Cuando la confianza le resta a la colaboración eficaz

Los líderes deben ser conscientes del riesgo contradictorio de la confianza: un fuerte énfasis en la confianza puede llevar a la inercia, ya que los empleados pueden priorizar apareciendo digno de confianza sobre el comportamiento necesario para una toma de decisiones buena y colaborativa.
Cuando la confianza le quita a la colaboración eficaz

Resumen

Por ejemplo, para mantener la percepción de ser competente y confiable, una persona puede retener información o compartir información inexacta cuando las cosas no van bien. El autor lleva más de una década haciendo que la investigación sobre la colaboración sea utilizable para organizaciones que van desde las ampliaciones que se convierten en unicornios hasta los titulares que adoptan la transformación. Explica cómo hacer demasiado hincapié en la confianza puede obstaculizar la toma de decisiones colaborativa y causar inercia, y cómo los líderes pueden lograr el equilibrio adecuado entre confianza y progreso.

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Las investigaciones muestran que lleva mucho tiempo generar confianza interpersonal en las organizaciones. Cuando personas de diferentes grupos se reúnan para colaborar entre sí en importantes desafíos estratégicos, habrá poca confianza entre las personas que no han trabajado juntas antes. Lo mismo ocurre cuando una empresa emergente atrae nuevos ejecutivos para ayudar a escalar el negocio, o cuando una organización existente incorpora nuevas personas con nuevas competencias a sus procesos de toma de decisiones y a su equipo directivo.

Heurísticas como «la colaboración tiene que ver con la confianza» sugeriría que los ejemplos anteriores están condenados al fracaso, y la baja tasa de éxito de inclusión y colaboración cruzada que vemos en las organizaciones podría, a primera vista, parecer la prueba. Afortunadamente, contrariamente a la creencia común, la confianza no es un requisito previo para el trabajo en equipo y la colaboración. Investigación sobre formación de equipos y inteligencia colectiva sugiere que si nos centramos en hacer algunas cosas bien, nuevas constelaciones de personas pueden colaborar de manera eficaz antes han tenido tiempo de generar confianza.

El éxito de la transformación depende de la capacidad de la organización para reunir a personas con diversas competencias para tomar decisiones de alta calidad. En tales situaciones, desviar la atención de crear confianza hacia intercambio de informacióntoma de perspectiva, y tomar turnos efectivos puede ayudar a las organizaciones a progresar y acelerar el cambio y la transformación.

Generar confianza frente a demostrar la confiabilidad

Los líderes deben ser conscientes del riesgo contradictorio de la confianza: un fuerte énfasis en la confianza puede llevar a la inercia, ya que los empleados pueden priorizar apareciendo digno de confianza sobre el comportamiento necesario para una toma de decisiones buena y colaborativa. Por ejemplo, para mantener la percepción de ser competente y confiable, una persona puede retener información o compartir información inexacta cuando las cosas no van bien.

He dedicado más de una década a investigar sobre la colaboración que sea útil para organizaciones que van desde las ampliaciones que se convierten en unicornios hasta los titulares que adoptan la transformación. A continuación explicaré cómo hacer demasiado hincapié en la confianza puede obstaculizar la toma de decisiones colaborativa y causar inercia, y cómo los líderes pueden lograr el equilibrio adecuado entre confianza y progreso.

Cómo interfieren la confianza y la desconfianza en la toma de decisiones

Dos cosas destacan como fundamentales para la toma de decisiones colaborativa sobre desafíos complejos.

Primero, en un entorno que cambia rápidamente, necesita acceso a datos precisos y actualizados para tomar buenas decisiones. Los datos para decisiones simples son relativamente fáciles de obtener. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones a las que he ayudado pueden acceder a datos de clientes en tiempo real que pueden analizar y basar decisiones rápidas e inteligentes. Pero la mayoría de los desafíos estratégicos complejos (por ejemplo, la colaboración cruzada para satisfacer una demanda cambiante de los clientes) requieren que los humanos aporten la mayor parte de la información importante.

Cuando los sectores se transforman, las organizaciones necesitan nuevas competencias. La mayoría de las veces, esas competencias vienen vinculadas a una persona, que puede diferir de los empleados establecidos en términos de antecedentes, valores, características demográficas,. Por lo tanto, poder incluir nuevas personas y su información en los equipos y procesos de toma de decisiones es el segundo requisito para toma de decisiones colaborativa.

Confianza es un término vago y tiene un gran cantidad de definiciones . Para entender la confianza en lo que respecta a la toma de decisiones colectiva, tenga en cuenta estas dos definiciones:

  1. En el contexto organizativo, la confianza se define con mayor frecuencia como una relación interpersonal que se forma cuando una persona muestra pruebas consistentes de competencia, benevolencia e integridad. Este tipo de confianza tarda mucho en construirse y se rompe fácilmente.
  2. En términos más generales, la confianza describe la sensación intuitiva e inmediata que tenemos cuando interactuamos con otra persona, especialmente con personas nuevas. Este sentimiento se basa en experiencias pasadas: si la nueva persona se ve, suena y actúa como personas con las que hemos tenido una experiencia positiva, intuitivamente sentimos confianza. Si la nueva persona es diferente, sentimos desconfianza. Cuanto mayor sea la diferencia, más desconfianza. Este tipo de confianza está estrechamente relacionada con el inconsciente sesgo y no tiene nada que ver con la competencia de la nueva persona o la calidad de la información que aporta.

Los problemas surgen cuando nuestro intuitivo sentimiento de desconfianza nos hace dudar más de la información que aportan nuevas personas que no han tenido tiempo de demostrar su fiabilidad. Esto nos pone en riesgo de infravalorar la información importante que comunica alguien nuevo y de sobrevalorar otra información. Dado que las personas nuevas suelen poseer información crucial, esto puede ir en detrimento de la transformación y el progreso estratégico.

Otro problema es cuando los sentimientos de desconfianza hacen que las personas establecidas desafíen a una nueva persona de formas que no desafían a otros colaboradores establecidos. Esto puede provocar sentimientos de exclusión y comportamientos defensivos y provocativos entre las partes, lo que a su vez perjudica el productivo intercambio de información del que depende la toma de decisiones colaborativa. La exclusión del comportamiento a menudo proviene de personas que creen que están salvaguardando y protegiendo su organización. Desafortunadamente, no se dan cuenta de que su comportamiento impide que la organización acceda a la información necesaria para el progreso estratégico, la transformación y la supervivencia a largo plazo.

Las organizaciones que hacen demasiado hincapié en la confianza corren el riesgo de desencadenar este tipo de comportamientos improductivos. Por supuesto, es importante saber que las personas de la organización son dignas de confianza, pero las reuniones de la dirección y los esfuerzos de colaboración estratégica no son el momento adecuado para realizar tales evaluaciones.

Cómo nuestro enfoque en la confianza impulsa la inercia y la mala toma de decisiones

Naturalmente, las personas quieren establecerse como competentes y dignas de confianza a los ojos de sus compañeros y líderes. Pero es mucho más difícil para las personas trabajar juntas en desafíos de transformación complejos y de alto impacto si les preocupa más parecer confiables que un intercambio efectivo de información e ideas. Esto es lo que puede verse en la práctica:

  1. Las personas nuevas retienen información, preguntas desafiantes e ideas innovadoras para establecerse como competentes, benevolentes y dignos de confianza.
  2. Las personas que representan la antigua norma y no son expertos en el área de la transformación retienen las preguntas y ocultan la ignorancia y las lagunas de conocimiento porque tienen miedo de parecer menos competentes y dignos de confianza.
  3. Cuando las cosas no salen según lo planeado, los individuos ocultan información o comparten una imagen inexacta de la situación para evitar parecer incompetentes o fracasados.
  4. En entornos de colaboración cruzada, las personas ocultan información, preguntas e ideas porque hay un historial de desconfianza entre los diferentes departamentos.
  5. Los individuos se abstienen de cambiar de opinión abiertamente, ya que tienen miedo de parecer inconsistentes e impredecibles.

Cuanto más enfatiza una organización la importancia de la confianza, más se amplifican los comportamientos anteriores.

Cómo evitar que la confianza se interponga en el camino

Para maximizar el comportamiento productivo y el progreso estratégico al reunir grupos diversos para resolver desafíos importantes y complejos, los líderes son prudentes al comunicar que:

  • La confianza es importante para muchos aspectos del éxito de la organización, pero la confianza interpersonal lo es no un requisito previo para la colaboración. Esto es importante, ya que la noción inexacta de que «la colaboración se basa en la confianza» está profundamente arraigada.
  • Los sentimientos de confianza y desconfianza son naturales cuando se colabora con nuevas personas. Sin embargo, son sesgos intuitivos y deben dejarse de lado. Considere el consejo del premio Nobel Daniel Kahneman: «Retrasar la formación de una intuición demasiado rápido. En su lugar, concéntrese en los puntos separados y, cuando tenga el perfil completo, podrá desarrollar una intuición».
  • Es vital obtener los datos más precisos sobre la mesa, incluso cuando es desagradable compartir esos datos. Todos los involucrados son responsables de crear una atmósfera en la que otros puedan actuar con franqueza y vulnerabilidad al compartir su punto de vista.
  • Nuestra voluntad individual de explorar y adoptar las perspectivas de los demás es clave para el progreso y la toma de decisiones eficaz en desafíos complejos.

Cuando los líderes se centran en mantener las conversaciones correctas, los grupos suelen mejorar las decisiones y progresar con bastante rapidez. La experiencia del progreso compartido a menudo refuerza la confianza entre los colaboradores. Puede que suene contradictorio, pero desviar la atención de la confianza podría ser una forma eficaz de generar rápidamente confianza en las nuevas constelaciones.

por Per Hugander

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