Cuando la colaboración interna es mala para tu empresa

La colaboración interna se considera casi universalmente buena para una organización. Los líderes desafían de forma rutinaria a los empleados a derribar los silos, trascender los límites y trabajar juntos en equipos entre unidades. Y aunque estas iniciativas suelen encontrarse con resistencia porque suponen una carga adicional para las personas, los beneficios potenciales de la colaboración son significativos: desarrollo innovador de productos entre unidades, aumento de las ventas mediante venta cruzada, transferencia de mejores prácticas que reducen los costes.

Pero la sabiduría convencional se basa en la falsa suposición de que cuantos más empleados colaboren, mejor será la empresa. De hecho, la colaboración puede socavar el rendimiento con la misma facilidad. Lo he visto suceder muchas veces durante mis 15 años de investigación en esta área. En un caso, Martine Haas, de Wharton, y yo estudiamos a más de 100 equipos de ventas experimentados en una gran empresa de consultoría de tecnología de la información. Frente a la feroz competencia de rivales como IBM y Accenture por contratos que podrían valer 50 millones de dólares o más, los equipos que elaboran propuestas de ventas a menudo buscaban asesoramiento de otros equipos con experiencia, por ejemplo, en una tecnología que está implementando el cliente potencial. Nuestra investigación arrojó una conclusión sorprendente sobre esta práctica aparentemente sensata: cuanto mayor sea la colaboración (medida por las horas de ayuda recibidas por un equipo), peor será el resultado (medido por el éxito en la obtención de contratos). En última instancia, determinamos que los equipos experimentados normalmente no aprendían tanto de sus compañeros como pensaban. Y cualquier conocimiento marginal que adquirieran a menudo se compensaba con el tiempo que les quitaba el trabajo en la propuesta.

El problema aquí no era la colaboración en sí; nuestro análisis estadístico descubrió que los equipos novatos de la empresa se beneficiaban realmente del intercambio de ideas con sus compañeros. Más bien, el problema era determinar cuándo tiene sentido y, sobre todo, cuándo no. Con demasiada frecuencia un líder empresarial se pregunta: ¿Cómo podemos lograr que la gente colabore más? Es la pregunta equivocada. Debería ser, ¿la colaboración en este proyecto creará o destruirá valor? De hecho, colaborar bien es saber cuándo no hacerlo.

Este artículo ofrece un cálculo sencillo para diferenciar entre colaboración «buena» y «mala» utilizando el concepto de una prima de colaboración. Mi objetivo es asegurarme de que se aliente a los grupos de su organización a trabajar juntos solo cuando hacerlo produzca mejores resultados que si trabajaran de forma independiente.

Cómo puede salir mal la colaboración

En 1996, el gobierno británico advirtió que la llamada enfermedad de las vacas locas podría transferirse a los seres humanos a través del consumo de carne de vacuno. El pánico y los efectos desastrosos que se produjeron en la industria mundial de la carne de vacuno durante los próximos años llevaron a las empresas alimentarias de todo tipo a pensar en su propia vulnerabilidad a riesgos imprevistos.

La firma noruega de servicios de gestión de riesgos Det Norske Veritas, o DNV, parecía estar bien posicionada para aprovechar la oportunidad de negocio que esto representa al ayudar a las empresas alimentarias a mejorar la seguridad alimentaria. Fundada en 1864 para verificar la seguridad de los buques, DNV se ha expandido a lo largo de los años para ofrecer una gama de servicios de gestión de riesgos a través de unas 300 oficinas en 100 países.

En el otoño de 2002 DNV comenzó a desarrollar un servicio que combinaría la experiencia, los recursos y las bases de clientes de dos de las unidades de negocio de la firma: certificación de estándares y consultoría de gestión de riesgos. El negocio de certificación había creado recientemente una práctica que inspeccionaba las grandes cadenas de producción de las empresas alimentarias. El negocio de consultoría también se había dirigido a la industria alimentaria como un área de crecimiento, con el objetivo de ayudar a las empresas a reducir los riesgos en sus cadenas de suministro y procesos de producción.

Las proyecciones iniciales para un esfuerzo conjunto eran prometedoras: si las dos empresas colaboraban, comercializando de forma cruzada sus servicios a los clientes, podrían lograr un crecimiento del 200% entre 2004 y 2008, frente al 50% si operaban por separado. El flujo de caja neto proyectado para 2004 a 2008 del esfuerzo conjunto fue de 40 millones de dólares. (Esta y otras cifras financieras de DNV se modifican aquí por razones de confidencialidad).

La iniciativa se puso en marcha en 2003 y fue dirigida por un equipo de varias unidades encargado de venta cruzada de los dos tipos de servicios y desarrollar nuevas relaciones con los clientes con las empresas alimentarias. Pero el equipo tuvo problemas para capitalizar lo que parecía ser una oportunidad de oro. Los ingresos por unidad de negocio individuales de áreas en las que las empresas existentes habían sido fuertes (Noruega por servicios de consultoría, por ejemplo, e Italia para la certificación) siguieron creciendo, superando las proyecciones de 2004. Pero las dos unidades hicieron poca polinización cruzada en esos mercados. Además, el equipo no pudo obtener mucha tracción en el Reino Unido ni en otros mercados objetivo, lo que resultó especialmente decepcionante dado que el grupo de certificación había establecido buenas relaciones con los reguladores alimentarios del Reino Unido en los años posteriores al brote de la enfermedad de las vacas locas.

A medida que los nuevos negocios no se materializaban, el grupo consultor, que estaba bajo presión desde la sede para mejorar sus resultados generales a corto plazo, comenzó a cambiar su enfoque de la industria alimentaria a otros sectores que antes había apuntado para crecer, debilitando el esfuerzo conjunto. El grupo de certificación siguió haciendo de la industria alimentaria una prioridad, pero con los ingresos combinados de la industria alimentaria de los dos grupos a la zaga de las proyecciones en 2005, DNV abandonó la iniciativa que había lanzado con tanto optimismo solo dos años antes.

Saber cuándo (y cuándo no) colaborar

La experiencia de DNV no es atípica. Con demasiada frecuencia, los planes que implican la colaboración entre diferentes partes de una organización se revelan con fanfarria solo para colapsar o desaparecer más tarde. La mejor manera de evitar tal resultado es determinar ante lanzas una iniciativa si es probable que produzca un colaboración premium.

Una prima de colaboración es la diferencia entre el rendimiento financiero proyectado de un proyecto y dos factores que a menudo se pasan por alto: el costo de oportunidad y los costos de colaboración. En forma sencilla:

Ecuación Collaboration Premium

El rendimiento proyectado de un proyecto es el flujo de caja que se espera que genere. El costo de oportunidad es el flujo de caja que una organización deja pasar al dedicar tiempo, esfuerzo y recursos al proyecto de colaboración en lugar de a otra cosa, especialmente a algo que no requiere colaboración. Los costos de colaboración son los derivados de los desafíos que implica trabajar más allá de las fronteras organizativas: en todas las unidades de negocio, grupos funcionales, oficinas de ventas, filiales nacionales y plantas de fabricación. La colaboración entre empresas suele significar viajar más, coordinar el trabajo, regatear los objetivos y compartir información. La tensión resultante que puede desarrollarse entre las partes suele generar costos significativos: retrasos en la salida al mercado, sobrecostos presupuestarios, menor calidad, ahorro de costes limitado, pérdida de ventas, relaciones dañadas con los clientes.

La inclusión de los costes de colaboración hace que este análisis sea diferente de la toma de decisiones habitual para los proyectos propuestos. Obviamente, estos costes no se pueden cuantificar con precisión, especialmente antes de que el proyecto esté en marcha. Aún así, con un poco de trabajo puedes llegar a buenas aproximaciones. Dado el tiempo que los administradores dedican a estimar el rendimiento de un proyecto y, en ocasiones, el costo de oportunidad asociado, tiene sentido dar el paso adicional de estimar los costos de colaboración, especialmente porque pueden condenar un proyecto.

Si, después de realizar este ejercicio, no prevé una prima de colaboración o si se trata de una colaboración castigo es probable: el proyecto no debería aprobarse. De hecho, este tipo de análisis podría haber ayudado a DNV a evitar una prometedora pero, en última instancia, costosa empresa.

Evitar la colaboración que destruye el valor

Al calcular la prima de colaboración, es importante evitar varios errores comunes.

No sobrestimes el rendimiento financiero.

Ya sea por entusiasmo por la colaboración o por el optimismo natural de los gerentes, muchas empresas valoran erróneamente la colaboración. Especialmente cuando el trabajo de un equipo parece ser un modelo de colaboración (las partes comparten libremente los recursos y cooperan para resolver las diferencias al mismo tiempo que presentan ideas ingeniosas), puede ser fácil pasar por alto el hecho de que el trabajo está generando poco valor para la empresa. No hay que olvidar que el objetivo de la colaboración no es la colaboración sino, más bien, resultados empresariales que serían imposibles sin ella.

En numerosos casos conocidos, las primas de colaboración no se materializaron. La adquisición de Chrysler por 36 mil millones de dólares de Daimler en 1998 —con su promesa de sinergias entre los dos fabricantes de automóviles— y la venta nueve años después del 80% de Chrysler por unos lamentables mil millones de dólares constituyen solo el ejemplo reciente más llamativo. Pero los beneficios de la colaboración suelen estar sobrevalorados en entornos mucho más mundanos. Recuerde cómo los experimentados equipos de ventas de la empresa de consultoría de IT que Martine Haas y yo estudiamos compartieron su experiencia de forma natural durante la preparación de las propuestas de proyectos, sin detenerse nunca a considerar seriamente si realmente se beneficiaban de ello.

No ignore los costos de oportunidad.

Los ejecutivos que evalúen cualquier proyecto empresarial propuesto deben tener en cuenta las oportunidades que renunciarán al dedicar recursos a ese proyecto. Si el proyecto requiere colaboración, es importante considerar actividades alternativas no colaborativas con rendimientos potencialmente mayores. El coste de oportunidad es el flujo de caja estimado del proyecto más atractivo. no emprendido.

DNV no sobrestimó el potencial rendimiento financiero de su iniciativa alimentaria, pero no evaluó el costo de oportunidad. «No había consenso en el nivel superior de que la comida fuera interesante o una prioridad», dijo un gerente sénior. «No habíamos evaluado la oportunidad alimentaria frente a otros segmentos de la industria». De hecho, la alimentación era solo uno de varios sectores —incluyendo tecnología de la información, atención médica y gobierno— a los que la unidad de consultoría de DNV había apuntado en 2001 como ofrecer potencial de crecimiento para sus servicios de gestión de riesgos. La oportunidad en IT, que la unidad de consultoría podría haber buscado por sí sola, sin duda tenía más potencial. La unidad avanzó en 2004 generando nuevos negocios en este sector, pero se vio limitada por la escasez de consultores calificados, algunos de los cuales estaban vinculados a la iniciativa alimentaria. Para llevar a cabo la iniciativa alimentaria, la unidad de consultoría tuvo que renunciar a otros negocios de la oportunidad de IT. Estimo que el costo de esta oportunidad perdida es de 25 millones de dólares o más en pérdida de flujo de caja.

No subestimes los costes de colaboración.

En la mayoría de las empresas es difícil conseguir que las personas de diferentes unidades trabajen juntas de manera eficaz. Los problemas relacionados con el territorio, como el intercambio de recursos y clientes, suelen hacer que los grupos se resistan a la colaboración. Es posible que a las personas les moleste aceptar trabajo extra si no reciben reconocimiento adicional o incentivos financieros. Incluso cuando la colaboración ofrece beneficios obvios e inmediatos a los implicados (por ejemplo, el paquete de software de una unidad resuelve el problema actual de otra), combinar el trabajo de dos unidades que normalmente funcionan de forma independiente crea impedimentos.

Estos costos, que deben evaluarse antes de comprometerse con un proyecto entre unidades, pueden ser difíciles de identificar y cuantificar. Y variarán en función de la cultura de colaboración de una organización. Sin embargo, aunque pueden reducirse con el tiempo mediante los esfuerzos de toda la empresa para fomentar la colaboración, es un error subestimarlos con la esperanza de que la colaboración pueda ser obligatoria o que mejore naturalmente durante el transcurso de un proyecto.

A medida que DNV decidió seguir adelante con su iniciativa alimentaria, los directores de proyecto no consideraron los sustanciales costos de colaboración en los que incurriría la empresa porque no estaba preparada para colaborar. La desconfianza entre las unidades de consultoría y certificación aumentó a medida que intentaban, sin éxito y con muchas peleas, crear una base de datos de clientes común. «Todos los miembros del equipo intentaron proteger a sus propios clientes», admitió un gerente del grupo de certificación. Debido a la renuencia a compartir las relaciones con los clientes, el equipo tuvo que reducir significativamente sus estimaciones de los ingresos que generaría la venta cruzada.

Los miembros individuales del equipo entre unidades también se vieron atraídos por objetivos e incentivos contradictorios. Solo un miembro del equipo se dedicó a la iniciativa a tiempo completo; la mayoría de las personas tenían que cumplir objetivos individuales dentro de sus respectivas unidades mientras trabajaban en el proyecto conjunto. Algunas personas recibieron una rebaja de sus gerentes si su trabajo entre unidades no maximizaba los ingresos de su propia unidad.

Incluso a quienes vieron los beneficios de la iniciativa les resultó difícil equilibrar sus dos funciones. «Todos teníamos agendas personales», dijo un alto directivo del grupo de certificación. «Era difícil priorizar la iniciativa alimentaria y sacar a la gente de su trabajo diario para hacer el trabajo intersectorial».

Aunque asignar un número financiero a los costos de colaboración es difícil, calculo que el flujo de caja sacrificado como resultado de la tensión entre los dos grupos, que probablemente aprovechó una de cada dos oportunidades de venta cruzada, fue de aproximadamente 20 millones de dólares.

Si se hubieran estimado los probables costos de oportunidad y colaboración del proyecto de seguridad alimentaria de DNV, el proyecto habría parecido mucho menos atractivo. De hecho, los gerentes habrían visto que, en lugar de una prima de colaboración, era probable que se produjera una penalización de colaboración de unos 5 millones de dólares, es decir, la rentabilidad prevista de 40 millones de dólares menos un costo de oportunidad de 25 millones de dólares y los costos de colaboración de 20 millones de dólares.

Cómo la colaboración puede salir bien

Sin embargo, ese no es el final de la historia de DNV. Varios meses después de que la empresa abandonara la iniciativa de seguridad alimentaria, Henrik Madsen fue nombrado CEO. Había visto de primera mano los malos resultados empresariales, el esfuerzo de gestión desperdiciado y la mala voluntad generada por la iniciativa, habiendo sido jefe de la unidad de certificación en ese momento. Pero también creía que el rendimiento podría mejorarse mediante la colaboración en el DNV tradicionalmente descentralizado.

Madsen rápidamente reorganizó la firma en cuatro unidades de negocio orientadas al mercado y comenzó a buscar oportunidades de colaboración. Su comité ejecutivo evaluó sistemáticamente todos los emparejamientos posibles de unidades e identificó una serie de oportunidades prometedoras para la venta cruzada. El análisis unidad por unidad también reveló otra cosa importante: los emparejamientos que no ofrecían oportunidades reales de colaboración, una visión que evitaría el desperdicio de esfuerzos en el futuro.

El proceso disciplinado llevó al comité a evaluar el posible rendimiento financiero de cada oportunidad. Las estimaciones totalizaban aproximadamente el 10% de los ingresos de la empresa en ese momento. Los rendimientos proyectados ayudaron al comité a priorizar las opciones y evaluar el costo de oportunidad de elegir entre sí. Sobre la base de estos hallazgos, junto con una evaluación de los posibles costos de colaboración, la empresa lanzó una serie de iniciativas de colaboración.

Una de ellas incluía la unidad marítima, que proporciona una clasificación detallada de los buques para las empresas del sector naviero, y la unidad de IT, que se especializa en servicios de gestión de riesgos para sistemas informáticos en muchas industrias. Debido a que los buques de hoy funcionan con sistemas informáticos sofisticados, alguien necesita ayudar a las compañías navieras a gestionar el riesgo de que esos sistemas funcionen mal en el mar. Había una clara oportunidad de vender los servicios de TI a los clientes de la unidad marítima, si se lograba una colaboración eficaz entre las dos unidades. Esa oportunidad ya ha dado sus frutos: la unidad de IT ganó un contrato para desarrollar sistemas de información para un enorme crucero que está construyendo un antiguo cliente de la unidad marítima.

La unidad de IT también ha colaborado con el negocio energético de la compañía para vender conjuntamente servicios a compañías petroleras y de perforación, otra oportunidad identificada en la revisión del comité ejecutivo. Este esfuerzo mejora la oferta de servicios de la unidad de IT con la experiencia en la industria del petróleo y el gas de la unidad energética, un paquete que la mayoría de los competidores de IT no pueden igualar. Las dos unidades dividen los ingresos, lo que crea incentivos para ambas.

Al buscar oportunidades como estas, DNV ha trabajado para reducir algunos de los costos típicos de la colaboración. Annie Combelles, directora de operaciones del negocio de IT, dice que había un mercado obvio para los servicios de su unidad entre los clientes de las unidades marítimas y energéticas. «Mi preocupación era que esas unidades entendieran lo que podíamos ofrecer», dice. «Mi preocupación era interna, no externa». El grupo de IT nombró a un gerente de desarrollo empresarial que había trabajado en DNV durante 12 años, incluida una temporada en la unidad marítima, y tenía una amplia red personal dentro de la empresa. Esto lo convirtió en un enlace de confianza y conocimiento con las unidades marítimas y de otro tipo, lo que redujo los posibles conflictos entre ellas y la unidad de IT.

Además, la unidad de IT se ha movido con cautela al intentar capitalizar las oportunidades de colaboración interna. Aunque la larga relación del grupo marítimo con el operador de cruceros proporcionó la entrada al grupo de tecnología de la información, el sector marítimo no quería que los errores de IT pusieran en peligro esa valiosa relación. Por lo tanto, IT propuso inicialmente un proyecto de evaluación de riesgos en zonas no vitales del barco, como la función «hotel», que incluía la red Wi-Fi, los ordenadores de juego y los 5.000 ordenadores personales que utilizarían los huéspedes. Evaluó cada uno de estos sistemas e identificó 30 riesgos. Este éxito llevó a un proyecto en el que participaron áreas vitales de la nave, como los sistemas de gestión de energía y posicionamiento.

El renovado esfuerzo de DNV para fomentar la colaboración entre unidades es un trabajo en progreso que, sin embargo, ya ha producido algunos resultados duros: la parte de las ventas de la unidad de IT provenientes de la colaboración entre unidades aumentó de casi nada al 5% en 2008, y se prevé que sea del 10% en 2009 y del 30%: año.• • •

Los líderes empresariales que promuestren los beneficios de trabajar juntos por el bien de la organización tienen razón al ver el enorme potencial de la colaboración. Pero deberían moderar esas exhortaciones con el tipo de análisis que he descrito aquí, que proporciona la disciplina necesaria para decidir cuándo la colaboración crea o destruye valor. Idealmente, a medida que las organizaciones mejoran en la colaboración, mediante incentivos y cambios en la cultura corporativa, los costos asociados disminuirán y el porcentaje de proyectos que probablemente se beneficiarán aumentará.

Aunque el imperativo de colaboración es un sello distintivo del entorno empresarial actual, el desafío no consiste en cultivar más colaboración. Más bien, es cultivar la colaboración adecuada, para que podamos lograr las grandes cosas que no son posibles cuando trabajamos solos.