Cuando la gestión de crisis se convierte en gestión de conflictos

Estamos en una nueva fase psicológica de la pandemia, que se manifiesta en un mayor enfrentamiento en muchos equipos.

Cuando la gestión de crisis se convierte en gestión de conflictos

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El costo psicológico de la pandemia ha desafiado a trabajadores y directivos de diversas maneras. A medida que nos acercamos al tercer año de la Covid, ha surgido un nuevo problema: la «división», un mecanismo de defensa mental que nos permite tolerar emociones difíciles e incluso insoportables viendo a alguien o algo como héroes o villanos, buenos o malos, «con nosotros» o «contra nosotros».

Esto puede provocar tensión y conflictos. Para gestionarlo, los líderes deben centrarse en tres áreas: identificar los desencadenantes de la división en sí mismos, detectar el comportamiento de división en sus equipos y centrarse en reunir y reintegrar las relaciones.


«No lo entiendo», dijo un alto ejecutivo. «Las cosas se ven más brillantes y nuestro negocio está retrocediendo. Deberíamos estar entusiasmados de que nuestra vida normal esté a la vuelta de la esquina. Pero en muchos lugares, miro, veo a la gente actuando de maneras erráticas e impredecibles, casi como una versión de oficina de Road Rage».

Después de dos años de pandemia, donde pasamos del modo hiperalerta a agotamiento, regresión, pausas y, en última instancia, alguna forma de recuperación: ahora estamos entrando en una nueva fase psicológica. Llamo a esta fase «la gran división» por el dominio de la reacción psicológica llamada dividiendo.

Dividir es un mecanismo de defensa mental que nos permite tolerar emociones difíciles e incluso insoportables recurriendo al pensamiento en blanco o negro. Identificamos a los demás como héroes o villanos, buenos o malos, «con nosotros» o «en contra de nosotros». Esto nos libera de la carga de tener que afrontar nuestros propios defectos y errores, al tiempo que nos permite considerar a nuestros oponentes pura y totalmente malos, en lugar de buscar matices y puntos en común. Podría decir que es una forma de mantenerse intacto simplificando y siendo categórico en lugar de asimilar todo y arriesgarse a la sobrecarga o al agotamiento.

Como resultado, esta fase es tensa y está plagada de conflictos. En esencia, la gente se siente atrapado en un corriente tóxica de conflictos mentales y conductuales, de punto muerto y trastornos, y se están comportando mal. Las confrontaciones cotidianas se agravan por emociones primitivas como los estereotipos, los prejuicios y la santurronería. El sentimiento general ya no es «Estamos juntos en esto», sino más bien «Estamos de vuelta solos».

Una vez que empiece a buscar, las señales de la Gran División están por todas partes. Los equipos se están fracturando a medida que el «enemigo común» de la pandemia (ojalá) disminuya; en su lugar, los empleados compiten por un puesto, participan en luchas de poder y experimentan tensiones en las relaciones. Número récord de personas están renunciando de buenos trabajos sin otra razón obvia que «para hacer un cambio» y «empezar un nuevo capítulo». Mucha gente quiere volver al asiento del conductor y anteponer sus propias necesidades, al menos durante un tiempo. «Me he puesto en último lugar y he sacrificado mucho para mantener en funcionamiento la empresa para la que trabajo», dijo un líder de una dirección externa. «Francamente, ahora espero algo a cambio».

Los líderes que se enfrentan a la Gran División pueden ganar ventaja e impulsar el progreso y la recuperación, mientras que los líderes que descuidan y desatienden el potencial devastador de la Gran División pueden perder y corren el riesgo de estancamiento.

Comprender la gran división

Primero, los líderes deben entender la Gran División como un conflicto mental de múltiples capas. Es como si la tapa se desprendiera de una serie de ollas a presión de la vida, todas al mismo tiempo. Detrás hay un complejo cóctel psicológico: gratificación retardada, sentimientos de injusticia y una carrera por llenar el vacío emocional creado por años de vida con restricciones.

En marzo de 2020, cuando se hizo evidente la emergencia pandémica, muchos de nosotros sentimos una descarga de energía. Los líderes se convirtieron en la mejor versión de sí mismos en esta fase. Los equipos se unieron instintivamente y se volvieron muy productivos.

Luego llegó la segunda fase: una fase de regresión, en la que la gente se cansaba, perdía el sentido del propósito, comenzaba a pelear por las cosas pequeñas y empezaba a descuidar sus relaciones. O se negaron a sí mismos cosas básicas, como mantener hábitos saludables, hacer ejercicio y dormir bien.

Luego vino la fase de recuperación, en la que empezamos a salir de la calma. Cambiamos la pregunta de: «¿Cómo podemos gestionar la crisis?» a «¿Cómo podemos salir de la crisis?» Esta fase estuvo llena de muchas ideas nuevas y vimos a amigos, familiares y colegas abrazar el nuevo futuro.

Sin embargo, la lenta recuperación puso a prueba nuestra resiliencia. La crisis duró mucho más de lo que mucha gente esperaba: un año se convirtieron en dos. Esto significó que, para muchos de nosotros, las fases empezaron a repetirse. Los propósitos de año nuevo se abandonaron y los memes populares mostraban lo difícil que era ver la diferencia entre 2020, 2021 y 2022. Para muchos líderes y sus equipos, comenzó un nuevo tipo de inercia, una pausa en la que los líderes luchaban por encontrar energía y rendimiento de nuevo. La gente dejó de creer que esto cambiaría realmente alguna vez. En muchos equipos, escuché una versión de la frase: «¿Para qué molestarse? No importará si hacemos esto de todos modos».

A medida que avanzamos en una nueva etapa de la pandemia, muchas de las emociones oscuras perduran. Muchos observadores han tomado nota del efecto corrosivo del aislamiento, la tensión en las relaciones y una nueva incomodidad social.

Así que, en lugar de una resolución pacífica o una catarsis, nos dividiremos en su lugar. Las secuelas parecen haberse convertido en un terreno fértil para una mala agencia: personas, empresas, partidos e incluso naciones que actúan en busca de ganancia o gloria. La pandemia, por supuesto, no tiene un cerebro ni un mal agente. Es un suceso catastrófico que nos afecta a todos. Pero después de más de dos años de sentir que no tenemos control, es mucho más fácil para nuestro cerebro simplificar todo en «bueno» y «malo» que seguir sintiendo niveles masivos de incertidumbre. Como resultado, hemos llegado al punto en que los adversarios están en forma humana, no de virus, y ahora los conflictos se sienten personales e insidiosos.

Liderando la gran división

Para los líderes, lo importante es reconocer que esta fase no es un suspiro colectivo de alivio y una reunión alegre, sino más bien una llena de conflictos y enfrentamientos.

Esta fase trata tanto de la gestión de conflictos como de la gestión de crisis psicológicas que muchos líderes han utilizado en los últimos años. Esto se aplica a su propio comportamiento, a la dinámica de su equipo y a las relaciones con las partes interesadas en general.

Primero, comprenda y supervise sus propios desencadenantes.

Uno de los pasos más importantes para desmantelar la división es la autoconciencia y la autorregulación. Darse cuenta de cuándo está cayendo presa de la división, ya sea poco o mucho, y tomar nota de lo que hace que reaccione de manera fuera de lo común es un buen primer paso.

¿Cuáles son las pistas que debe buscar? Pare y piense si tiende a ver a las demás personas como buenas o malas, un proyecto como un éxito rotundo o un fracaso total, o si está convencido de que tiene razón y todos los demás a su alrededor están equivocados. A modo de prueba, hágase estas sencillas preguntas:

  • ¿Cree que la gente está con usted o en su contra, en lugar de considerar los méritos de sus argumentos?
  • ¿Devalúa y etiqueta a otras personas con más facilidad?
  • ¿Cree que las personas a su alrededor son completamente incompetentes o héroes olvidados?

Si se da cuenta de que ve el mundo y el lugar de trabajo en una binaria de buenas y malas, recuerde que algunos casos de «mal comportamiento» no son lo mismo que considerar a alguien un «mal agente». La clave está en rechazar los conceptos absolutos y categóricos. Cuando se resiste a dividirse, se aferra a los matices que pueden ayudar a dar forma a la estrategia, los procesos y la cultura de equipo para mejor. Como líder, eso significa escuchar las complejidades de la comunicación a su alrededor y prestar atención a las cosas que permanecen sin decir y sin hacer.

También debe estar atento a cómo reacciona cuando se expone a un comportamiento de división dirigido a usted. Recuerde que cuando la gente lo ataca, a menudo atacan su papel, no a usted como persona. Comprender la crítica evitará que socave su estabilidad y sentido de la autoestima. Y eso es importante porque cuando siente el aguijón de un ataque, es probable que se ponga a la defensiva y arremete contra sus críticos, lo que perpetuará y amplificará la espiral de división descendente.

En segundo lugar, detecte el comportamiento de división en sus equipos e intervenga.

A todos nos falta un poco de práctica en lo que respecta a la interacción social, por lo que puede que sea necesario reformular y restablecer las reglas de interacción.

Tenga cuidado con el etiquetado indebido de los demás («son tan lentos»), el desacuerdo profesional que se convierte en animosidad personal («No confío en ella»), o la gente «volviéndose renegada» («usted hace lo suyo, yo haré lo mío»). Todos estos son mecanismos de división inmaduros que tendemos a utilizar en exceso cuando tenemos exceso de trabajo, cansados y agotados. Una forma eficaz de intervenir es denunciar el comportamiento de división en cuanto note que se está produciendo.

Por ejemplo, un ejecutivo bancario tomó nota de las constantes quejas de su equipo sobre cómo otros equipos los estaban «ralentizando» debido a su enfoque en el riesgo, el cumplimiento y las preocupaciones éticas: «Si no fuera por ‘ellos’, podríamos movernos mucho más rápido». Después de escuchar las quejas, el líder pidió un tiempo muerto. «Hablamos como adolescentes inmaduros. Llevemos a nuestros compañeros de cumplimiento a la sala y no nos vayamos antes de que hayamos restablecido nuestras reglas de interacción y nuestro estilo de colaboración». Este simple movimiento desactivó lo que podría haber sido una fractura duradera y una herida supurante.

Sin embargo, otros conflictos son necesarios para negociar los nuevos equilibrios de nuestra vida laboral. Se trata de divisiones «maduras», diferencias legítimas de opinión e intereses que no deberían suprimirse. Porque seamos sinceros: el liderazgo diario está lleno de puntos de vista opuestos, como «Tengo que decir que realmente no estoy de acuerdo» o «Si no hacemos esto, el verdadero cambio nunca ocurrirá». Esas divisiones cruciales y conflictivas pueden dinamizar e impulsar una reunión o provocar un nuevo debate.

Con el fin de resolver las diferencias de opinión, en lugar de dejar que se pudran, he visto a los líderes aumentar la frecuencia de las reuniones del equipo pero acortar su duración drásticamente. Esto va en contra de lo que a menudo se nos aconseja hacer cuando la gente está cansada y agotada: reduzca el número de reuniones y dé a la gente más tiempo a solas. Un líder que utiliza este método explicó por qué: «Nos distanciamos demasiado durante la pandemia… Necesitábamos el ritmo de un registro diario para unirnos y mantenernos al día». Estas interacciones cortas e intensas dieron al equipo un estallido de energía diario y sincronizado sin consumir demasiado tiempo.

En tercer lugar, intente reunir y reintegrar sus relaciones.

La reacción instintiva al conflicto y la incertidumbre es proteger sus propios intereses y perseguir sus propios objetivos. Pero esto también profundiza la Gran División. En cambio, los líderes deben actuar con el propósito general de reunirse y reintegrarse.

Para hacer esto, los líderes primero deben enfatizar que no es vergonzoso experimentar la división y que está bien dedicar tiempo y recursos a resolver los conflictos fundamentales. De hecho, gestionar esos conflictos y encontrar el camino hacia la reunión y la reintegración es la esencia del liderazgo en este momento. Como me dijo un líder: «Nunca había utilizado tanto mis habilidades de negociación como ahora. La gente viene constantemente a mí para negociar algo nuevo, es como si la pandemia hubiera perturbado nuestra capacidad de decir: Ya basta».

En segundo lugar, los líderes deben ofrecer dos cosas para poder reunirse y reintegrarse: perspectiva compartida y apoyo mutuo.

Para ofrecer una perspectiva, los líderes deben entender completamente a los compañeros, empleados y compañeros dejándoles hablar de la agitación por la que están pasando y, después, buscar formas constructivas y a largo plazo de seguir adelante. Algunos líderes hacen esto contratando expertos para que compartan «el panorama general» de los acontecimientos geopolíticos actuales, de modo que los empleados puedan debatir e inspirarse mutuamente. Otros se aseguran de vincular siempre las decisiones empresariales y las acciones de liderazgo con el propósito más amplio de la empresa o el contexto social y económico más amplio. Empezar con una perspectiva compartida mitiga tanto los malentendidos como el cuestionamiento indebido de los motivos.

En cuanto a fomentar el apoyo mutuo, recuerde que una fuerte conexión emocional entre colegas, equipos y partes interesadas dura más que la mayoría de los demás tipos de motivación. Esto significa apartar tiempo para discutir y compartir preocupaciones, frustraciones y esperanzas sobre temas que no están directamente relacionados con las tareas cotidianas o incluso con el trabajo.

En una empresa farmacéutica, por ejemplo, una líder comienza cada reunión preguntando a su equipo cómo se siente realmente. Un día, todo el equipo se sentía deprimido, cansado y agotado, y algunos miembros del equipo estaban preocupados por asuntos privados, como enfermedad y trauma. En lugar de seguir adelante con la agenda, lo que podría provocar resentimiento o un aumento de la fatiga, el líder decidió reprogramar la reunión. En su lugar, pidió a los empleados que hicieran algo que les diera alegría: disfrutar de una taza de té, dar un paseo, llamar a un amigo o leer.

Aspirar a reunirse y reintegrarse no significa rehuir la confrontación, ceder o ser indulgente. Pero puede significar no luchar con garras y dientes para reclamar el último centavo y tener la última palabra. En cambio, considere el valor más intangible de las relaciones sólidas a largo plazo. La clave está en demostrarle a su equipo que incluso cuando la gente tira en diferentes direcciones, su tarea es encontrar puntos en común en medio de las duras realidades.

Pasando de la gran división

La Gran División puede, en algunos casos, ser una fase pasajera, un aumento de frustración y reajuste a medida que volvemos a comprometernos con la vida «normal», como acostumbrarnos a estar de vuelta en el tráfico de la hora pico después de años de andar a toda velocidad por carriles anchos y abiertos.

Pero la Gran División también puede ser una condición más persistente que pondrá a prueba una vez más la paciencia y la resiliencia de los propios líderes, así como de sus equipos y partes interesadas.

Los líderes han ensayado, practicado y perfeccionado colectivamente sus habilidades de gestión de crisis durante un par de años. Justo cuando pensamos que podíamos dejar esas habilidades a descansar y concentrarnos en la normalidad, descubrimos que las necesitamos más que nunca y que también necesitamos añadir otra habilidad, la gestión de conflictos, a nuestra agenda de liderazgo.

por Merete Wedell-Wedellsborg