Cuando la planificación de escenarios fracasa

por Kalle Heikkinen,

Los líderes de empresas con operaciones en Rusia comparten cómo se han enfrentado a desafíos nuevos e inesperados durante la guerra en Ucrania.

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Durante las últimas décadas, los líderes han recurrido a la planificación de escenarios para identificar los riesgos futuros para sus negocios. Al analizar aspectos como los ingresos o los márgenes en todas las ubicaciones del mundo, este método permite a los equipos directivos diseñar planes flexibles a largo plazo en función de un conjunto definido de eventos y resultados externos alternativos. Los resultados suelen incluir la previsión financiera a corto plazo y la planificación empresarial en forma de «caso base, mejor de los casos y peor de los casos».

Pero este método funciona mejor para los riesgos previstos y las incertidumbres estables, como las previsiones de tasas de inflación, la probabilidad de que un nuevo competidor o un producto sustitutivo entre en el mercado. A menudo fracasa de manera espectacular cuando las empresas se ven afectadas por choques que están fuera del campo de visión de los líderes. Y hoy en día, los líderes se enfrentan cada vez más a acontecimientos importantes, y a veces existenciales, que no habrían contemplado ni siquiera seis meses antes. Como nos lamentó un ejecutivo: «Hay buenas razones para ser humilde… La pandemia y la guerra no estaban en absoluto en el mapa de riesgos antes de que ocurrieran».

¿Se puede actualizar la planificación de escenarios para estas nuevas realidades? ¿Qué más deben hacer las organizaciones para prepararse para lo inesperado?

La planificación de escenarios se une a nuevos riesgos

Nuestro equipo de investigación, que incluye a un exdirector CEO de una empresa pública y actual presidente de varios consejos, consultores de estrategia y un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, quería obtener información sobre cómo las empresas nórdicas, en particular, estaban evolucionando los modelos de toma de decisiones y escenarios ante los nuevos riesgos. Los equipos de liderazgo nórdicos proporcionaron un interesante punto de referencia a nivel mundial por dos razones.

En primer lugar, dado que la planificación de escenarios es muy eficaz para los riesgos previsibles y para las incertidumbres estables y pequeñas, el método se adaptó bien durante mucho tiempo a décadas de globalización relativamente fluida para las empresas nórdicas. Los líderes aprendieron a lo largo del camino a estar atentos a los eventos poco frecuentes del «Cisne Negro», pero a las organizaciones les fue bastante bien al considerar en sus procesos de planificación un conjunto de escenarios que cubrían la mayoría de los resultados. En segundo lugar, las empresas nórdicas también han tenido una exposición excepcionalmente grande a los dos eventos sísmicos recientes: la pandemia y, debido a su proximidad geográfica, a la invasión rusa de Ucrania.

Entrevistamos y encuestamos a más de 40 de los principales líderes de 14 empresas globales en varios países nórdicos, desde viajes en avión hasta la fabricación industrial y sectores orientados al consumidor. Nuestra encuesta y muchas de las entrevistas se realizaron durante el primer trimestre de 2022, cuando la variante Ómicron provocó la reanudación del confinamiento y Rusia invadió Ucrania. La mayoría de estas empresas nórdicas tenían operaciones importantes en Rusia y todas se vieron afectadas de manera importante por factores como los precios de la energía. Se realizaron más seguimientos a lo largo de 2022, a medida que los líderes se adaptaron e impulsaron a sus organizaciones hacia adelante.

Nuestros entrevistados sugirieron que los últimos años presentaron desafíos únicos en lugar de solo afecciones más graves. Con frecuencia utilizaban palabras como «ambiguo» y «poco claro» cuando hablaban de lo que los profesores Robert S. Kaplan, Herman B. «Dutch» Leonard y Anette Mikes llaman riesgos novedosos: riesgos que «surgen de acontecimientos imprevistos, de combinaciones complejas de eventos aparentemente rutinarios y de eventos aparentemente familiares que se producen a una escala y una velocidad sin precedentes». Esta falta de claridad dejó a los ejecutivos sin poder definir los parámetros clave para incluirlos en los escenarios; además, les resultó imposible analizar el futuro en escenarios discretos según el método tradicional.

Las organizaciones y los líderes tuvieron problemas, y un líder denunció: «La ideología del plan B se ha convertido en un estado permanente». Sin embargo, los líderes no querían abandonar la planificación de escenarios (y nosotros tampoco). La buena noticia es que, por mucho que los líderes que estudiamos tuvieran problemas, también vimos muchos avances en la forma en que adaptaron la planificación de escenarios a su nueva realidad.

Lo hemos organizado en cuatro niveles de respuestas.

Nivel 1: Amplíe los escenarios que se están considerando.

No es sorprendente que la mayoría de los líderes informen de haber aumentado el número de escenarios en estudio para cubrir un conjunto de situaciones más amplio y diverso. Los debates ahora cubren acontecimientos que antes se consideraban impensables, como una invasión de su propio país o una guerra entre EE. UU. y China por Taiwán. Esta visión ampliada era la medida más común y la que deberían tomar todas las empresas. Las pandemias y las guerras ya han ocurrido antes y volverán a ocurrir.

Sin embargo, hubo un giro notable. Los ejecutivos informaron que la toma de decisiones tras la invasión de Ucrania fue más compleja que la pandemia debido al papel cada vez mayor de los valores morales de la empresa, los accionistas y los clientes en las decisiones. Las juntas se involucraron más. Si bien algunos líderes parecían estar a gusto con esto (y quizás incluso aliviados), otros se sentían frustrados. «No se podían tomar decisiones empresariales sensatas», dijo un líder. Por lo tanto, la práctica de ampliar los escenarios que se están considerando debe ir acompañada de una conversación sobre los criterios que serán cruciales en caso de que se presente un tipo de escenario similar.

Nivel 2: Utilice las vulnerabilidades como prisma para analizar los escenarios.

Un nivel más arriba, los líderes buscaron apuntalar la planificación de escenarios estudiando mejor los impactos en las partes clave de la empresa, especialmente las vulnerabilidades.

Por ejemplo, un líder señaló: «En el trabajo de estrategia, las crisis no son algo importante en sí mismas; el principal impacto proviene de sus consecuencias, como la escasez de materias primas». Siguiendo este ejemplo, los líderes pueden desarrollar (y mantener) una lista de trabajo rigurosa de sus principales vulnerabilidades. Algunas, como las cadenas de suministro de un solo proveedor, se pueden mitigar. Otras vulnerabilidades son irreducibles: dos de las empresas que entrevistamos se diseñaron en torno a operaciones en Rusia que no podían reposicionarse sin hacer estallar la estructura de costes de las empresas. Una empresa estará mejor preparada para la próxima crisis, sea cual sea su origen, si sabe qué tipo de vulnerabilidad se expondrá y cómo se propagará en la organización.

Del mismo modo, los ejecutivos a los que entrevistamos a menudo lamentaban o aplaudían la capacidad financiera de su organización para actuar de forma agresiva durante la pandemia y la guerra. Si bien las nuevas perturbaciones pueden provenir de lugares inesperados, las empresas deberían poder calcular fácilmente las reservas financieras necesarias para sobrevivir tres meses con una caída de los ingresos del 50%. En consecuencia, algunos líderes que entrevistamos pasaron a exigir que se incluyeran los peores escenarios en todos los planes y presupuestos de las divisiones. Una empresa analizó los acontecimientos desde la perspectiva de si anticipaban el choque y su recuperación para seguir en forma de «V, U, Y o L».

Los ejecutivos también deberían tener los ojos abiertos ante las posibles vulnerabilidades que tal vez no quieran admitir. Por ejemplo, la salida de talentos clave puede agravar una crisis de una manera devastadora, y las organizaciones con vínculos débiles con los empleados pueden provocar un éxodo. Un líder lamentó que «a los trabajadores no les importaba en absoluto lo que estuviera sucediendo» una crisis pasada. En otro ejemplo, la mayor vulnerabilidad era también la principal ventaja estratégica de la empresa. Esta organización vio cómo su ventaja competitiva en logística se desvanecía como resultado de las represalias de Rusia a las sanciones occidentales, lo que obligó a revisar por completo la estrategia de la empresa.

Nivel 3: Crear directrices de acción y comunicación interna sólidas.

Los líderes a los que entrevistamos con frecuencia señalaron que las acciones y funciones predefinidas se estaban volviendo más importantes que las descripciones ordenadas de los escenarios. En lugar de intentar definir escenarios detallados y los conjuntos de acciones correspondientes, muchas empresas habían pasado a utilizar «directrices generales sobre cómo gestionar todo tipo de escenarios», como explicó un ejecutivo. Otro señaló: «La clave está en averiguar qué acciones tomar… en lugar de determinar específicamente cuál es el escenario. Nuestro objetivo es que las implicaciones estén ya descritas y que la fase de implementación pueda empezar rápidamente».

En muchas de estas directrices de acción, la pandemia favoreció la rapidez a nivel local en lugar de la toma de decisiones centralizada que se impulsaba hacia el exterior. Por ejemplo, si bien las juntas directivas inicialmente participaron activamente en las decisiones operativas de 2020, nuestros entrevistados recomiendan interactuar con la junta con menos frecuencia y centrarse en las actualizaciones para tomar decisiones más rápidas en caso de que se repitan hechos similares. «Es mejor tomar 10 decisiones rápido y dejar que unas cuantas salgan mal que no tomar ninguna decisión», reflexionó un líder. Los altos directivos todavía tienen que comunicar «la dirección general de las acciones a tomar», pero de lo contrario las directrices de acción podrían guiar el comportamiento. Es importante destacar que este enfoque requiere que todas las partes definan claramente las responsabilidades con antelación para tener éxito.

Sin embargo, la invasión rusa de Ucrania se vio de otra manera. Los líderes hicieron hincapié en que la reputación de la empresa estaba en juego y que eso exigía que todas las partes de la organización mantuvieran un mensaje común y coherente. La función del consejo consistía en guiar las decisiones y ser deliberado en el proceso, y la primera acción clave del equipo directivo consistía en proporcionarle la información necesaria. «Exija una comprensión profunda», recomendó un líder para este tipo de situaciones antes de que se conviertan en acciones. Por lo tanto, al desarrollar planes de acción, los líderes deben definir las características de una crisis que requiera este modo más deliberativo.

Nivel 4: Integre la gestión de crisis en la estructura de la organización.

Dejando atrás la planificación de escenarios tradicional y centralizada, la mayoría de las empresas que estudiamos habían delegado el poder de toma de decisiones en las geografías locales como parte de la respuesta a la pandemia. Estas políticas se estancaron, y un líder comentó: «Se ha pasado de una mentalidad basada en la jerarquía de gestión a un enfoque más basado en la ubicación». Otros ejecutivos dijeron que las operaciones descentralizadas proporcionaban a sus empresas ventajas informativas, estaban menos expuestas a riesgos idiosincrásicos y existían más rápido desde Rusia cuando lo necesitaban. Internamente, la mayoría de los ejecutivos consideraron que la empresa era más meritocrática y menos política que en 2019 como resultado de estos cambios.

Más allá de la localización, las empresas eran muy variadas en términos de alineación organizativa adicional para la gestión de crisis. Aproximadamente la mitad gestionó estos eventos dentro de las estructuras y procesos organizativos preexistentes, normalmente asignando a un miembro del equipo ejecutivo la responsabilidad de las medidas contra la pandemia o la guerra. La mayoría de las demás empresas crearon un nuevo grupo de trabajo en torno a estos acontecimientos. Con frecuencia, los grupos de trabajo temporales para la pandemia pasaron a ser permanentes tras la segunda crisis.

Curiosamente, algunas empresas basaron su respuesta en estructuras y procesos que ya existían antes de las crisis y, luego, los adaptaron de forma creativa. Un buen ejemplo era una empresa que ya existía un equipo dedicado a la planificación empresarial y la previsión dedicado a gestionar la gran volatilidad de su sector. La unidad estaba formada por expertos en planificación de rutas y gestión de la capacidad, y también tenía un conjunto sólido de directrices y procesos sobre cómo hacer frente a las emergencias. Como resultado, la alta dirección no necesitaba participar en las decisiones operativas. «Las emergencias son como siempre para nosotros», señaló el ejecutivo al que entrevistamos.

Cuando llegó la pandemia, el director de operaciones y su equipo empezaron a supervisar la unidad y sus procesos y prácticas se convirtieron en la base de una respuesta más amplia de la empresa. La unidad creció y se reutilizó para gestionar mejor los efectos de la guerra en Ucrania. En caso de que vuelva a ocurrir algún suceso inesperado, este equipo estará en espera. Acuerdos como este pueden ser una forma prometedora para que las empresas gestionen nuevos riesgos en el futuro.

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La planificación de escenarios no ha muerto, pero los líderes deben tener en cuenta su utilidad. Las empresas globales se enfrentan a una gama cada vez mayor de perturbaciones externas, que se producen una tras otra. Estas condiciones requieren un conjunto de herramientas más amplio, que complemente los planes a medida con una capacidad más generalizada de reconocer cómo las características de un nuevo riesgo/choque interactuarán con las vulnerabilidades y puntos fuertes de la empresa. Las organizaciones líderes seguirán desarrollando las comunicaciones y estructuras internas para guiar las respuestas en todos los resultados. El plan B no debería ser un estado permanente, pero la respuesta no es predecir mejor el futuro desconocido. En cambio, la respuesta está en estar mejor preparado para hacer frente a la conmoción.

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