Cuándo la autonomía ayuda al rendimiento del equipo y cuándo no

La nueva investigación sugiere que dar a los equipos más autonomía no siempre paga.
Quando a autonomia ajuda o desempenho da equipe — e quando isso não acontece
Quando a autonomia ajuda o desempenho da equipe — e quando isso não acontece

¿Cuánta autonomía es demasiada autonomía? Si bien algunas empresas adoptan un enfoque rígido para asignar tareas, se ha convertido en cada vez más popular para permitir a los empleados un mayor grado de libertad para determinar en qué trabajan y con quién. Empresas como Spotify, GitHub y Google han dado a conocer sus políticas que permiten a los empleados seleccionar por sí mismos los proyectos y los equipos con los que trabajan, argumentando que al estimular niveles más altos de propiedad y creatividad, esta estrategia conduce a ideas mejores y más innovadoras.

Esto puede parecer intuitivo, pero nuestro investigaciones recientes sugiere que es posible llevar la autonomía demasiado lejos. Realizamos un experimento de campo con más de 900 estudiantes en un curso de 11 semanas sobre emprendimiento de inicio ajustado, en el que los estudiantes se agruparon en equipos de tres personas y se les encomendó la tarea de desarrollar una idea de inicio y un pitch deck. Sin que tanto los estudiantes como los profesores lo supieran, asignamos aleatoriamente a los estudiantes a una de cuatro condiciones, variando si tenían autonomía sobre las ideas en las que trabajarían y la composición de sus equipos. En el primer grupo, los estudiantes fueron asignados a equipos y se les dijo qué idea seguir. En el segundo grupo, los estudiantes podían elegir a sus compañeros de equipo, pero se les asignó una idea para trabajar. En el tercer grupo, los estudiantes fueron asignados a equipos, pero se les dio la autonomía para elegir su propia idea. Y en el último grupo, a los estudiantes se les permitió elegir tanto a sus compañeros de equipo como a sus ideas.

Los equipos produjeron presentaciones que fueron evaluadas por un panel de profesionales, incluidos empresarios, inversores ángeles y capitalistas de riesgo. Para garantizar una evaluación justa, se redactaron los nombres y las fotos, no se permitió a los jueces comunicarse entre sí antes de enviar sus respuestas, y cada presentación recibió tres evaluaciones independientes. Primero se pidió a los jueces que evaluaran el rendimiento de las presentaciones en cinco áreas: novedad, viabilidad, potencial de mercado, probabilidad de éxito y probabilidad de invitar al equipo a una reunión de seguimiento. A continuación, una vez que todas las presentaciones hubieran sido puntuadas individualmente, se pidió a los jueces que asignaran un presupuesto de inversión ficticio de $1 millón en todos los proyectos que evaluaron (podrían gastar una parte, todo o nada de su presupuesto).

Entonces, ¿qué encontramos? Curiosamente, nuestro análisis sugirió que cierta autonomía, pero no total, arrojó los mejores resultados. Los equipos a los que no se les permitió elegir sus ideas o sus compañeros de equipo tuvieron el peor desempeño, pero aquellos con total autonomía tuvieron un rendimiento marginalmente mejor: se les calificó como menos del 1% más de probabilidades de triunfar que los equipos sin autonomía.

Por el contrario, los equipos a los que se les dio cierta autonomía superaron significativamente tanto a los que tenían plena autonomía como a los que no tenían autonomía: los equipos que podían elegir sus ideas o sus compañeros de equipo (pero no ambos) tenían un 50% más de probabilidades de triunfar que aquellos sin autonomía y un 49% más de probabilidades de triunfar que aquellos con total autonomía. También recibieron un 82% más del presupuesto de inversión ficticio que aquellos sin autonomía, y un 23% más del presupuesto que aquellos con total autonomía. En general, los equipos con mejor desempeño fueron aquellos a los que se les asignaron sus compañeros de equipo, pero les permitieron la autonomía sobre sus ideas, seguidos de cerca por aquellos a quienes se les asignaron ideas y se les permitió elegir sus equipos.

¿Por qué podría ser esto? Descubrimos que el principal factor que impulsa estos efectos era que los equipos con cierta autonomía podían hacer coincidir mejor las ideas con los miembros del equipo. Los equipos con compañeros de equipo asignados y autonomía sobre las ideas podían elegir ideas en función de los intereses de los miembros, mientras que aquellos con ideas asignadas y autonomía sobre la membresía podían elegir estratégicamente a los compañeros de equipo que fueran más adecuados para trabajar en la idea. Los equipos sin autonomía sobre su membresía o sus ideas no tenían forma de hacer este tipo de emparejamiento, y era igualmente difícil unir equipos e ideas de manera efectiva cuando ambos estaban en discusión.

Además, un factor impulsor secundario fue que elegir tanto sus equipos como sus ideas alimentaron exceso de confianza, que se sabe que impactar negativamente rendimiento. Pedimos a los equipos que describieran cómo se comparaban sus propios resultados y capacidades con los de un grupo de referencia, y descubrimos que los equipos con total autonomía tenían más probabilidades de sobreestimar sus propias habilidades.

Dicho esto, es importante tener en cuenta que identificamos un beneficio consistente de la autonomía: una vez finalizado el curso, preguntamos a los estudiantes qué tan felices estaban y descubrimos que cuanto más autonomía tenían los estudiantes, más felices informaban que estaban. Los equipos que eligieron sus propias ideas estaban más contentos con sus ideas; los equipos que eligieron a sus miembros estaban más contentos con sus grupos; y los que eligieron ambos fueron los más felices de todos. Desafortunadamente, a pesar de extensa literatura en torno a la conexión entre las emociones positivas y el mayor rendimiento, descubrimos que al menos en este caso, los estudiantes emprendedores más felices no presentaron las cubiertas de pitch de mayor rendimiento.

Conclusiones para el lugar de trabajo

Por supuesto, hay una gran diferencia entre los estudiantes de una clase de emprendimiento y los profesionales corporativos del mundo real. El entorno del aula ofrecía el tipo de datos a gran escala y un entorno experimental controlado al que es difícil acceder en los lugares de trabajo tradicionales, pero es importante reconocer sus limitaciones. Aunque investigación previa sugiere que es razonable extrapolar cómo las personas en el mundo laboral podrían actuar en función del comportamiento de los estudiantes en estudios similares a los nuestros, sería prudente que los gerentes consideraran cómo sus contextos pueden diferir del que hemos descrito y adaptarse en consecuencia. Con esa advertencia (aplicable a muchos consejos respaldados por investigaciones) en mente, podemos ofrecer dos estrategias para ayudar a los gerentes a aprovechar la autonomía de sus equipos de manera más efectiva:

Primero, la pregunta a hacer no es ya sea deberías dar autonomía a los equipos, pero qué tipo de autonomía que deberías darles. La autonomía no es nada buena ni mala. En nuestra investigación, exploramos cómo una comprensión más matizada de la autonomía en las dimensiones de la composición del equipo y la generación de ideas podría impulsar el rendimiento. Y estos son solo dos: es probable que haya muchos otros tipos de autonomía que los gerentes podrían considerar. Si bien la autonomía total rara vez vale la pena, los gerentes pueden experimentar para obtener claridad en torno a qué tipos de decisiones se benefician de una mayor orientación y cuáles son mejor dejar a la discreción de los empleados.

En segundo lugar, nuestro trabajo ilustra el poder de la aleatoriedad. Uno de los componentes más sorprendentes de nuestros hallazgos fue que cuando los equipos eligieron sus propias ideas, aquellos cuyos miembros eran aleatoriamente asignados se desempeñaron mejor que los equipos cuyos miembros fueron seleccionados deliberadamente entre sí. Investigaciones previas ha demostrado que las personas tienden a gravitar hacia sus amigos o hacia personas que se parecen a ellas mismas, y observamos el mismo tipo de patrón en los equipos que eligen a sus propios miembros. Esto no explicó directamente por qué estos equipos tuvieron un desempeño deficiente, pero indirectamente, esto significó que los equipos con total autonomía se quedaron atrapados en cámaras de eco, lo que infló falsamente su confianza en sus cubiertas de campo y, en última instancia, perjudicó el rendimiento. Si bien no estamos sugiriendo que todos los equipos se formen aleatoriamente, nuestros resultados indican que introducir un elemento de aleatoriedad en la forma en que se asignan los equipos puede mejorar el rendimiento en algunos contextos.

No existe una solución talle único para determinar exactamente cuánta autonomía otorgar a tu equipo. En cambio, los gerentes deben adoptar un enfoque más matizado para determinar cómo se tomarán las decisiones clave. Esto significa superar las filosofías en blanco y negro y pensar críticamente sobre qué áreas se beneficiarán de la autonomía y cuáles no.


¿Cuánta autonomía es demasiada autonomía? Si bien algunas empresas adoptan un enfoque rígido para asignar tareas, se ha convertido en cada vez más popular para permitir a los empleados un mayor grado de libertad para determinar en qué trabajan y con quién. Empresas como Spotify, GitHub y Google han dado a conocer sus políticas que permiten a los empleados seleccionar por sí mismos los proyectos y los equipos con los que trabajan, argumentando que al estimular niveles más altos de propiedad y creatividad, esta estrategia conduce a ideas mejores y más innovadoras.

Esto puede parecer intuitivo, pero nuestro investigaciones recientes sugiere que es posible llevar la autonomía demasiado lejos. Realizamos un experimento de campo con más de 900 estudiantes en un curso de 11 semanas sobre emprendimiento de inicio ajustado, en el que los estudiantes se agruparon en equipos de tres personas y se les encomendó la tarea de desarrollar una idea de inicio y un pitch deck. Sin que tanto los estudiantes como los profesores lo supieran, asignamos aleatoriamente a los estudiantes a una de cuatro condiciones, variando si tenían autonomía sobre las ideas en las que trabajarían y la composición de sus equipos. En el primer grupo, los estudiantes fueron asignados a equipos y se les dijo qué idea seguir. En el segundo grupo, los estudiantes podían elegir a sus compañeros de equipo, pero se les asignó una idea para trabajar. En el tercer grupo, los estudiantes fueron asignados a equipos, pero se les dio la autonomía para elegir su propia idea. Y en el último grupo, a los estudiantes se les permitió elegir tanto a sus compañeros de equipo como a sus ideas.

Los equipos produjeron presentaciones que fueron evaluadas por un panel de profesionales, incluidos empresarios, inversores ángeles y capitalistas de riesgo. Para garantizar una evaluación justa, se redactaron los nombres y las fotos, no se permitió a los jueces comunicarse entre sí antes de enviar sus respuestas, y cada presentación recibió tres evaluaciones independientes. Primero se pidió a los jueces que evaluaran el rendimiento de las presentaciones en cinco áreas: novedad, viabilidad, potencial de mercado, probabilidad de éxito y probabilidad de invitar al equipo a una reunión de seguimiento. A continuación, una vez que todas las presentaciones hubieran sido puntuadas individualmente, se pidió a los jueces que asignaran un presupuesto de inversión ficticio de $1 millón en todos los proyectos que evaluaron (podrían gastar una parte, todo o nada de su presupuesto).

Entonces, ¿qué encontramos? Curiosamente, nuestro análisis sugirió que cierta autonomía, pero no total, arrojó los mejores resultados. Los equipos a los que no se les permitió elegir sus ideas o sus compañeros de equipo tuvieron el peor desempeño, pero aquellos con total autonomía tuvieron un rendimiento marginalmente mejor: se les calificó como menos del 1% más de probabilidades de triunfar que los equipos sin autonomía.

Por el contrario, los equipos a los que se les dio cierta autonomía superaron significativamente tanto a los que tenían plena autonomía como a los que no tenían autonomía: los equipos que podían elegir sus ideas o sus compañeros de equipo (pero no ambos) tenían un 50% más de probabilidades de triunfar que aquellos sin autonomía y un 49% más de probabilidades de triunfar que aquellos con total autonomía. También recibieron un 82% más del presupuesto de inversión ficticio que aquellos sin autonomía, y un 23% más del presupuesto que aquellos con total autonomía. En general, los equipos con mejor desempeño fueron aquellos a los que se les asignaron sus compañeros de equipo, pero les permitieron la autonomía sobre sus ideas, seguidos de cerca por aquellos a quienes se les asignaron ideas y se les permitió elegir sus equipos.

¿Por qué podría ser esto? Descubrimos que el principal factor que impulsa estos efectos era que los equipos con cierta autonomía podían hacer coincidir mejor las ideas con los miembros del equipo. Los equipos con compañeros de equipo asignados y autonomía sobre las ideas podían elegir ideas en función de los intereses de los miembros, mientras que aquellos con ideas asignadas y autonomía sobre la membresía podían elegir estratégicamente a los compañeros de equipo que fueran más adecuados para trabajar en la idea. Los equipos sin autonomía sobre su membresía o sus ideas no tenían forma de hacer este tipo de emparejamiento, y era igualmente difícil unir equipos e ideas de manera efectiva cuando ambos estaban en discusión.

Además, un factor impulsor secundario fue que elegir tanto sus equipos como sus ideas alimentaron exceso de confianza, que se sabe que impactar negativamente rendimiento. Pedimos a los equipos que describieran cómo se comparaban sus propios resultados y capacidades con los de un grupo de referencia, y descubrimos que los equipos con total autonomía tenían más probabilidades de sobreestimar sus propias habilidades.

Dicho esto, es importante tener en cuenta que identificamos un beneficio consistente de la autonomía: una vez finalizado el curso, preguntamos a los estudiantes qué tan felices estaban y descubrimos que cuanto más autonomía tenían los estudiantes, más felices informaban que estaban. Los equipos que eligieron sus propias ideas estaban más contentos con sus ideas; los equipos que eligieron a sus miembros estaban más contentos con sus grupos; y los que eligieron ambos fueron los más felices de todos. Desafortunadamente, a pesar de extensa literatura en torno a la conexión entre las emociones positivas y el mayor rendimiento, descubrimos que al menos en este caso, los estudiantes emprendedores más felices no presentaron las cubiertas de pitch de mayor rendimiento.

Conclusiones para el lugar de trabajo

Por supuesto, hay una gran diferencia entre los estudiantes de una clase de emprendimiento y los profesionales corporativos del mundo real. El entorno del aula ofrecía el tipo de datos a gran escala y un entorno experimental controlado al que es difícil acceder en los lugares de trabajo tradicionales, pero es importante reconocer sus limitaciones. Aunque investigación previa sugiere que es razonable extrapolar cómo las personas en el mundo laboral podrían actuar en función del comportamiento de los estudiantes en estudios similares a los nuestros, sería prudente que los gerentes consideraran cómo sus contextos pueden diferir del que hemos descrito y adaptarse en consecuencia. Con esa advertencia (aplicable a muchos consejos respaldados por investigaciones) en mente, podemos ofrecer dos estrategias para ayudar a los gerentes a aprovechar la autonomía de sus equipos de manera más efectiva:

Primero, la pregunta a hacer no es ya sea deberías dar autonomía a los equipos, pero qué tipo de autonomía que deberías darles. La autonomía no es nada buena ni mala. En nuestra investigación, exploramos cómo una comprensión más matizada de la autonomía en las dimensiones de la composición del equipo y la generación de ideas podría impulsar el rendimiento. Y estos son solo dos: es probable que haya muchos otros tipos de autonomía que los gerentes podrían considerar. Si bien la autonomía total rara vez vale la pena, los gerentes pueden experimentar para obtener claridad en torno a qué tipos de decisiones se benefician de una mayor orientación y cuáles son mejor dejar a la discreción de los empleados.

En segundo lugar, nuestro trabajo ilustra el poder de la aleatoriedad. Uno de los componentes más sorprendentes de nuestros hallazgos fue que cuando los equipos eligieron sus propias ideas, aquellos cuyos miembros eran aleatoriamente asignados se desempeñaron mejor que los equipos cuyos miembros fueron seleccionados deliberadamente entre sí. Investigaciones previas ha demostrado que las personas tienden a gravitar hacia sus amigos o hacia personas que se parecen a ellas mismas, y observamos el mismo tipo de patrón en los equipos que eligen a sus propios miembros. Esto no explicó directamente por qué estos equipos tuvieron un desempeño deficiente, pero indirectamente, esto significó que los equipos con total autonomía se quedaron atrapados en cámaras de eco, lo que infló falsamente su confianza en sus cubiertas de campo y, en última instancia, perjudicó el rendimiento. Si bien no estamos sugiriendo que todos los equipos se formen aleatoriamente, nuestros resultados indican que introducir un elemento de aleatoriedad en la forma en que se asignan los equipos puede mejorar el rendimiento en algunos contextos.

No existe una solución talle único para determinar exactamente cuánta autonomía otorgar a tu equipo. En cambio, los gerentes deben adoptar un enfoque más matizado para determinar cómo se tomarán las decisiones clave. Esto significa superar las filosofías en blanco y negro y pensar críticamente sobre qué áreas se beneficiarán de la autonomía y cuáles no.



VB
Viktoria Boss is a PhD candidate at the Institute of Entrepreneurship, Hamburg University of Technology. Her research focuses on team formation and composition in entrepreneurship and sports.

  • LD
    Linus Dahlander (@linusdahlander) is a professor at ESMT Berlin and the holder of the Lufthansa Group Chair in Innovation. His research focuses on networks, communities, and innovation.

  • CI
    Christoph Ihl (@IHLuminate) is a professor at Hamburg University of Technology and head of the Institute of Entrepreneurship. His research focuses on entrepreneurship, networks, and culture.

  • RJ
    Rajshri Jayaraman (@rajijay1) is an associate professor at ESMT Berlin and the University of Toronto. Her research focuses on labor economics, networks, and how people respond to incentives.
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