Cuando la resta añade valor

Las investigaciones muestran que tendemos a resolver problemas a través de la adición. Pero ese no es siempre el mejor enfoque.

Cuando la resta añade valor

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Resumen.   

Imaginar formas de introducir el cambio es una habilidad esencial sin importar la ocupación, el rol o el rango de uno. A través de una serie de experimentos, los autores descubrieron que las personas pasan por alto sistemáticamente los cambios sustractivos, en lugar de seguir sus instintos de sumar. No hay nada malo en sumar. Pero si se convierte en el camino predeterminado de una empresa hacia la mejora, es posible que esa empresa no esté considerando toda una clase de oportunidades. Teniendo en cuenta la resta, un diseñador podría eliminar las funciones innecesarias de la aplicación, un gerente podría eliminar las barreras para una cultura más inclusiva y un miembro de la junta asesora podría sugerir desinvertir en combustibles fósiles. La buena noticia es que una comprensión de la psicología detrás de la negligencia de la resta revela algunas formas de evitarlo.


Imaginar formas de introducir el cambio es una habilidad esencial sin importar la ocupación, el rol o el rango de uno. Para distinguir una aplicación, un diseñador prevé una nueva función única. Para mejorar la cultura del lugar de trabajo, un gerente considera nuevos módulos de capacitación o incentivos. Para aumentar la responsabilidad social corporativa, un consejo asesor identifica oportunidades de inversión en energía verde.

Observe que cada uno de estos cambios agregaría algo a lo que ya existe.

No hay nada malo en sumar. Pero si se convierte en el camino predeterminado de una empresa hacia la mejora, es posible que esa empresa no esté considerando toda una clase de oportunidades. En un estudio sobre el cambio organizacional, por ejemplo, descubrimos que cuando las partes interesadas sugerían cientos de formas de mejorar una organización, menos del 10% de esas mejoras implicaban quitarle algo. En una serie de experimentos de seguimiento, demostramos que las personas pasan por alto sistemáticamente los cambios sustractivos.

Pero la resta tiene un potencial sin explotar. Teniendo en cuenta la resta, el diseñador podría eliminar las funciones innecesarias de la aplicación, el gerente podría eliminar las barreras para una cultura más inclusiva y el miembro del consejo asesor podría sugerir desinvertir en combustibles fósiles. La buena noticia es que una comprensión de la psicología detrás de la negligencia de la resta revela algunas formas de evitarlo.

Por qué las personas ignoran la resta

La insignificante tasa de sustracción en nuestro estudio de mejora organizacional no fue casualidad. Observamos tasas de sustracción igualmente bajas en varias tareas. Para mejorar una redacción redundante, pocos participantes produjeron una edición con menos palabras. Para mejorar un itinerario de viaje repleto, pocos eventos eliminaron para permitirles saborear los que quedaban. Para mejorar una estructura de Lego, casi nadie quitó piezas. Ya sea que la gente cambiara ideas, situaciones u objetos, la tendencia dominante era hacerlo añadiendo.

Al observar esta tendencia, una de nuestras primeras preguntas fue si las personas simplemente le gustó resolver estos problemas por adición, tal vez agregar palabras al primer borrador, eventos al itinerario y bloques a la torre de Lego era simplemente la forma en que la gente prefería mejorar cada uno de ellos. Si los responsables del cambio consideran ambas opciones y deciden que los enfoques aditivos son mejores, que así sea. Pero, ¿qué pasa si los creadores del cambio no consideran la resta en primer lugar?

Para probar esta posibilidad, establecimos problemas en los que los cambios sustractivos eran objetivamente superiores a sus contrapartes aditivas. En un conjunto de estudios, por ejemplo, presentamos patrones de cuadrícula como el de abajo y desafiamos a los participantes a hacerlos simétricos de izquierda a derecha y de arriba a abajo, con el menor número posible de clics del ratón. Al hacer clic en cualquier cuadrado blanco, se vuelve verde, y al hacer clic en cualquier cuadrado verde, se vuelve blanco.

¿Los participantes llegaron a la conclusión aditiva de 12 clics, agregando cuadrados verdes a los tres cuadrantes vacíos, o notaron la solución sustractiva superior de cuatro clics, eliminando el extraño cuadro verde de la parte superior izquierda? En estos y otros experimentos, parece que muchos participantes siguieron su primer instinto, un instinto de sumar, y luego siguieron adelante incluso antes de considerar la opción de restar. También descubrimos que las personas que se distraían al completar una segunda tarea al mismo tiempo tenían más probabilidades de producir la respuesta aditiva. Esto sugiere que cuando las personas se distraen, es más probable que confíen en las respuestas abreviadas que se les ocurren primero.

La resta tiene un problema de perceptibilidad

Desde organizaciones en crecimiento hasta ciudades construidas y libros de reglas hinchados, la evidencia de la historia aditiva nos rodea. Sin embargo, la evidencia de la resta es menos observable, solo se caracteriza por la ausencia de algo. Una empresa puede estar floreciendo porque el CEO anterior eliminó la pesada burocracia. Una presentación de diapositivas puede mostrar con precisión el punto principal porque su editor se deshizo de los argumentos secundarios que distraen. En ambos casos, la resta es para agradecer, y en ambos casos, la resta está fuera de la vista y de la mente.

Si no tenemos cuidado, el CEO o el editor de diapositivas pueden perder el crédito debido. Peor aún, no hay evidencia visible que recuerde a los demás la posibilidad (y el valor) de quitárselo. Entonces, ¿cómo pueden las empresas mejorar recordando restar?

Superar la tendencia a sumar

En nuestra investigación, probamos cómo las ideas de los participantes se veían influenciadas por las señales: recordatorios sencillos para considerar restar o sumar. Los recordatorios para considerar la posibilidad de añadir no tuvieron efectos notables; eran superfluos porque la gente ya estaba pensando en añadir. Sin embargo, los recordatorios para considerar restar tuvieron grandes efectos. Me trajeron a la mente ideas que de otro modo se habrían pasado por alto. Como resultado, un número significativamente mayor de participantes identificaron sustracciones ventajosas.

Sumar puede ser humano, pero todavía hay formas de indicar la resta:

Recuerde a las personas que restar es una opción.

Los recordatorios de que restar es una opción pueden ayudar en la práctica. Las citas concisas en lugares visibles sobre la «eliminación de lo innecesario» y la búsqueda de «menos, pero mejor» ayudan a los diseñadores a imaginar opciones sustractivas. Leyendo La Regla de no imbécil (o incluso solo el título) ayuda a los gerentes a recordar que no deben pasar por alto un camino hacia una mejor cultura en el lugar de trabajo. Cuando se le pida que considere la carga del proceso que agota el tiempo y la moral lodos, los administradores piensan en nuevas formas de mejorar las instituciones compartidas. La preponderancia de recordatorios directos y específicos como estos es una excelente evidencia de que, de lo contrario, las personas pasan por alto la resta.

Haga una política de resta.

Considere la posibilidad de incorporar la resta en los procesos comerciales diarios. Por ejemplo, después de enterarse de nuestra investigación, una gran empresa de consultoría de gestión comenzó a asignar un «sustractor en jefe» rotativo a los equipos del proyecto. El trabajo de esta persona es elaborar una lista de formas de lograr las metas del grupo restando, y también puede recordarles a los miembros de su equipo que piensen en restas. Y en una empresa de tecnología con sede en San Francisco, el CEO retó al equipo de liderazgo a elaborar una lista de todo lo que la empresa podría restar o dejar de hacer en el nuevo año. Ambos ejemplos representan intentos de fomentar el pensamiento sustractivo integrándolo en los procesos y normas del grupo.

Iniciativas específicas como estas hacen que sea mucho más difícil pasar por alto la resta como una posible solución. También brindan apoyo social implícito a los empleados que de otro modo podrían evitar ofrecer restas útiles, especialmente si las personas retienen ideas sustractivas porque todos los demás están sumando.

Haga visible la evidencia de buenas sustracciones.

Los recordatorios y las políticas nos ayudan a empezar, pero no importa qué tan beneficioso sea cualquier acto de resta posterior, no dejarán tanta evidencia visible como sumar. Para abordar ese molesto problema de perceptibilidad, considere cómo podría introducir un último tipo de señal: evidencia visible de buenas restas.

Por ejemplo, uno de nosotros, Leidy, ahora guarda un archivo de «extractos» en la carpeta electrónica para cada escrito, lo que hace visibles los párrafos y palabras innecesarios que se eliminaron para mejorar el producto final (y lo pone menos nervioso por probar una resta que no puede recuperar fácilmente). Y una de nuestras compañeras más sabias pone un marcador de posición en su calendario cada vez que resta un viaje o reunión improductiva. En lugar de una reunión semanal con pérdida de tiempo, el calendario ahora muestra un tiempo de reflexión invaluable y una señal visible de que restar lo hizo posible. La portada del libro de Leidy, Sustraer, se diseñó incluso para que sirviera como cola de resta visual.

Como cualquier cosa que la gente pasa por alto sistemáticamente, restar tiene un potencial sin explotar. Esperemos que este artículo ya lo tenga pensando en las señales y en la desinversión, la eliminación de barreras y la eliminación de características extrañas. Si es así, estás en camino de aprovechar el poder del otro manera de hacer cambios.


Por Benjamin A. Converse, Andrew Hales, Leidy Klotz Gabrielle Adams, Benjamin A. Converse, Andrew Hales, Leidy Klotz