Cuando la tecnología se adelanta a la sociedad

Los drones, originalmente desarrollados para fines militares, no fueron aprobados para uso comercial en los Estados Unidos hasta 2013. Cuando eso sucedió, inmediatamente quedó claro que podían ser de gran utilidad para toda una serie de industrias, y casi tan rápido se hizo evidente que la regulación sería un problema. La nueva tecnología planteó múltiples cuestiones de seguridad, no hubo consenso sobre quién debería escribir reglas para mitigar esas preocupaciones, y en muchos casos aún no existía el conocimiento necesario para desarrollar las reglas. Además, los pequeños robots voladores ponían nerviosa a mucha gente.

Tales barreras regulatorias, logísticas y sociales para adoptar nuevos productos y servicios son muy comunes. De hecho, la tecnología supera rutinariamente la capacidad de la sociedad para lidiar con ella. Eso se debe en parte a que los empresarios tecnológicos a menudo son insouciantes acerca de las cuestiones legales y sociales que nacen sus innovaciones. Aunque los coches eléctricos están subvencionados por el gobierno federal, Tesla ha estado en mal estado y las regulaciones locales porque eludió a los distribuidores convencionales para vender directamente a los consumidores. Facebook solo ahora se enfrenta a importantes preocupaciones regulatorias sobre su uso de datos, a pesar de tener un éxito masivo con los usuarios y anunciantes.

Está claro que incluso cuando las innovaciones aportan comodidad y comodidad sin precedentes, también amenazan las viejas formas de regular las industrias, dirigir un negocio y ganarse la vida. Esto siempre ha sido cierto. Por lo tanto, los primeros coches no podían ir más rápido que los caballos, y algunos trabajadores textiles del siglo XIX usaron martillos para atacar la maquinaria industrial que temían desplazarlos. La nueva tecnología puede incluso poner fin a las normas sociales: Considere cómo las aplicaciones para citas han transformado la forma en que las personas se encuentran.

A los empresarios, por supuesto, realmente no les importa que los problemas con los que se encuentran sean parte de un patrón histórico. Quieren saber cómo pueden manejar —y acortar— el período entre el advenimiento de una tecnología y el surgimiento de las reglas y nuevos comportamientos que permiten a la sociedad abrazar sus posibilidades.

Curiosamente, la misma turbia institucional que impregna industrias nacientes como los drones y los coches sin conductor es algo que también he visto en los países en desarrollo. Y por extraño que parezca, creo que los emprendedores tecnológicos pueden aprender mucho de los empresarios que han tenido éxito en los mercados emergentes del mundo.

Los empresarios de Brasil o Nigeria saben que no tiene sentido esperar a que el gobierno proporcione la infraestructura institucional y de mercado que necesitan sus negocios, porque eso simplemente llevará demasiado tiempo. Ellos mismos deben construir estructuras de apoyo para compensar lo que Krishna Palepu y yo hemos referido en escritos anteriores como «vacíos institucionales». Deben crear el condiciones que les permitirá crear productos o servicios exitosos.

Los empresarios tecnológicos de las economías desarrolladas tal vez quieran creer que no es su trabajo guiar a los responsables políticos y al público, pero la verdad es que nadie más lata desempeñar ese papel. Pueden favorecer las tácticas duras, salir adelante evadiendo las reglas, cooptando a los reguladores o amenazando con mudarse al extranjero. Pero a largo plazo, sería más prudente usar el poder blando, trabajando con una gama de socios para co-crear el tejido social e institucional que apoyará su crecimiento, como empresarios en mercados emergentes lo han hecho.

Lo que saben los empresarios de mercados emergentes

Una de ellas involucra a Charles Shao, quien fundó Huaxia Dairy Farm en 2004 como reacción a los problemas de calidad endémicos en el sector agrícola de China. La estructura regulatoria del país no era lo suficientemente robusta como para asegurar que los alimentos no estuvieran contaminados, y los empresarios sabían que podían salirse con la suya ignorando las regulaciones que existían. A raíz de numerosos escándalos perjudiciales, los chinos más ricos eligieron comprar productos caros importados de otros países, pero la mayoría de los consumidores no tenían esa opción.

Shao resolvió ir más allá de las normas reglamentarias poco aplicadas; de hecho, decidió tratar de cumplir con las normas más estrictas de seguridad alimentaria de Estados Unidos. En una vida anterior, había trabajado en el sector tecnológico de California, del que tomó prestada la idea de recopilar y compartir información de código abierto. Con el tiempo, Huaxia Dairy se hizo conocida por regalar propiedad intelectual e investigación a otras granjas, incluidos los competidores, para impulsar a toda la industria hacia adelante. En colaboración con la Facultad de Medicina Veterinaria de la Universidad de Cornell, Shao también creó seminarios gratuitos con el objetivo de desarrollar talento para una industria lechera china de alta tecnología. Uno de sus objetivos era hacer que la agricultura lechera fuera «cool» para que los mejores artistas se sintieran atraídos por ella. Así pues, se convirtió en un agregador de conocimientos y talento, a falta de otros intermediarios que ocupaban esa función.

Lo que Shao estaba haciendo, en esencia, era tratar de mejorar toda la infraestructura institucional. Sus esfuerzos por superar las normas regulatorias chinas y su voluntad de compartir las mejores prácticas con los competidores no fueron inicialmente populares entre sus inversores. Pero persistió porque se dio cuenta de que a menos que los estándares de calidad mejoraran en toda la industria, y a menos que toda la industria prosperara, su negocio eventualmente sufriría.

Antes de que Shao interviniera, muchos empresarios agrícolas en China simplemente ignoraron las regulaciones. Shao rechazó tal enfoque, obviamente. Pero podría haber decidido que cabildear al gobierno para privilegiar sus propios esfuerzos era su mejor estrategia. En cambio, eligió un enfoque de suma no cero que expandió el pastel para todos. Con el tiempo, los certificadores independientes de calidad comenzaron a surgir y actuar como potenciadores de credibilidad, llenando otro vacío institucional. La esperanza es que las normas reguladoras y la adhesión de los productores y compradores a esas normas también se fortalezcan con el paso del tiempo.

La historia de Huaxia Dairy no es inusual. BRAC, la ONG más grande y posiblemente más eficaz del mundo, ha creado todo un ecosistema de intermediarios en su empeño por aliviar la pobreza. Fundada por Fazle Hasan Abed en 1972, BRAC se centró inicialmente en el uso de la microfinanciación para reconstruir comunidades en Bangladesh; la organización concedió pequeños préstamos a mujeres para que pudieran iniciar negocios. Rápidamente se hizo evidente que los préstamos no iban a ser eficaces sin numerosas instituciones de apoyo: existían necesidades inmediatas, como un mercado para vender productos y necesidades a largo plazo, como la educación primaria para los hijos de los beneficiarios y la atención de salud para sus comunidades. No puedo hacer justicia a toda la historia aquí, pero basta con decir que a través de empresas con fines de lucro y sin fines de lucro, BRAC ha logrado resultados extraordinarios y es un socio de confianza incluso para las fundaciones más exigentes. Tenga en cuenta la palabra «confiable»: No he observado a ningún emprendedor que haya forjado un clima para el éxito sin haber ganado también la confianza de otras partes interesadas en el sistema.

Recientemente he estado trabajando con el historiador de negocios Geoffrey Jones para perfilar otros empresarios en todo el mundo en desarrollo que han creado las condiciones que necesitaban para prosperar. En muchos casos se establecen estructuras o servicios que normalmente son proporcionados por el gobierno en las economías más desarrolladas, simplemente porque no podrían avanzar sin ellos. Mo Ibrahim, fundador de la empresa de telecomunicaciones Celtel, tuvo que instalar toda la infraestructura básica, incluidos cables y cables, antes de poder llevar teléfonos móviles a África. Roberto Angelini Rossi, presidente de la empresa de energía y recursos naturales Empresas Copec, no pudo garantizar un suministro de energía fiable y continuo en todo Chile hasta que su empresa había invertido en carreteras y una gran flota de camiones.

Como he señalado en otros trabajos, los empresarios privados como los descritos anteriormente proporcionan parcialmente bienes públicos. La sociedad se beneficia más de las normas de seguridad alimentaria, las carreteras y la energía confiable que cualquier consumidor o empresa, por lo que el estado tiene el mayor incentivo para proveer esos bienes. Pero si el estado está desaparecido, comprometido, incompetente o simplemente muy pobre, empresarios como Charles Shao, Mo Ibrahim y Roberto Angelini Rossi pueden llenar algunas de las deficiencias, y aún así estar mejor que si no hubieran aumentado.

¿Qué pueden aprender los emprendedores tecnológicos?

El conocimiento que han adquirido los empresarios de mercados emergentes no se puede simplemente transferir al por mayor a empresas de base tecnológica en mercados desarrollados. (Las prácticas que tienen éxito en un entorno siempre deben ser reinventadas para un entorno diferente, como argumenté en un artículo de HBR de 2014, «Inteligencia Contextual». ) Dicho esto, las empresas tecnológicas deberían recordar la lección de alto nivel que tomé de mi investigación: probablemente necesitarán crear (o ayudar a crear) las condiciones que les permitan tener éxito.

Para ver cómo podría parecer, primero examinemos un caso híbrido con un pie en el mundo en desarrollo y el otro en el mundo desarrollado: el turismo médico moderno practicado por una red de atención médica india. La nueva «tecnología» aquí es una innovación de modelo de negocio, no científica, pero sin embargo es un caso instructivo.

Narayana Health es mundialmente famoso por haber aprendido a hacer cirugía cardíaca de muy bajo costo y alta calidad a escala, rentablemente. Esa capacidad le permitió proporcionar a muchos de los ciudadanos más pobres de la India acceso a atención cardíaca y cirugía cardíaca, y construir y operar hospitales, centros cardíacos e instalaciones de atención primaria en todo el país.

En 2014 la organización lanzó un hospital en las Islas Caimán, a un corto vuelo desde Miami. El objetivo a corto plazo es proporcionar atención médica a las personas del Caribe, México y el resto de Centroamérica. Eventualmente, la atención más asequible también se puede ofrecer a algunas de las decenas de millones de estadounidenses que carecen de seguro médico o están insuficientemente asegurados (el sistema de atención médica estadounidense tiene las tarifas más altas en el mundo desarrollado). Al tratar de servir a estas nuevas poblaciones, Narayana Health se enfrenta a una serie de problemas causados por la falta de apoyo institucional. Sin embargo, habiendo enfrentado desafíos similares en la India, los líderes de la compañía están aprovechando su experiencia a medida que avanzan en las Islas Caimán, y están eligiendo abordar ciertos desafíos, pero no otros:

• Garantía de calidad. Una prioridad ha sido convencer a los pacientes no indios de que Narayana ofrece cuidados de clase mundial. Resulta que la Comisión Mixta Internacional, una entidad estadounidense que certifica hospitales fuera de los Estados Unidos como proveedores de atención de alta calidad, ha dado a la operación Caimán su sello de aprobación, sirviendo así como un potenciador de credibilidad. Esto será importante no sólo para los pacientes, sino también para la industria de seguros y para los médicos de primer nivel que el hospital espera atraer.
• Corretaje cultural. Los profesionales de salud indios entienden el contexto local en India, naturalmente, pero no tienen una comprensión visceral de las expectativas de América, Caribe o Centroamérica cuando se trata de comunicarse con pacientes, la manera en que los médicos trabajan en equipo con enfermeras y personal auxiliar, y así sucesivamente. Narayana ha invertido en capacitación para atender esas necesidades.
• Ayuda logística. Garantizar el acceso a la atención de las poblaciones destinatarias es otra prioridad. Narayana ha establecido protocolos para minimizar cualquier problema que los pacientes potenciales puedan tener para obtener visas de viaje.
• Opciones de pago. Narayana todavía está trabajando para determinar cómo se pagará al hospital para tratar a los pacientes. En el caso de los estadounidenses, las aseguradoras convencionales han adoptado un enfoque conservador, de esperar y ver para cubrir los servicios, por lo que a corto plazo Narayana planea trabajar con grandes corporaciones autoaseguradas en los Estados Unidos, que en conjunto representan aproximadamente un tercio del mercado privado de seguros de salud. Con el tiempo, los datos sobre el rendimiento deberían incorporar a las aseguradoras convencionales. En cuanto a los modelos de pago para tratar a los no asegurados, la experimentación sigue siendo necesaria.
• Medios de reparación. La mayoría de los turistas médicos no tendrán ningún recurso si algo sale mal: ninguna función reguladora cruza fronteras para proteger a los pacientes del daño. Hasta que surja un intermediario apropiado, éste seguirá siendo un vacío institucional problemático.

Narayana sabe que no puede tapar todas las lagunas, pero no está solo en el negocio de proporcionar atención. En la India, sus gastos en servicios directos están casi igualados con los recursos que pone para garantizar que las personas puedan usar sus servicios, y muchas de estas últimas inversiones benefician a otros actores tanto como benefician a la organización y a sus clientes. En las Islas Caimán, Narayana asumirá el mismo compromiso de fortalecer el tejido institucional, por su propio bien y por el bien público.

Teniendo en cuenta la industria de los drones

Los vacíos institucionales que Narayana Health enfrenta parecen simples comparados con aquellos que perezan la industria de los drones. Las organizaciones militares de todo el mundo han estado usando vehículos aéreos no tripulados durante años, pero el vuelo comercial de aviones no tripulados no se convirtió en legal en los Estados Unidos hasta hace poco. Las empresas de una variedad de industrias se interesaron inmediatamente en utilizar estos objetos voladores controlados a distancia, que pueden tomar fotografías aéreas, ayudar a gestionar la agricultura, entregar paquetes y monitorear la infraestructura (por nombrar sólo algunas de las aplicaciones potenciales). Pero estos usos plantean numerosas cuestiones normativas y otras cuestiones de infraestructura blanda. La industria todavía está en sus comienzos, y las reglas de la carretera apenas empiezan a surgir. Debido a esta inmaduridad y complejidad, el mercado de aviones no tripulados proporciona una mirada fascinante a los problemas que enfrentan muchas tecnologías emergentes.

En los Estados Unidos, las regulaciones siguen evolucionando. Al principio, los operadores de drones necesitaban solicitar la aprobación de la Administración Federal de Aviación para cualquier aplicación específica; los observadores se refieren a esto como la fase de «rastreo» de la FAA. Ahora estamos en una fase de «caminar»: a los solicitantes se les han concedido exenciones generales siempre y cuando sigan algunas reglas generales centradas en evitar riesgos: el dron debe pesar menos de 55 libras, no puede volar por la noche, necesita evitar el espacio aéreo restringido y debe permanecer dentro de la opinión del operador. Las excepciones individuales se aprueban caso por caso, y la FAA ha sido razonablemente flexible para permitir vuelos nocturnos y otras operaciones avanzadas cuando no parecen plantear ningún riesgo.

Las nuevas regulaciones han hecho posible que los drones se utilicen en la agricultura y la fotografía aérea, pero no para la entrega de paquetes a gran escala que empresas como Amazon y Google esperaban. Eso se debe a que aún no se han establecido pautas claras para volar más allá de la línea de visión.

Las cosas pueden cambiar a medida que continúe el paso de deux entre empresarios y creadores de reglas. Las autorizaciones individuales para volar cerca de grandes aeropuertos, por ejemplo, ya se están concediendo con mayor facilidad. Mientras tanto, otras cuestiones operacionales siguen siendo turbias. Por ejemplo, si una compañía utiliza drones para monitorear la infraestructura corporativa, ¿cómo detecta y trata el vuelo no autorizado de un dron externo sobre sus activos?

Uno de los muchos factores que complican es que la FAA tiene jurisdicción sobre el espacio aéreo nacional, un sistema que ha funcionado bien para el control del tráfico aéreo en general. Pero con el advenimiento de los drones, la eficiencia de un solo regulador tiene que equilibrarse con las necesidades locales que a veces están en disputa. Las comunidades locales pueden sentirse incómodas, por ejemplo, acerca de los aviones no tripulados que vuelan sobre escuelas o prisiones, y la mayoría de esos límites jurisdiccionales aún no han sido abordados.

A medida que Estados Unidos pasa a una fase de «funcionamiento», el gobierno está tratando de subir su juego. El Departamento de Transporte de los Estados Unidos y la FAA iniciaron recientemente un programa piloto de tres años destinado a acelerar su administración de la infraestructura institucional y aprender si los gobiernos estatales y locales pueden regular eficazmente. Lo que es de destacar es que la FAA se basará en las experiencias de los fabricantes y usuarios de drones para desarrollar estas reglas. Un proceso similar ocurre cuando cualquier nueva tecnología comienza a convertirse en corriente principal: Hecho bien, la creación de una infraestructura institucional es inherentemente una empresa colaborativa.

En los ejemplos que siguen, veremos a empresas trabajando directa e indirectamente para construir esa infraestructura, tanto dentro como fuera de los Estados Unidos. Primero veremos una empresa estadounidense que hace hincapié en el aprendizaje y el cabildeo, segundo en una compañía estadounidense diferente que experimenta con métodos de entrega de paquetes en un contexto de mercado emergente, y tercero en una empresa china centrada menos en la regulación que en el desarrollo de una infraestructura «común».

AES: Aprendizaje y cabildeo

AES, una compañía global de energía con sede en Arlington, Virginia, opera muchas instalaciones de generación y distribución en 15 países de todo el mundo, con una amplia huella en todo el continente americano. En los últimos años se ha convertido en un pionero en el uso de drones de todo tipo en la industria de la energía: monitorear plantas eólicas y solares, acceder a túneles peligrosos excavados en montañas, vigilar las instalaciones de distribución en lugares remotos, y garantizar que las líneas de transmisión no se dañen por tormentas y naturales desastres.

Creación de una empresa conjunta centrada en el aprendizaje.

A medida que el valor de los drones se hizo cada vez más claro, tanto en términos de eficiencia operacional como de mayor seguridad, AES decidió asociarse con un joven proveedor de servicios de drones, Measure, para desarrollar y desplegar la propiedad intelectual en relación con el uso de drones en la industria de servicios públicos públicos. Juntos están descubriendo cómo los drones pueden ayudar a AES a realizar mejor varias tareas. AES aporta conocimientos especializados relacionados con los servicios públicos sobre cuestiones tales como la inspección de turbinas eólicas, la interpretación de imágenes de paneles solares, la integración de datos de los drones en un sistema de flujo de trabajo de servicios públicos y la respuesta a los daños identificados. Measure aporta experiencia sobre los drones enviados, la catalogación de registros de vuelo de drones, las mejores prácticas para operaciones seguras y eficientes, y la arquitectura de software que rige el despliegue global de drones en todas las instalaciones de AES.

AES se beneficia de esta asociación al reducir sus costos operativos, detectar problemas de mantenimiento antes, mejorar la seguridad de los empleados, etc. Medir los beneficios porque puede utilizar la propiedad intelectual desarrollada conjuntamente en su trabajo con otros clientes, y su credibilidad como proveedor de servicios relacionados con aviones no tripulados se ha visto reforzada por su asociación con el bien respetado AES. Mientras tanto, el conocimiento que ambas empresas acumulan juntas también paga dividendos a todo el ecosistema.

Explorando el tema de la línea de visión en el extranjero.

Como ya se ha señalado, la FAA no ha permitido que hasta la fecha los drones comerciales vuelen fuera de la línea de visión de un operador (LOS). Con la esperanza de obtener datos que fortalezcan el caso de los vuelos que no son de LOS, AES está utilizando su presencia en El Salvador y otros países para ayudar a Measure a construir un negocio fuera de los Estados Unidos. El Salvador ha permitido a Measure ganar experiencia con el uso de drones no Los en utilidades de AES.

Este tipo de experimentación en el extranjero es útil para reunir evidencia que puede influir en el desarrollo regulatorio en los Estados Unidos. También presiona a los reguladores estadounidenses. Elaine Chao, la secretaria de transporte, ha dicho que Estados Unidos no puede quedarse atrás de otros países en este espacio emergente. El Departamento de Transporte parece ahora estar participando en una forma de crowdsourcing solicitando comentarios e información de expertos de la industria sobre qué regulaciones deben actualizarse.

Usar asociaciones de la industria para presionar.

AES es un participante activo en el Edison Electric Institute, una asociación que educa y presiona para sus miembros de la industria energética y, por lo tanto, funciona como facilitador de transacciones. Debido a que este grupo se centra específicamente en el sector de la energía, es un recurso particularmente efectivo para que AES pueda aprovechar. En otras organizaciones de la industria con muchos actores de gran nombre, la voz de AES, y ciertamente la de Measure, pueden ahogarse. La Asociación para Sistemas de Vehículos No tripulados Internacional, por ejemplo, representa no sólo a la industria de los drones, sino también a Tesla, Ford, General Motors y Uber, por no mencionar a los contratistas de defensa bien conectados como Lockheed Martin y Boeing.

Tirolina: Experimentando

Zipline, cuyas raíces se remontan a la época de los fundadores en Harvard College, comenzó en 2011 en el Área de la Bahía; es una compañía de entrega de drones centrada en llevar suministros médicos a mercados desatendidos en el mundo en desarrollo. Es trabajar con otras partes interesadas para lograr ese objetivo.

Elegir un caso de prueba.

En 2016 Zipline comenzó a usar drones de ala fija para entregar sangre a hospitales remotos en Ruanda. La deficiente infraestructura de transporte y las zonas de difícil acceso, a menudo a muchas horas en coche de la capital, Kigali, hacen que la atención médica sea difícil de acceder en la mayor parte del país. Sin embargo, dado que Rwanda es pequeña en su superficie terrestre y densamente poblada, un solo lugar de lanzamiento de aviones no tripulados puede servir a un gran número de su población.

Muchos aspectos de la atención médica podrían facilitarse utilizando drones. La tirolina comenzó con sangre por varias razones: es frecuentemente necesaria (por ejemplo, para frenar la mortalidad materna resultante de hemorragias durante el parto); tiene una vida útil limitada incluso si se almacena en condiciones estériles y refrigeradas; y la multiplicidad de tipos de sangre se suma al desafío de mantener suministros adecuados disponibles. El valor económico del servicio de Zipline estará en última instancia en reducir el enorme desperdicio que acompaña a la infraestructura pobre (dura y blanda): los costos financieros y humanos de entregas fallidas, bienes caducados, etc.

Probar el servicio en un entorno amigable para el negocio.

El gobierno de Ruanda funciona de manera centralizada bajo el presidente Paul Kagame. Cualesquiera que sean sus desventajas, generalmente se considera tecnocrático y amigable para los negocios. El gobierno ha estado dispuesto a modificar sus reglas de aviación civil para que la tirolina pueda funcionar. Además, aunque Zipline pretende desarrollar un modelo económicamente viable que no dependa de las donaciones, el gobierno ha garantizado negocios a la empresa. Para el Estado, esto es sensato, ya que lo que paga lo determina el mercado, es decir, Zipline se ha contratado para ser al menos tan barata como la alternativa de enviar sangre por carretera, usando motocicletas, sobre terrenos implacables. La garantía del estado, unida a las eficientes operaciones de Zipline, a su vez asegura a los inversores que el experimento es razonable y eventualmente será financieramente autosostenido.

De hecho, el plan de negocios parece estar funcionando. Desde octubre de 2016, Zipline ha creado una base única para suministrar sangre, plaquetas y plasma a 21 instalaciones de transfusión utilizando 15 drones. Ahora entrega el 40% de la sangre necesaria fuera de Kigali. Esa cifra ascenderá al 100% cuando Zipline abra su segunda base en Ruanda, un proyecto que está en marcha.

Asociarse con inversores estratégicos.

Parte de la financiación para el trabajo de Zipline en Ruanda ha sido proporcionada por inversores estratégicos, incluyendo el gigante global de logística UPS, a través de su fundación filantrópica, y Gavi, la organización sin fines de lucro global creada para promover y facilitar el acceso a las vacunas en todo el mundo. UPS proporciona experiencia en gestión de almacenes y adquiere una comprensión de la logística del manejo de productos sensibles en un contexto diferente al de su mercado nacional. Ese conocimiento mejora la comprensión que UPS obtiene de sus otras inversiones en usos relacionados con drones como sustituto y complemento de los métodos de entrega de paquetes existentes. Gavi, por su parte, opera en todo el mundo en desarrollo y está interesado en usar drones para suministrar productos que, como la sangre, requieren una entrega rápida, como la vacuna contra la rabia después de una picadura de animal. Los conjuntos de habilidades y protocolos aprendidos a través de los experimentos de Zipline en Rwanda serán sin duda útiles en otros países con cadenas de suministro subdesarrolladas.

Expandiéndose gradualmente a mercados más difíciles.

Otros países africanos no son típicamente tan experimentados como Rwanda, pero tienen la misma necesidad de mejorar la infraestructura. Zipline anunció recientemente su expansión en la vecina Tanzania. Debido a que ese país es mucho más grande, Zipline planea establecer cinco bases de lanzamiento de drones que llegarán al 20% de la población. En cierto sentido, la compañía ha aprendido lo suficiente del experimento de Ruanda como para rodar los dados de nuevo en este entorno algo más complejo. Esto, a su vez, puede posicionarlo para entrar en mercados adicionales donde la burocracia engorrosa y las partes interesadas con intereses vested en el statu quo hacen menos probable la experimentación regulatoria.

DJI: Construyendo un Commons

Las personas interesadas en el rápido crecimiento de las nuevas tecnologías tienden a centrarse desproporcionadamente en las cuestiones legales y regulatorias que plantean, y en el cabildeo que inevitablemente viene con ellas. Estas leyes y normas responden, como demuestran los ejemplos anteriores, a prácticas que se configuran a través de la experimentación colectiva de diversas partes interesadas. Pero hay mucho más en la emergente «infraestructura común» —el llenado de vacíos institucionales — que sólo leyes y reglas. DJI, con sede en Shenzhen, el mayor fabricante de drones del mundo, con el 70% del mercado mundial, está haciendo parte de ese trabajo en el mercado chino.

Creación de un registro.

DJI ha asumido la tarea de «geo-cercado» (definir perímetros virtuales para) ciertas regiones a las que se prohíbe la entrada de drones. Está trabajando con el gobierno chino para crear, mantener y actualizar los sistemas necesarios. Además, DJI está colaborando con el gobierno para establecer un registro para hacer un seguimiento de los nombres de los operadores de drones y dónde están volando los drones. Este registro funcionará como un bien cuasi público, actuando como analizador de información y permitiendo así que alguna autoridad pueda acorralar a los diversos actores de la industria de los drones. Pero habría sido menos probable que surjera puramente por un fiat reglamentario.

En realidad, la necesidad de un registro es idéntica a la de la microfinanciación en muchos países en desarrollo, por diferentes que parezcan los dos entornos. El sector de la microfinanciación de la India aprendió la importancia de un registro a nivel de toda la industria en 2010. Los posibles prestamistas no tenían forma de conocer el endeudamiento agregado de los prestatarios individuales y típicamente penurosos, algunos de los cuales habían contraído deudas excesivas. Como resultado, toda la industria quedó gravemente sobreexpuesta y casi se derrumbó cuando algunos políticos sin escrúpulos se involucraron. Los sobrevivientes de esa experiencia ahora mantienen un registro confiable.

Desarrollar la fuerza de trabajo.

DJI entiende que se necesita una mano de obra más profesional para hacer crecer la industria de los drones en su conjunto. En 2016, la compañía estableció una red de centros de formación en 60 ciudades de China, con cursos cortos y asequibles para los aspirantes a pilotos de drones. Más de 200 instructores profesionales capacitan a aspirantes a operadores en fotografía aérea, cine, agricultura, etc.

Así como hay un paralelo entre el registro de DJI y el registro de microfinanzas, hay uno entre los esfuerzos de DJI para desarrollar talento para aplicaciones de drones y los esfuerzos realizados para desarrollar talento para una industria lechera china de alta tecnología. Eso se debe a que en ambos sectores emergentes, no existen agencias para capacitar talentos especializados. Por lo tanto, ha recaído en empresarios proactivos llenar ese vacío institucional y asumir una función de agregador.

CONCLUSIÓN

A medida que la industria de los drones continúa creciendo y madurando, vale la pena tener en cuenta ciertas observaciones:

• El conocimiento y los modelos de negocio que desarrollan empresas como AES (que utilizan drones para mejorar el rendimiento de los servicios públicos) y Zipline (utilizándolos para entregar suministros médicos) son bienes casi públicos. Los protagonistas corporativos tendrán mejor acceso a lo aprendido debido a su experiencia de primera mano (esa es la ventaja privada que obtienen), pero están allanando el camino para que otros empresarios, empresas existentes, sociedad civil y reguladores intervengan, imiten y mejoren esas prácticas. Esa es la parte de los «bienes públicos».
• Los emprendedores que desarrollan bienes cuasi públicos no tendrán éxito en sus esfuerzos a menos que sean considerados dignos de confianza por otras partes interesadas en el ecosistema.
• Es raro que una sola entidad pueda dar forma a una tecnología emergente de forma aislada.
• El cabildeo convencional e interesado por sí mismo es inevitable e incluso puede ser necesario, pero no es suficiente. Las Startups necesitan corral a los reguladores y al Estado trabajando juntos, a veces a través de asociaciones industriales, y desarrollando los datos que necesitarán los reguladores. La sujeción de la mano funcionará mejor que el duro, en su mayor parte.
• Las reglas y las leyes no son remotamente el panorama completo (aunque son problemas enormes para muchas de las tecnologías emergentes de hoy en día). Como demuestran las experiencias de DJI y Narayana, los empresarios a veces deben invertir en capacitación, desarrollo de la propiedad intelectual, recopilación e intercambio de información, y otros elementos de una infraestructura flexible.

Nadie sabe lo suficiente ahora mismo para ser un creador de reglas para la industria de los drones. Los reguladores tienen que aceptar su propia inexperiencia y darse cuenta de que los empresarios que fabrican y utilizan aviones no tripulados generan la experiencia pertinente de diversas maneras. Los empresarios tienen que aceptar la idea de que ellos también son responsables de crear la infraestructura blanda que permita su éxito y el de sus futuros competidores. El tejido de confianza que se necesita en una industria de este tipo debe ser tejido colectivamente. Y los líderes de la industria también deben considerar qué instituciones no reguladoras se necesitan y cómo se pueden construir.

Diferentes industrias emergentes enfrentan desafíos distintos, por supuesto. Las grandes empresas de plataformas en línea como Facebook, que resultan ser fácilmente manipuladas por jugadores hostiles, se enfrentan a un conjunto de desafíos. Los vehículos autónomos, que son potencialmente más seguros que los coches impulsados por el hombre, pero no a menos que sus desarrolladores sean extraordinariamente cautelosos y aversión al riesgo, se enfrentan a otro. Las empresas que se retocaban con la composición genética de los seres humanos enfrentan un tercer conjunto de problemas. Pero sospecho que los empresarios detrás de esas tecnologías se beneficiarían de replantear sus desafíos de manera más amplia: deberían convertirse en líderes fuera de los límites de sus propias empresas creando confianza entre los interesados y ayudando a establecer las instituciones necesarias para su éxito. Dicho consejo va en contra de ideas arraigadas acerca de centrarse únicamente en su negocio principal y en el valor a corto plazo para los accionistas. Pero si los líderes tecnológicos asumen más responsabilidad por todo el ecosistema y llevan consigo reguladores y consumidores, toda la sociedad se beneficiará.