para contrarrestar esta tendencia, los gestores inteligentes proveen controles de realidad exponiendo a su gente a las perspectivas y prácticas de otras organizaciones. (Para otras sugerencias, consulte la barra lateral «Cómo detener el efecto de isla de nueces antes de que comience»). Un equipo en la cuarta etapa del efecto Isla Nut, sin embargo, se niega esta exposición. Aislado en su solitario puesto de avanzada, su stock de ideas limitado a las de sus propios miembros, el equipo comienza a establecer sus propias reglas. Estas reglas son terriblemente insidiosas porque fomentan en el equipo y su gestión la creencia errónea de que sus operaciones están funcionando sin problemas.

En la Isla Nut, una de esas reglas regía la cantidad de arena, suciedad y crud de partículas variadas que inevitablemente encuentra su camino en aguas residuales, que los trabajadores de la planta consideraban aceptable. Debido a una falla en el diseño de la planta, sus tanques de aireación se ahogarían con arena si la entrada de aguas residuales superaba cierto volumen. Los operadores de la planta abordaron este problema limitando las entradas a lo que consideraban un nivel manejable, desviando el exceso hacia el puerto. Reflejando la perspectiva distorsionada típica de los equipos en el control del efecto Isla Nut, estas desviaciones ni siquiera se registraron como desbordamientos de la planta porque el exceso de agua residual no entró, estrictamente hablando, en la instalación.

Otra regla general regía el uso de cloro en Nut Island. Cuando las entradas eran particularmente pesadas, incluso las aguas residuales que fluían a través de la planta no siempre se sometieron a un tratamiento completo. Los operadores de la planta agregarían cantidades masivas de cloro a algunas de las aguas residuales y las canalizarían al mar. El cloro eliminó algunos patógenos en las aguas residuales, pero sus otros efectos fueron menos benignos. Clasificado por la Agencia de Protección Ambiental como un contaminante ambiental, el cloro mata la vida marina, agota el suministro de oxígeno marino y daña los ecosistemas costeros frágiles. Para el equipo de Nut Island, sin embargo, el cloro era mejor que nada. Según sus cálculos, estaban dando a las aguas residuales al menos un tratamiento mínimo, por lo que sus indignados negaciones cuando los residentes de Quincy se quejaron de aguas residuales crudas en el agua y en sus playas.

En su quinta etapa, el efecto Isla de nuez genera su propio campo de distorsión de la realidad. Este proceso es bastante sencillo en el caso de la administración. Desinclinado en primer lugar a mirar demasiado de cerca las operaciones del equipo, la dirección es fácilmente engañada por el hábil disfraz del equipo de sus defectos y deficiencias. De hecho, quiere ser malinterpretado, tiene suficientes problemas en su plato. Una de las razones por las que la administración del MDC dejó a Nut Island por sí sola es que incluso cuando se estaba desmoronando, la planta parecía limpia, especialmente en comparación con la antigua planta de Deer Island, que sufrió una serie muy pública de averías en las décadas de 1970 y 1980. Tranquilizada por la pátina de eficiencia de Nut Island, la alta dirección del MDC se centró en negocios que parecían más apremiantes.

La manera en que los miembros del equipo se engañan a sí mismos es algo más complicada. Parte de su autoengaño implica el pensamiento de deseos, la tendencia humana común a rechazar información que choca con la realidad que uno desea ver. Considere, por ejemplo, las pruebas de laboratorio realizadas en la planta. Estas pruebas fueron requeridas por la EPA, que otorga a todas las plantas de alcantarillado del país un permiso que detalla cuánta bacterias coliformes y otros contaminantes pueden permanecer en las aguas residuales después de haber sido tratadas. Un ex científico de la Autoridad de Recursos Hídricos de Massachusetts me dijo que el personal del laboratorio de Nut Island simplemente ignoraría los resultados desfavorables de las pruebas. Su intención no era engañar a la EPA, el científico se apresura a añadir. «Era más como si miraran los números y dijeran: ‘Esto no puede estar bien. Vamos a probarlo de nuevo». Este tipo de sesgo inconsciente es común en el trabajo de laboratorio, y hay maneras de corregirlo. En Nut Island, sin embargo, el sesgo no se corrigió. Mientras los números de Nut Island parecieran estar dentro de los límites de la EPA, la administración del MDC en Boston no vio ninguna razón para cuestionar el régimen de pruebas de la planta. Para los propios habitantes de las Islas Nut, «hacer el permiso» era prueba en sí misma de que estaban aliviando la contaminación del puerto.

Sin embargo, mantener la realidad alternativa que prevaleció en la Isla Nut requirió algo más que una ilusión. También implicaba negaciones extenuantes cuando los forasteros señalaban hechos inconvenientes. Considere lo que aprendí de David Standley, quien durante varios años fue consultor ambiental de la ciudad de Quincy. Alto y libre, con la manera metódica de un ingeniero nacido, Standley me habló del estado de los tanques digestores de la planta en 1996.

En la mejor de las circunstancias, el lodo es algo desagradable —asusta incluso a los trabajadores de alcantarillado— y debe cuidarse y supervisarse cuidadosamente para asegurarse de que el proceso de tratamiento está en buen camino. Pero todo lo que Standley vio en la planta lo llevó a concluir que el lodo estaba siendo manipulado de la manera más aleatoria, ad hoc imaginable, con poca preocupación por producir material utilizable. De hecho, en 1995 y 1996, la empresa contrató para convertir lodo de Boston en fertilizante rechazó 40% de los envíos desde Nut Island. Claramente, había un problema con los digestores. «Recuerdo echar un vistazo a los parámetros de funcionamiento de los tanques y decir: ‘Esto va a morir pronto’», dice Standley. «Cuando tienes ácidos volátiles en los tanques subiendo y cayendo en 20% o más sobre una base diaria, sin un patrón aparente, por definición algo está muy mal.»

Previsiblemente, estos recelos encontraron una recepción hostil en la Isla Nut. «Su reacción inicial», dice Standley, «fue hostilidad; no les gustaba que metiera mis narices en sus asuntos». Además, insistieron, no había nada grave de malo con los digestores. Las grandes fluctuaciones en la acidez fueron sólo una de sus pequeñas idiosincrasias. En lugar de abordar las causas profundas de las variaciones, el equipo improvisaría una solución rápida, como agregar grandes cantidades de álcali a los tanques cuando las lecturas de la muestra (que pueden o no haber sido fiables) indicaran altos niveles de acidez.

Si los acontecimientos externos no hubieran intervenido, las condiciones en la Isla Nut probablemente habrían seguido deteriorándose hasta que fracasaron los digestores o estalló alguna otra crisis. El cierre de la planta en 1997 previó esa posibilidad. Como parte de un plan a gran escala para revisar el sistema de alcantarillado del Greater Boston y limpiar el puerto, todo el tratamiento de aguas residuales fue trasladado a una nueva instalación de última generación en Deer Island. El equipo de Nut Island se disolvió, después de 30 años de esfuerzo que no dejó el puerto más limpio que a finales de 1960, cuando el equipo principal se unió por primera vez.

El campo de los estudios organizacionales es una disciplina bien establecida con una extensa literatura. Sin embargo, hasta ahora, hasta donde puedo determinar, el síndrome que yo llamo efecto Isla Nut ha pasado sin nombre, aunque no desreconocido, como aprendí cuando lo describí a otros gerentes. Tal vez la falta de un nombre indica lo sutil e insidioso que es; el efecto de la Isla Nut ha volado bajo el radar de gerentes y académicos al igual que las acciones de los miembros del equipo pasan desapercibidas por la dirección. Una característica común y de larga data de muchos organismos públicos y empresas privadas, el efecto de la Isla Nut se ve a menudo no como una patología, sino como parte de la situación normal. Sin embargo, estoy convencido de que cuando las buenas personas se encuentran en una situación en la que inexorablemente hacen las cosas equivocadas, no es normal ni inevitable. Es trágico. Es un cruel desperdicio de pasión y energía humanas, y una amenaza profundamente arraigada para la misión y los resultados finales de una organización. Es por ello que corresponde a la administración reconocer las circunstancias que pueden producir el efecto de Isla Nut e impedir que se asiente.

A version of this article appeared in the
March 2001 issue of
Harvard Business Review.


Paul F. Levy
Via HBR.org

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