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Cuando la subcontratación sale mal

Los médicos disfrutan trabajando en Regional Medical Center. Entonces, ¿por qué están a punto de caminar fuera del trabajo?
Cuando la subcontratación sale mal

Grant Newman, director ejecutivo del Centro Médico Regional (RMC), esperaba lo peor de la reunión que estaba programada para comenzar en menos de una hora. Los anestesiólogos estaban al final de la cuerda, y los cirujanos y obstetras del hospital también estaban bastante irritados.

Dieciocho meses antes, Newman había decidido subcontratar los servicios de anestesia de RMC, y había firmado un contrato con Physicians Development Services (PDS), una empresa de gestión de contratos. En ese momento, el PDS parecía encajar bien. Tenía la reputación de proporcionar médicos de alta calidad para asignaciones permanentes y temporales. Además, el Dr. Barry Doane, cofundador de PDS cinco años antes, había formado parte del personal de RMC durante muchos años. Mientras estaba en el centro médico, Doane había desarrollado una reputación como un médico de primer nivel. Newman sabía que la reputación de su colega había ayudado a atraer clientes del hospital al recién formado PDS.

Desafortunadamente, Doane y sus socios médicos tenían habilidades comerciales extremadamente limitadas, y PDS estaba infrapitalizado y mal administrado crónicamente. Newman no tenía claro cómo había logrado sobrevivir el PDS durante cinco años. Pero sí sabía que la empresa tenía contratos para suministrar servicios de anestesia a 15 centros médicos, lo que alivió algunas de sus preocupaciones.

Cuando Doane se había acercado a Newman dos años antes, el argumento de venta había sido atractivo. «Mira», había dicho Doane, «todos en la ciudad saben que el grupo de anestesia es una puerta giratoria en RMC. Los cirujanos y obstetras generalmente están contentos aquí, pero no les gusta ver constantemente a anestesiólogos que no conocen en el quirófano. Los obstetras nunca saben quién va a estar junto a ellos para resucitar a un recién nacido en una crisis». Newman había asentido de acuerdo. Era de conocimiento común que las demandas por negligencia en el cuidado de por vida eran el más costoso de todos los casos de negligencia, y Doane no tuvo que abundar en la miríada de demandas en las que los obstetras y cirujanos podrían ser arrastrados como resultado de la negligencia de otra persona.

Doane continuó: «Si contrata con mi empresa, nos encargaremos de toda la administración, contratación, dotación de personal, acreditación y programación del grupo de anestesia. Nos encargaremos de toda nuestra propia gestión financiera y permitiremos que la administración del hospital y los jefes de departamento aprueben a cualquier médico que decidamos colocar aquí. Si no es aceptable, contrataremos a otro médico por nuestra cuenta. Esto garantizará que RMC tenga el más alto nivel de servicio médico disponible».

A Newman se le vendió la idea y firmó un acuerdo que otorgaba a PDS el manejo exclusivo del grupo de anestesia de acuerdo con los términos que habían discutido. Como es habitual en tales arreglos, los anestesiólogos serían contratistas independientes con PDS y el PDS estaría bajo contrato con RMC. Legalmente, no habría ningún acuerdo entre los anestesiólogos y el centro médico. Posteriormente, PDS contrató y firmó contratos con cinco anestesiólogos, incluido George Jacques como jefe de servicios de anestesia.

Durante el primer año, las cosas salieron bien. Pero, al comienzo del segundo año, los cheques de pago de PDS al grupo de Jacques comenzaron a llegar tarde y luego rebotaron varias veces durante un período de tres meses. Los rumores eran desenfrenados acerca de que PDS perdía varias cuentas importantes y se tambaleaba al borde de la bancarrota. Además, aunque el hospital había prorrogado recientemente su contrato con PDS por otros 12 meses, las relaciones entre el grupo de Jacques y el PDS se habían vuelto extremadamente tensas. En consecuencia, aunque el contrato entre el grupo de Jacques y PDS había expirado tres meses antes, no se había negociado uno nuevo. Aun así, los anestesiólogos estaban prestando servicios sin contrato.

El argumento principal de Jacques era que los anestesiólogos habían alcanzado ciertos objetivos financieros acordados para el año anterior y se les debía una bonificación de 300.000 dólares. PDS nunca había impugnado esa cantidad, sino que simplemente no tenía los fondos para pagarla. Más seriamente, los anestesiólogos consideraron que el PDS estaba falsificando los estados financieros del año en curso y estaba en proceso de quitárselo otro bono de 150.000 dólares para el año en curso. Jacques se había enfrentado al PDS, pero la respuesta de la empresa fue que, debido a que los anestesiólogos trabajaban sin contrato, PDS no estaba obligado a proporcionarles ningún estado financiero ni siquiera pagar sus salarios hasta que se negociara un nuevo contrato.

Esta mañana, las ya tensas relaciones entre el grupo de anestesia y el PDS habían llegado al punto de ruptura. Los cheques de pago de los médicos más recientes habían llegado con varios días de retraso y luego habían rebotado. Jacques estaba furioso y, exigiendo una reunión con Doane, se le había oído gritarle por teléfono: «Si no puedes hacer nuestra nómina en efectivo hoy, trae las llaves de tu Mercedes 560SL y prepárate para darme tu reloj Rolex dorado, ¡porque las quiero a las dos!»

Luego irrumpió en la oficina de Newman. «PDS nos debe 300.000 dólares por las declaraciones del año pasado», dijo, apenas controlando su temperamento. «Queremos que rompas el contrato del hospital con PDS, y nos dejes manejar nuestras propias finanzas y administración, o nos pongas un salario hospitalario. Si no resuelves esto, mi grupo y yo nos vamos la semana que viene. Los cirujanos nos apoyan. ¡RMC no tendrá servicios quirúrgicos y no me importa quién me demande!»

Newman le preguntó a Jacques por qué los anestesiólogos habían permanecido tanto tiempo sin contrato, y Jacques explotó. «¿Intentas decir que es culpa nuestra? Nos quedamos para proporcionar servicios médicos a la comunidad, con la esperanza de que esta situación se resolviera por sí sola. Porque no se resolverá por sí solo sin tu apoyo, estamos haciendo lo que deberíamos haber hecho hace meses: ¡Nos vamos!»

Tras una pausa, Jacques se calmó, pero se negó a cambiar de posición. Antes de salir de la oficina de Newman, dijo: «No quiero tener que ponerte en medio de esto, pero mis médicos no podrán alimentar a sus familias si esto continúa. Quiero reunirme contigo y con el resto de mi grupo más tarde hoy, y quiero saber cómo vas a resolver esto».

Newman se encontraba en una situación extremadamente grave. Sabía que no tenía derecho legal a interferir con el contrato entre PDS y el grupo de anestesia a menos que PDS incumpliera su contrato con RMC, algo que Doane había logrado evitar hasta el momento. RMC dependía cada vez más de los acuerdos de gestión de contratos, como el de PDS, y tomar partido con un grupo de médicos podría obstaculizar futuras negociaciones con empresas como PDS.

Además, el contrato entre PDS y RMC estipulaba una tarifa de contratación de 120.000 dólares si el hospital alguna vez convertía a los médicos de PDS en empleados del hospital. Y el abogado de Doane había dejado claro que demandaría al hospital si RMC interfiriera con lo que Doane sentía que era una disputa solucionable entre mano de obra y dirección. Además, sería un desastre en las relaciones públicas que el grupo de anestesia se marchara, incluso si ningún otro grupo se quedara con ellos. La ausencia del grupo de Jacques por sí solo cerraría los quirófanos y la unidad de obstetricia.

RMC ya estaba experimentando una reducción de los días de hospitalización debido a la pérdida de un gran contrato de atención administrada y al aumento de la competencia en el mercado. Newman consideró que la viabilidad futura del hospital se vería seriamente comprometida si permitía que se produjera tal éxodo incluso por un solo día. Además, Newman sabía que Jacques era capaz de jugar duro y había estado en contacto con los medios de comunicación locales.

El grupo de anestesia, dos cirujanos y tres obstetras llegaron a su consultorio en 45 minutos. Newman no tuvo mucho tiempo para averiguar qué hacer.

¿Qué puede hacer Newman para resolver este conflicto?

Ken Álvares es vicepresidente de recursos humanos de Sun Microsystems en Mountain View, California.

Lo primero es lo primero: Grant Newman debería cancelar esa reunión. Al negociar con el grupo de anestesia, los cirujanos y los obstetras, se colocaría directamente entre el PDS y sus subcontratistas. No hay forma de ganar en esa situación y hay que evitarlo.

A continuación, Newman necesita tomar medidas decisivas para destituir a un contratista que claramente no está a la altura de las expectativas. A continuación, puede reunirse con los anestesiólogos a solas para negociar un acuerdo a corto plazo directamente con ellos. Tal acuerdo protegerá la calidad de la atención de los pacientes y le dará a Newman el tiempo que necesita para poner en marcha un contrato efectivo a largo plazo, ya sea con el grupo de anestesiología actual o con otro proveedor.

Las acciones de Newman no pueden ser dictadas por la preocupación por los problemas legales de la ruptura de la relación con el PDS. No está claro que la empresa haya cumplido con sus obligaciones en virtud del contrato. Y tiene un hospital que dirigir: RMC simplemente no puede permitirse perder la confianza del público ni poner en peligro la salud de sus pacientes.

Por supuesto, los problemas de Newman comenzaron hace 18 meses cuando decidió subcontratar los servicios de anestesia. En este momento, está experimentando el peor escenario de la externalización, pero la crisis no debería haberle sorprendido. Entonces, ¿cómo podría haber evitado este lío?

El traslado del trabajo fuera de una organización siempre debe llevarse a cabo con mucha deliberación. La mayoría de las empresas optan por subcontratar actividades complementarias cuidadosamente seleccionadas que pueden realizarse de forma más rápida, económica y mejor con recursos externos. La intención de la subcontratación es centrar la gestión en las competencias básicas y exponer determinadas actividades a las presiones competitivas de su propio mercado, asegurando que se realizan con la mayor calidad y los medios más eficientes posibles. Por ejemplo, la unidad de negocio de servicios de Sun Microsystems utiliza proveedores externos locales para almacenar piezas de repuesto, reparar hardware y formar a los usuarios. La externalización de estas actividades le da a la unidad la capacidad de centrarse en una experiencia en ingeniería y consultoría de procesos empresariales, al tiempo que garantiza que otras áreas importantes del servicio al cliente se prestan de manera eficiente y rentable.

La externalización también puede ser adecuada cuando la demanda de un servicio concreto es extremadamente variable o cuando las competencias o tecnologías asociadas a la prestación de un servicio están a punto de cambiar o quedar obsoletas. Sin embargo, esas circunstancias no parecen estar presentes en la situación de Newman.

Cuando los servicios críticos para una organización son prestados por una fuente externa, la organización debe protegerse formando una relación más profunda, cuidadosa y de mayor alcance con el proveedor, esencialmente mediante la formación de una alianza o asociación. Sun subcontrata la fabricación de chips informáticos, una función empresarial fundamental para nosotros. Tomamos la decisión de utilizar nuestros recursos y experiencia para desarrollar el diseño o la «receta» de nuestros chips, pero no invertir en la construcción de operaciones avanzadas de fabricación de silicio. En cambio, gestionamos una asociación que comienza con nuestro propio diseño de chip y termina con un chip fabricado por fabricantes de vanguardia.

Esta relación difiere de la aprovisionamiento de productos básicos en que nuestros acuerdos de alianza de proveedores contienen medidas para hacer frente a los problemas mucho antes de que sea necesario poner fin a la relación. Los acuerdos establecen exactamente qué constituye un desempeño aceptable y los procedimientos detallados para hacer frente a un rendimiento deficiente. El énfasis está en ayudar a ambas partes a forjar una relación a largo plazo en lugar de simplemente prestar servicios.

Parece que Newman optó por subcontratar un componente crítico de su negocio con poca conciencia de los problemas reales involucrados. Parece haber seleccionado PDS basándose en la relación anterior de Doane con el hospital y en la afirmación de PDS de poder ofrecer un servicio de calidad. Newman no evaluó la capacidad de PDS para dirigir su propio negocio. Negoció un contrato que era desfavorable para el hospital y no logró establecer estándares claros de desempeño para su contratista. Tampoco tuvo en cuenta la naturaleza crítica de este servicio para el éxito a corto y largo plazo de su organización. Además, parece desconocer que la gestión de recursos externos requiere un conjunto de habilidades totalmente diferente al de administrar los mismos servicios internamente.

La gestión de recursos externos requiere un conjunto de habilidades totalmente diferente al de administrar los mismos servicios internamente.

Todo esto sugiere que el propio Newman puede carecer de habilidades de externalización. Podría usar el horario programado para la reunión para actualizar su currículum y empezar a buscar su próximo trabajo.

Anthony R. Koviner es profesora de gestión y políticas de salud en la Escuela de Administración Pública Wagner de la Universidad de Nueva York en la ciudad de Nueva York. Anteriormente fue CEO del Hospital Newcomb en Vineland, Nueva Jersey, y es miembro de la junta del hospital y consultor de gestión de organizaciones de atención médica.

Grant Newman no cometió un error al tercerizar los servicios de anestesia. Pero estaría en mucho mejor forma ahora si hubiera forjado un contrato más fuerte con PDS para empezar. Newman debería haber insistido en criterios de desempeño específicos y sanciones de contingencia relacionadas con las disposiciones de monitoreo.

Newman estaría en mucho mejor forma ahora si hubiera forjado un contrato más fuerte con PDS para empezar.

Dicho esto, el CEO tiene algunas cosas a su favor en su situación actual: Jacques y su grupo de anestesia parecen querer seguir trabajando en RMC; los anestesiólogos son respetados por los cirujanos y obstetras del hospital; Doane quiere retener al grupo de Jacques en RMC así como en el hospital contrato; y un paro laboral por parte de los anestesiólogos perjudicaría a todas las partes interesadas.

En la reunión, Newman debería informar a los médicos que hay una crisis a corto plazo y una amenaza a largo plazo para todas las partes involucradas. Debe decir que está ahí para escuchar lo que dicen los médicos y que si tienen una propuesta, les responderá en 48 horas. Debe subrayar que es importante seguir brindando atención al paciente de alta calidad en el hospital y que aprecia los esfuerzos de los anestesiólogos para hacerlo en circunstancias tan estresantes.

Newman debe ser paciente y conciliador con todas las partes, enfatizando que pueden resolver las cosas y que los paros y las demandas no beneficiarán a nadie. Pero Newman también debe informar a los anestesiólogos que si se van, RMC contratará a otra compañía o grupo de anestesia y que los anestesiólogos, los cirujanos, el hospital, sus pacientes y la comunidad sufrirán.

Después de la reunión, Newman debería hablar con su junta directiva, explicar la situación, revisar varias soluciones posibles y obtener su apoyo. Entonces debería reunirse con Doane. Un posible resultado sería llegar a un acuerdo con Doane en el que RMC respaldaría económicamente a PDS para que el PDS pudiera enviar al grupo de anestesiología una cantidad suficiente de dinero para satisfacer sus demandas legítimas.

A cambio de la ayuda financiera del hospital, Doane aceptaría ser auditada y monitorear las prácticas de gestión de PDS. Además, aceptaría renunciar a la multa de 120.000 dólares por la cuota de reclutamiento si PDS no cumple con las recomendaciones del auditor para que cualquier préstamo o garantía hospitalaria esté adecuadamente protegido.

Si el PDS ya está más allá del rescate y no puede proporcionar una cobertura de reemplazo aceptable en caso de que los anestesiólogos se vayan, RMC debe amenazar con demandar por incumplimiento de contrato. Entonces, si Jacques y su grupo caminan, RMC debería contratarlos directamente y estar preparados para lidiar con el PDS en los tribunales.

Si se puede salvar el PDS, Newman probablemente esperará que Doane cumpla con la propuesta de RMC. Realmente no tiene otra opción si quiere mantener su negocio. Además, es poco probable que PDS garantice contratos en otros lugares si Doane no cumple con los requisitos.

Joellin Comerford es el socio gerente de la práctica de gestión de procesos de negocio de Andersen Consulting en Chicago, Illinois.

Rudy Puryear es el socio gerente de la práctica de estrategia de información y tecnología de Andersen Consulting para las Américas.

No hace falta ser médico para saber que Grant Newman se enfrenta a una emergencia médica causada por un contrato de subcontratación mal diseñado y ejecutado. La reacción podría costarle al Centro Médico Regional la interrupción de los servicios críticos, un déficit de anestesiólogos calificados y posiblemente incluso la pérdida de vidas humanas.

No hace falta ser médico para saber que Newman se enfrenta a una emergencia médica causada por un contrato de subcontratación mal diseñado.

Aunque la naturaleza médica de este caso dramatiza las ramificaciones de un acuerdo de externalización mal manejado, los problemas a los que se enfrenta RMC son comunes a todo tipo de operaciones de outsourcing en las que se ha contratado al proveedor equivocado o los objetivos, la prestación del servicio, las garantías y la las relaciones han estado mal definidas.

Está claro que Gordon no seleccionó un proveedor de subcontratación con una capacidad demostrada para prestar los servicios según lo prometido. Newman y RMC deberían haber leído las primeras señales de que PDS podría no ser capaz de mantener un nivel de servicio consistente. Se sabía que PDS estaba subcapitalizado y mal administrado, y el mercado estaba creciendo; Newman debería haber encontrado otra empresa.

Dado que PDS fue la elección, dudamos de que Newman, Doane y Jacques entendieran claramente los resultados deseados del acuerdo de externalización antes de acordar las condiciones del contrato. La externalización es más que contratar personas o activos; es contratar para obtener resultados. La comprensión de los resultados esperados compartidos por el comprador y el proveedor debe determinar la naturaleza, los términos y las condiciones del contrato. RMC necesita un servicio continuo, confiable e ininterrumpido; pero, por lo que sabemos, el contrato entre RMC y PDS solo establecía que PDS garantizaría el «nivel más alto de servicio médico disponible». El acceso a personal cualificado dista mucho de un servicio continuo, fiable e ininterrumpido.

El acuerdo debería haber incluido garantías para la prestación de servicios, condiciones de renegociación y cláusulas de salida. Con tales garantías, RMC se habría protegido de cambios comerciales imprevistos, la inestabilidad financiera del proveedor de subcontratación y la falta de prestación de los servicios especificados.

Además, dado que la prestación continua de servicios está inextricablemente vinculada al grupo de Jacques, Newman debería haberse asegurado de que el contrato incluyera una disposición que permitiera a RMC participar en algún nivel en el contrato de PDS con los anestesiólogos. Un acuerdo de subcontratación exitoso significa construir relaciones sólidas, entre todas las partes. Aunque la relación entre RMC y PDS ha sido relativamente positiva hasta este momento, la fricción entre el PDS y los anestesiólogos amenaza la prestación de servicios continuos a RMC. Como mínimo, RMC debería haber sabido cuándo había expirado el contrato entre los anestesiólogos y el PDS y haber podido persuadir a PDS para que se moviera rápidamente para renegociar términos mutuamente aceptables.

Por último, RMC debería haber insistido en una disposición que le permitiera romper su propio contrato si PDS incumplía sus compromisos con los médicos, poniendo así en peligro la prestación continua del servicio. Tal disposición es una red de seguridad: en el mejor de los casos, nunca tendría que utilizarse. No implica falta de confianza, pero sí garantiza la protección.

Incluso teniendo en cuenta la mala elección y el acuerdo con el proveedor, Newman podría haber evitado la crisis actual revisando cuidadosamente la situación cuando se acabó el primer contrato entre RMC y PDS. Cuando RMC renovó el contrato con PDS un año más, la noticia de la pérdida de negocios y la quiebra ya estaban surgiendo. Newman debería haber examinado más de cerca la situación financiera de PDS y haber pensado en las posibles ramificaciones. Podría haber renegociado los términos del contrato para proteger a RMC de la inestabilidad. O podría haber aprovechado la oportunidad para seguir una ruta completamente diferente.

Ahora mismo, Newman tiene que superar esta reunión. Debe informar a las partes presentes que no existe un contrato legal entre RMC y los anestesiólogos ni disposiciones en el contrato del PDS con RMC para abordar la situación. Newman debería informar a Jacques que tiene que resolver sus propios problemas de contrato con PDS. Sin embargo, debe hacerle saber a Jacques que los servicios de su grupo son valorados y apreciados y dejar la puerta abierta para contratar o contratar directamente con los anestesiólogos una vez que resuelvan las disputas con PDS. Entonces Newman debería revisar su contrato actual para ver si tiene algún fundamento legal para romperlo y empezar de nuevo contratando directamente con el grupo de Jacques. Si no puede romper el contrato, aún podría renegociarlo.

Si nada de lo anterior es posible, Newman tiene que sentarse con PDS y argumente que la posible interrupción del servicio causada por la salida del grupo de Jacques constituye un incumplimiento del contrato. Las dos organizaciones deberían poder aceptar el problema empresarial y acordar una solución. De lo contrario, RMC debería explorar acciones legales contra PDS.

Vaughn Hovey es gerente de proveedores de IT y gestión de alianzas de Eastman Kodak Company en Rochester, Nueva York.

Hay varias cosas que Grant Newman debería haber hecho que no solo le habrían ayudado a ver los problemas potenciales entre PDS y RMC antes de que se desarrollaran, sino que también podrían haberlo ayudado a evitar esos problemas por completo.

En primer lugar, Newman debería haber investigado el mercado más a fondo para ver qué otras empresas eran capaces de proporcionar los servicios que RMC necesitaba. Tal enfoque le habría dado un punto de referencia más eficaz para evaluar las capacidades de la organización de Doane. Su elección de proveedor se habría basado en conocimientos reales de negocios, no solo en la familiaridad con un antiguo colega.

La elección del proveedor de Newman debería haberse basado en conocimientos reales de negocios, no solo en la familiaridad con un antiguo colega.

En segundo lugar, Newman debería haber preparado una lista de los requisitos que estaba tratando de satisfacer a través del acuerdo de subcontratación, junto con una lista detallada de expectativas. Las listas le habrían permitido medir el potencial de rendimiento de su empresa contratada y medir el éxito de la empresa en el cumplimiento de los objetivos.

En tercer lugar, Newman debería haber mantenido reuniones formales periódicas con Doane y Jacques. Esas reuniones habrían proporcionado un foro para que RMC revisara el desempeño frente a las expectativas, discutiera cuestiones, aclarara roles, presentara nuevos servicios,. En este contexto, Jacques podría haber alertado a Newman de que el PDS no cumplía con los requisitos de los anestesiólogos.

En cuarto lugar, en lugar de dejar la percepción del desempeño a conjeturas, los cirujanos y obstetras bajo la dirección de Newman deberían haber realizado una evaluación semestral —una revisión de la satisfacción del cliente— del desempeño de PDS. Esta revisión habría garantizado eficazmente que los objetivos de rendimiento se habían establecido con precisión y que el cliente, RMC, estaba realmente satisfecho. Si hubiera deficiencias en la relación, podrían haberse identificado; y Newman, Doane y Jacques podrían haber desarrollado planes para resolverlas.

En este momento, todas las partes involucradas seguirán amenazándose y culpándose mutuamente por la crisis actual. Incluso pueden terminar en la corte. Pero Newman, Doane y Jacques saben que si eso sucede, nadie va a ser completamente feliz. Una resolución judicial responderá a algunos de los intereses individuales involucrados, pero probablemente no a todos.

Una resolución judicial responderá a algunos de los intereses individuales involucrados, pero probablemente no a todos.

Una opción más creativa y eficaz sería tratar de abordar el problema de una manera que sea aceptable para todas las partes. Cada parte debe dar un paso atrás y definir los intereses que considera que deben satisfacerse para resolver el conflicto. Luego, entre ellos o con la guía de una cuarta parte objetivo, como un mediador externo, pueden comenzar a desarrollar cuidadosamente formas de satisfacer esos intereses. Si bien este tipo de situaciones pueden parecer grandes desafíos en el pico de un desacuerdo, un enfoque mesurado les ayudará a superarlo.

Por ejemplo, el interés de Newman podría ser seguir contando con servicios de anestesiología calificados para su personal, mantener abiertos los quirófanos y mantener una buena imagen pública. El interés de Doane podría ser mantener una buena referencia de clientes con RMC y mantener su reputación en el campo. El interés del grupo de Jacques podría ser que se les pague por los servicios ya prestados, que se les pague por los servicios que se prestan actualmente y mantener su posición actual en RMC.

Este tipo de aclaración es útil en cualquier empresa de externalización en la que exista un riesgo o exposición a la baja significativos si no se cumplen los objetivos del servicio o las opiniones difieren. Claramente, es fundamental en un entorno hospitalario, donde el riesgo es la salud y el bienestar de los pacientes. En Kodak, en los acuerdos de subcontratación más exitosos, programamos una serie de reuniones para compartir y discutir abiertamente los objetivos a corto y largo plazo de las distintas partes. Hemos aprendido que tratar de satisfacer esos intereses que son mutuamente beneficiosos es la solución más eficaz y con la que todas las partes pueden vivir. El enfoque es bastante exitoso para lograr que todas las partes se centren en formas de resolver sus problemas en lugar de simplemente ponerse a la par.

Newman, Jacques y Doane podrían intentar tomar las siguientes medidas para ayudarlos a volver a encarrilar una vez que todos los objetivos estén sobre la mesa: RMC podría pagar directamente al grupo de Jacques durante un período específico; RMC y PDS podrían solicitar a los 15 clientes de PDS que apoyen a la empresa y proporcionen una base financiera hasta que era estable, de nuevo, durante un período determinado; PDS podía contratar a un gerente de negocios eficaz como parte del acuerdo con sus clientes; Newman podía establecer un consejo asesor o de supervisión de clientes para guiar a PDS a corto y largo plazo.

Por supuesto, la suposición central es que todas las partes quieren volver a encarrilar su relación. Es posible que los directores hayan superado ese punto. Aun así, Newman debería llevar el proceso a una resolución amistosa lo antes posible.

Tom Chapman es el CEO del Hospital Universitario de la Universidad George Washington en Washington, D.C.

En ninguna parte del caso Grant Newman examina o discute por qué el servicio de anestesia de RMC fue tan malo en primer lugar. ¿Fue una falta de apoyo hospitalario, cirujanos imposibles o un liderazgo y control débiles en el quirófano? Si Newman no entendía claramente el problema, ¿cómo creía que podría resolverlo con un acuerdo de subcontratación? Pero eso es un tema aparte. Suponiendo que la subcontratación fuera la mejor solución para el servicio de anestesia, Newman cometió varios errores clave.

Primero, al contratar con PDS, confió demasiado en la asociación pasada de Doane con el hospital y su reputación como buen clínico. Se sentía demasiado cómodo con la reputación de un individuo. Desafortunadamente, eso no es lo que RMC estaba comprando en este acuerdo. RMC estaba contratando la experiencia total de una empresa de servicios profesionales para proporcionar una cobertura anestesiológica confiable y de alta calidad para el hospital. El campo de la atención médica es pequeño y es fácil comprobar la reputación de los proveedores y obtener información sobre los contratistas. Llamar a otros administradores para obtener referencias siempre es una buena idea y recurrir a abogados y consultores para realizar la diligencia debida es fundamental. También hay muchas fuentes que proporcionan datos financieros. La conclusión es que Newman no investigó a fondo la empresa. No se trata de una buena práctica empresarial.

La clave para seleccionar buenas empresas contratadas es evaluar su estabilidad general y su éxito a lo largo del tiempo. Los profesionales que emplea una empresa pueden ir y venir, pero ¿pueden ofrecer un estándar de rendimiento consistente? Obviamente, la base financiera de una empresa determinada determina su estabilidad, atractivo y fiabilidad. Si Newman tenía dudas sobre la capacidad del PDS para sobrevivir durante cinco años, debería haberse encendido una luz de advertencia. Si la empresa fracasaba, ¿cómo explicaría su decisión a su junta directiva?

La clave para seleccionar buenas empresas contratadas es evaluar su estabilidad general y su éxito a lo largo del tiempo.

En lo que respecta al contrato real entre RMC y PDS, Newman debería haberse asegurado de que contenía una cláusula de desempeño relativa a la interrupción de los servicios profesionales desde el punto de vista de la seguridad del paciente y las necesidades financieras del hospital. Después de todo, los servicios quirúrgicos apoyados por el grupo de anestesia eran una línea de negocio lucrativa que se podía destruir fácilmente.

Newman cometió otro error cuando optó por extender el contrato a pesar de que sabía que la compañía estaba teniendo problemas. Cuando se renovó el contrato, Newman debería haber presionado a Doane para obtener más información y enmiendas. Si pensaba que las cosas iban mal con PDS, debería haber tenido otra compañía alineada para intervenir. Los rumores deberían haberse examinado a fondo y los registros financieros de la empresa deberían haberse revisado meticulosamente como condición para prorrogar el contrato.

Una vez vencido el contrato de los anestesiólogos con el PDS, Newman debería haber tomado medidas. En ese momento, la interrupción del servicio era real, a pesar de que los anestesiólogos seguían viniendo a trabajar. Los anestesiólogos amenazaban con demandar a Doane y salir del hospital. El PDS simplemente no estaba cumpliendo con sus obligaciones y responsabilidades. El hospital debería haber cumplido con su deber de proteger a los pacientes, al público y al personal médico, así como a su propio negocio. Newman debería haber roto el contrato de RMC con PDS.

La lógica es sencilla: el hospital necesita un servicio de anestesia estable para mantener el servicio a los pacientes y los ingresos operativos. Esa responsabilidad básica para con la comunidad es primordial; cualquier otra cosa sería una mala estrategia empresarial. El grupo de Jacques tenía razón al prestar un servicio responsable sin pago. Se necesitó un alto nivel ético; PDS fue el pobre desempeño.

La responsabilidad básica del Centro Médico Regional para con la comunidad es primordial; cualquier otra cosa sería una mala estrategia empresarial.

Con respecto a la preocupación de Newman de que otras compañías podrían ver al hospital como un buster de la compañía si rompe el contrato, lo dudo. Probablemente verán el hospital con respeto. Y las empresas inestable serán advertidas de antemano: no trate con RMC si tiene problemas financieros o de rendimiento. Sin embargo, si Newman cede, otras compañías no respetarán el hospital. Ningún hospital puede lidiar desde una posición de fortaleza si su reputación se va a cambiar. ¿Mi consejo para Newman? No te preocupes por la demanda, trae uno tú mismo y mantén el servicio.

Gary P. Pisano es profesor asociado de tecnología y gestión de operaciones en la Escuela de Negocios de Harvard, ubicada en Boston, Massachusetts.

La regla número uno en la subcontratación es saber exactamente qué estás comprando y por qué. Cuando Newman decidió contratar servicios de anestesia a PDS, pensó que estaba contratando para acceder a anestesiólogos. También buscaba protección contra demandas por mala praxis. Y quería que el acuerdo proporcionara servicios administrativos. Dos de sus tres suposiciones estaban fuera de lugar.

Sin duda, el acceso a los anestesiólogos es fundamental. Sin embargo, Newman ya tenía ese acceso. Podría haber contratado a un grupo de anestesiólogos directamente. Después de todo, el PDS no tiene algunos derechos mágicos exclusivos para los principales anestesiólogos de la zona. De hecho, el contrato entre RMC y PDS eliminado El acceso de Newman a los anestesiólogos poniendo el PDS en el medio.

Además, el PDS probablemente no le dio al hospital ninguna protección adicional contra las demandas por negligencia. Si algo saliera mal en un quirófano de RMC, probablemente se demandaría a RMC independientemente de si los anestesiólogos estaban bajo contrato directo con el hospital. En cualquier caso, si Newman estaba preocupado por las demandas por negligencia, debería haber comprado un seguro adicional por negligencia. (Debido a que RMC probablemente obtiene una mejor tarifa de seguro que un contratista independiente como PDS, sus costos totales de seguro por negligencia profesional probablemente habrían sido más bajos si hubiera tomado esa ruta).

RMC debería haber subcontratado únicamente servicios administrativos. Y aquí radica el problema: PDS parece ser un pésimo proveedor de servicios administrativos. ¡Newman se ha comprado el equivalente de servicio hospitalario de una propiedad frente al mar en la costa de Nevada! PDS puede haber parecido mucho; pero, si Newman hubiera comprobado su capacidad administrativa, podría haber sido alertado de posibles problemas. Es poco probable que RMC sea el único cliente que tiene problemas con PDS. Las referencias habrían sido reveladoras, y Newman podría haberse detenido ahí mismo y evitar este lío. Incluso si Newman hubiera procedido a pesar de los malos informes, podría haber estructurado el contrato con más cuidado. Por ejemplo, podría haber incorporado algunas cláusulas de rescisión y establecer algún tipo de vínculo contractual directo con los anestesiólogos.

Al contratar con PDS, Newman ha comprado el equivalente de servicio hospitalario de una propiedad frente al mar en la costa de Nevada.

Pero todo eso no resuelve su dilema actual. A corto plazo, Newman tiene tres opciones: dejar que Jacques se vaya, y dejar que PDS resuelva el problema; tratar de mediar en la disputa entre los médicos y el PDS para mantener a los médicos en el trabajo; jugar duro con el PDS y lado de Jacques.

La prioridad competitiva número uno de cualquier hospital es un servicio confiable. Una cosa es descubrir que su supermercado local no tiene aguacates esta semana; otra muy distinta es descubrir que su cirugía cardíaca se ha pospuesto porque no hay anestesiólogos disponibles. Por lo tanto, mantener a Jacques y a su personal en el trabajo es fundamental, descartando la primera opción. La elección entre la segunda y la tercera opción depende en parte del contrato y de la capacidad del hospital para salir de él. Si hay una forma legal de salir del contrato (tal vez PDS ya lo haya incumplido de alguna manera), Newman debería salir de él. En este momento, sin embargo, probablemente esté mejor tratando de mediar en la disputa entre PDS y los médicos. Ese enfoque le da la oportunidad de mantener a los médicos en el trabajo y evita una posible demanda. Si la disputa no se puede resolver en una semana y los médicos se van, entonces Newman probablemente tenga motivos suficientes para terminar la relación con PDS.

Newman debe posponer la reunión con los anestesiólogos, cirujanos y obstetras hasta más tarde en el día. Antes de enfrentarse a ellos, debe concertar una reunión con Doane y Jacques. Necesita dejar claro a Doane que si los médicos se van, el contrato con PDS será rescindido. También debe dejar claro a Jacques que un abandono dañaría seriamente cualquier posible relación futura entre el hospital y los anestesiólogos. El hospital podría mejorar la situación ofreciendo mantener en custodia una fracción del dinero supuestamente adeudado a los médicos por el PDS, a la espera de una investigación más a fondo. Además, RMC podría aceptar pagar el último cheque de pago de los médicos. Sin embargo, claramente necesita obtener algo a cambio de hacerlo, como la promesa de los anestesiólogos de que permanecerán en el trabajo por lo menos 30 días, así como una reducción en las tarifas de servicio de PDS.

Cuando Newman se reúne con el grupo de anestesia, los cirujanos y los obstetras, tiene que dejar claro que está de su lado. Debe hacerles saber que su objetivo inmediato es resolver la disputa pero que, a largo plazo, quiere seguir un enfoque muy diferente, que proteja a los médicos de tales situaciones en el futuro. La razón para estar del lado de los médicos es simple: Newman necesita a los anestesiólogos, cirujanos y obstetras más de lo que necesita PDS. Si RMC se desarrolla una reputación como un hospital en el que los médicos no están contentos, no podrá atraer al personal profesional de primer nivel que es fundamental para su ventaja competitiva.

A largo plazo, no hay razón para que Newman no continúe externalizando, pero está claro que la relación con PDS no es sostenible. Un enfoque que Newman podría explorar es la creación de joint venture con grupos de médicos. Las empresas podrían entonces contratar servicios administrativos, como la facturación. Con este tipo de arreglos, el hospital mantendría el acceso directo a los médicos y el control directo de su relación con ellos. El contratista administrativo sería un tercero que prestaría servicios de facturación, contabilidad y otros servicios de «plomería», pero no interferiría ni confundiría las relaciones clave.

RMC necesita buenos servicios administrativos. Pero, lo que es más importante, necesita establecer y mantener relaciones contractuales directas con sus médicos. La relación entre un hospital y sus médicos debe ser una competencia fundamental. Independientemente del tipo de arreglo que Newman persiga, debe centrarse en mantener el control de tales activos clave.

La relación entre un hospital y sus médicos debe ser una competencia fundamental.


Escrito por
Richard Peisch




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