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Cuando Lean no es malo

La mayoría de los ejecutivos creen que las corporaciones con la sede grande son burocráticas, fuera de contacto con los clientes, y lentamente para tomar decisiones, y, por lo tanto, actúan mal. Es por eso que los CEOs slash sede personal cada vez que intentan reducir costos o mejorar el rendimiento. ¿Pero la sede delgada realmente funciona mejor? En colaboración con socios de investigación en todo el mundo, estudiamos […]
Cuando Lean no es malo

La mayoría de los ejecutivos creen que las corporaciones con grandes sedes son burocráticas, están descomunicadas con los clientes y tardan en tomar decisiones y, por lo tanto, tienen un rendimiento deficiente. Es por eso que los directores ejecutivos reducen al personal de la sede central cada vez que intentan reducir costos o mejorar el rendimiento. Pero, ¿la sede lean realmente funciona mejor?

En colaboración con socios de investigación de todo el mundo, estudiamos el tamaño y el rendimiento financiero de las sedes centrales de 600 empresas en Europa, Estados Unidos, Japón y Chile. Encontramos una amplia gama de tamaños y composiciones de HQ. Por ejemplo, para las empresas con 10.000 empleados, el tamaño de las sedes varía de un mínimo de diez empleados a un máximo de más de 1.000 personas.

Cuando Lean no es malo

Un recuento de personal corporativo

Lo que es más sorprendente es que no encontramos evidencia de que una sede pobre y mezquina se asocie con un rendimiento financiero superior. Por el contrario, las empresas que reportaron una rentabilidad superior a la media (medida tanto por el rendimiento del capital empleado como por el rendimiento total de los accionistas) tenían una sede que, en promedio, era un 20% más grande que la sede de empresas de tamaño similar (en términos de empleados totales) y con una influencia similar sobre las decisiones empresariales.

Esto podría significar que las sedes más grandes son más eficaces que las más pequeñas y permiten a las empresas desempeñarse mejor. Alternativamente, podría implicar que un mejor rendimiento permite a las empresas dar soporte a sedes superiores a la media. Si bien esto último a veces es cierto, descubrimos que, en muchas empresas, el personal corporativo de gran tamaño mejoraba el rendimiento al crear un valor que pagaba con creces sus costos. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas como Pfizer tienen grandes departamentos corporativos de I+D, pero esta costosa actividad es fundamental para las estrategias de las empresas y esencial para su desempeño en el mercado. Otras empresas utilizan grandes funciones de RRHH en el centro para desarrollar competencias de gestión que son especialmente valiosas para sus negocios. La función de RRHH de Unilever, por ejemplo, se concentra en el desarrollo de gestores móviles internacionales con excelentes habilidades de marketing en el área de los bienes de consumo de rápido movimiento. Debido a que los centros corporativos añaden valor de diferentes maneras en función de la estrategia de la empresa y de los negocios en los que compite, el tamaño y la naturaleza adecuados de las funciones del personal también pueden diferir.

Conclusión: No existe un modelo o tamaño estándar o ideal para una sede exitosa. Para lograr un alto rendimiento, no recortes el personal de forma reflexiva. Concéntrese en hacer coincidir el tamaño y las funciones de la sede central con la estrategia corporativa.


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