Cuando la competencia entre compañeros de trabajo conduce a un comportamiento poco ético

Ser comparado con otros puede aumentar el mal comportamiento.

Cuando la competencia entre compañeros de trabajo conduce a un comportamiento poco ético
Resumen.

Cuando la competencia es feroz, la necesidad de ganar puede cegarnos a consideraciones éticas. Es un problema potencial en todo tipo de áreas: colegas que tienen una fuerte rivalidad en el trabajo, gerentes que necesitan hacer sus números para el trimestre, incluso partidos políticos que gastan fondos de campaña para atraer votos. Un tema común en estas situaciones es que sólo hay unas pocas ranuras ganadoras, y tal vez solo una, con apuestas masivas en términos de dinero, avance y fama. Nuevas investigaciones hallan que los esquemas de evaluación del desempeño basados en la comparación entre pares pueden fomentar comportamientos poco éticos. En varios estudios, los investigadores probaron cómo y cuándo estas comparaciones influyen en la probabilidad de elecciones poco éticas.


Muchos de nosotros amamos la competencia y, lo que es más importante, ganar. La competencia nos impulsa hacia nuestros objetivos y nos motiva a mejorar nuestro rendimiento, mientras que el prestigio y el poder que provienen de ganar pueden proporcionar un poderoso impulso moral. Lo que es más, ganar aumenta la testosterona y las hormonas dopamina, lo que, a su vez, aumenta nuestra confianza y voluntad de asumir riesgos, y por lo tanto nuestras posibilidades de mayor éxito.

Al mismo tiempo, la necesidad de ganar puede cegarnos a consideraciones éticas. Es un problema potencial en todo tipo de áreas: colegas que tienen una fuerte rivalidad en el trabajo, gerentes que necesitan hacer sus números para el trimestre, incluso partidos políticos que gastan fondos de campaña para atraer votos. Un tema común en estas situaciones es que sólo hay unas pocas ranuras ganadoras, y tal vez solo una, con apuestas masivas en términos de dinero, avance y fama.

Lo que a menudo impulsa esta feroz competencia es el conocimiento de que nuestro desempeño está siendo evaluado no en términos absolutos sino en comparación con el de otros. En el lugar de trabajo, estos métodos de «rango y tirón» —también conocidos como la curva de vitalidad, las clasificaciones forzadas y los sistemas de apilamiento — se utilizan regularmente para juzgar el rendimiento, por lo que, por ejemplo, el 20% superior de los empleados se clasifican como de alto rendimiento y el 10% inferior se enfrenta a la redundancia. Del mismo modo, la calificación de la curva de campana en un aula de MBA asegura que los estudiantes sean categorizados y calificados en relación con sus compañeros, sin tener en cuenta su desempeño general.

En nuestra investigación, publicado recientemente en la revista Human Resource Management, encontramos que los esquemas de evaluación del desempeño basados en la comparación entre pares pueden fomentar comportamientos poco éticos. En un estudio, pedimos a 164 estudiantes de MBA que leyeran un escenario hipotético (basado en una historia real) sobre un banquero de inversión que enfrenta un dilema ético, y estimar la probabilidad de que este banquero se complacería en comportamientos poco éticos. Los estudiantes fueron asignados aleatoriamente a tres condiciones para cómo se pagaría al banquero: un salario fijo sin bonificación; un salario fijo con un bono vinculado al número de oficios del banquero; y un salario fijo con una bonificación vinculada al desempeño del banquero en relación con sus compañeros. (Para más detalles de este estudio y los de abajo, ver la barra lateral «Nuestros Estudios»). Nuestros resultados mostraron que los estudiantes en condición de desempeño relativo esperaban que el banquero fuera más propenso a comportarse de manera poco ética.

En otro estudio, investigamos el comportamiento ético de las personas en auto-reportar su desempeño. Mediante la plataforma Mechanical Turk de Amazon, invitamos a 160 participantes de origen estadounidense a participar en un cuestionario de IQ de 10 preguntas. Se les pidió que autoverificaran sus respuestas y nos informaran de sus puntuaciones. Una vez más, los participantes fueron asignados aleatoriamente a uno de los tres grupos de compensación: una cuota fija de participación de 10 centavos, independientemente de su rendimiento; una tarifa fija con un bono basado en el número de respuestas correctas que informaron; y una tarifa fija con una bonificación sólo para los mejores goleadores. Los resultados nos sorprendieron. Los grupos no difirieron mucho en rendimiento, y la mayoría de los participantes sobrereportaron sus puntuaciones. Pero tanto la incidencia como la magnitud del sobreinforme fue mayor en el tercer grupo, aquel en el que solo los mejores resultados recibieron una bonificación. Notablemente, cada persona en el grupo sobrereportó su puntuación. En resumen, la presión competitiva y las comparaciones alentaron la ruptura de las reglas.

Las organizaciones siguen experimentando y debatiendo los pros y los contras de los sistemas de gestión de la actuación profesional basados en la comparación. En los últimos años, por ejemplo, Yahoo los respaldó, mientras que Microsoft los abandonó. Una cosa está clara, sin embargo: las comparaciones relativas están muy extendidas y aquí para quedarse. En vista de ello, ¿qué se puede hacer para limitar las posibles tentaciones de infracciones éticas que acompañan a esos entornos comparativos competitivos?

Proponemos una intervención sutil y sencilla que llamamos reflexión consecuente: prompt a las personas a reflexionar sobre las consecuencias positivas y negativas de sus decisiones. En otro estudio nuestro, los participantes que tomaron un momento para pensar y escribir tales posibles consecuencias estaban menos dispuestos a actuar de manera poco ética. Una vez más en Mechanical Turk, invitamos a 184 participantes de origen estadounidense a participar en un escenario de toma de decisiones. Los participantes asumieron el papel de profesor universitario, cercano a la evaluación de la tenencia, que tenía un manuscrito bajo revisión con una revista superior. El análisis de los datos para el manuscrito no había proporcionado resultados deseables, por lo que el profesor se sintió tentado a manipular los datos. Se preguntó a los participantes qué probabilidades era de manipular los datos, y se instó a algunos participantes a considerar las consecuencias. Encontramos que esos participantes tenían significativamente menos probabilidades de tomar medidas poco éticas.

¿Por qué sería eficaz este tipo de prompt? La investigación sobre la mente humana nos dice que corremos con piloto automático la mayor parte del tiempo. Las presiones de nuestros trabajos significan que a menudo no nos tomamos tiempo para detenernos y reflexionar. Por lo tanto, nuestros comportamientos intuitivos y habituales toman el control. En materia de ética, esto puede conducir a una actitud egocéntrica, de «yo primero», centrada en los beneficios inmediatos para nosotros mismos e ignorando las consecuencias a largo plazo de los fallos éticos.

Para poner en práctica esta idea, proponemos que los líderes intenten lo siguiente:

  • Conducta pre-mortems. Pida a los empleados y equipos que se detengan y reflexionen regularmente antes de tomar decisiones decisivas con cargos éticos. En lugar de diagnosticar las decisiones después del hecho, tómese el tiempo para pensar en sus consecuencias positivas y negativas desde el principio.
  • Organizar hackathones éticos. Reúne a los miembros del equipo de forma regular para compartir las próximas decisiones. Permita que los compañeros los diseccionen, jueguen al defensor del diablo y planteen posibles problemas con varias partes interesadas.
  • Entrena para la reflexión. Aliente a los empleados a adoptar un enfoque reflexivo y consciente para la toma de decisiones. Las sesiones de capacitación sobre atención plena pueden ser beneficiosas para ayudar a los empleados a reducir la velocidad y pensar críticamente.
  • Hacer que la ética sea parte de la cultura. Incluya la reflexión consecuente en declaraciones de valores y directrices culturales de su organización. Los recordatorios como «Piensa primero» y «Buscar opiniones» pueden colocarse de manera prominente en las oficinas.

Creemos que las fortalezas de nuestra intervención son que es efectiva, barata y fácil de implementar, y poco probable que provoque fuertes objeciones por parte de la gente. Como muestra nuestra investigación, las intervenciones psicológicas simples pueden ser una parte valiosa del kit de herramienta de una organización para crear una cultura ética.


Escrito por
Kriti Jain



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