Los equipos discuten. Los estancos ocurren. Lo que distingue a los grupos efectivos de todos los demás es que no evitar conversaciones difíciles, y los desacuerdos no causan estragos en sus relaciones. Recuerdo que un ingeniero francés me habló una vez de su equipo: «Discutimos como diablos y luego vamos a tomar una cerveza».
Pero, ¿qué sucede cuando no se puede llegar a un consenso en una reunión? ¿Cómo avanzas? A continuación se presentan siete acciones que he visto tomar grupos para progresar cuando se atascan:
Mantente con la conversación. Es importante confiar unos en otros y en el proceso. Como dice el personaje Patel en la película, El Mejor Exótico Marigold Hotel, «Todo estará bien al final. Si no está bien, aún no es el final». A menudo es útil reconocer lo que está sucediendo. Podrías decir algo como: Vale, esta es una conversación difícil. Sigamos con ello hasta que lleguemos a un buen lugar. Recordemos también que al final, todavía vamos a ser colegas; nuestras relaciones no necesitan verse afectadas por esta discusión.
Esboce un proceso claro para resolver el problema. La conversación irá mejor si la gente sabe que no va a ser libre para todos, sino que se está manejando de una manera deliberada y reflexiva. Hablar sobre cómo superar los problemas difíciles ayuda a las personas a frenar y mantenerse en el camino. Pero, por supuesto, a veces no te das cuenta al principio de que va a ocurrir un estancamiento. Ahí es cuando necesita intervenir y diseñar una forma de resolver el problema: Vale, tengo una sugerencia sobre cómo procedemos desde aquí. Sugiero que recojamos las ideas y preocupaciones de todos, comprobemos la claridad y la comprensión, y luego tomemos sugerencias del grupo sobre cómo resolver el estancamiento.
Captura visualmente la esencia de lo que se ha dicho. Mostrar la conversación tomando notas en un tablero blanco garantiza que los comentarios de las personas sean capturados. La gente puede dejar de preocuparse por la pérdida de sus aportaciones y centrarse en encontrar un camino a seguir. Mapeo mental es una poderosa manera de tomar notas sobre discusiones que saltan y no son lineales. Un mapa mental es un diagrama utilizado para organizar visualmente la información. Cuando se hace bien, la gente puede mirar el gráfico e instantáneamente saber lo que se ha dicho, algo que el cerebro no puede hacer con las listas. Sin esta visibilidad, las personas siguen repitiendo sus comentarios, a menudo con mayor volumen y drama, lo que lleva a la ansiedad entre el grupo.
Entra y sugiere un camino hacia adelante o pídele a otros que lo hagan. Cuando una conversación no va a ninguna parte, interviene y ofrece tu sentido de dónde se encuentra la conversación y sugiere dónde podría ir después. Esta es también una oportunidad para utilizar la sabiduría de su grupo: Nancy, Jim y Hamid, me gustaría que cada uno de ustedes se tomara un par de minutos y compartiera sus pensamientos sobre nuestra conversación y cómo podríamos proceder.
Ampliar la participación y hablar del proceso de conversación proporciona un momento de reinicio para todos. Llevar otras voces a la conversación también tiende a aligerar el estado de ánimo. Alejarse de la discusión por sólo unos minutos será bienvenido. Solo asegúrate de volver.
Anime al grupo a asumir una intención positiva. Mantenga la conversación lo más amable y amable posible. Pida a la gente que no reaccione defensivamente y que suspenda su derecho a ser ofendido. Esto creará seguridad psicológica y animará a la gente a decir lo que realmente están pensando.
Recuerde al grupo que la escucha paciente y atenta es una necesidad. Escuchar es una variable crítica en cualquier conversación difícil. Dejen de lado la tecnología. Dé a cada persona toda la atención del grupo. Las personas están dispuestas a ser vulnerables si sienten que están siendo escuchadas.
Evite votar. Puede que se sienta tentado a someter el asunto a votación. Pero esa rara vez es la respuesta correcta. Como escribió Lawrence Susskind en este artículo, «las decisiones del régimen de la mayoría casi garantizan una minoría infeliz y la inestabilidad. Después de todo, una minoría infeliz suele esperar su tiempo, esperando la oportunidad de sabotear el resultado del grupo. La creación de consenso permite a un grupo alcanzar el mejor acuerdo que pueda encontrar, no uno que sea apenas aceptable para una mayoría». En lugar de votar, convienen en esforzarse por lograr el consenso y mantener abierto el proceso hasta que todos estén satisfechos con la solución.
Serie de tu equipo y tú
Reuniones
El consenso no significa unanimidad, lo cual, aunque poderoso, puede ser difícil de lograr. Un estándar más razonable es acuerdo o armonía. Pida a la gente que decida si quiere ir con la opción A o la opción B y luego pregunte si alguien siente que no puede vivir con la elección a la que el grupo se inclina. Idealmente, los pertenecientes a la minoría reconocerán que aunque prefirieron la otra opción, están dispuestos a alinearse con los deseos del grupo. Asegúrese de que nadie sienta que esta elección es un punto de vista, que simplemente no puede vivir con la decisión. Si alguien lo hace, presiona pausa y pasa 15 minutos viendo si hay alguna manera de lidiar con la preocupación del individuo. Si al final de ese tiempo no has progresado, la persona acepta reunirse sin conexión con otros miembros del equipo para encontrar la forma de gestionar su preocupación. En otras palabras, el grupo se compromete a encontrar una solución, y la persona se compromete a no retrasando indefinidamente el progreso del grupo.
Cuando se trata de dos personas
A veces no es todo el grupo el que está atascado, sino sólo dos personas. Puede ser útil intervenir, especialmente si el desacuerdo se ha vuelto personal o emocional, o si su estancamiento está retrasando a todo el grupo.
Comience resumiendo la posición de cada persona, tal vez escribiéndolo en una pizarra blanca, y verifique que lo haya hecho con precisión. Pida al grupo que indique los beneficios de la opinión de cada persona, y luego cualquier preocupación. Idealmente, las dos personas directamente involucradas también participarán, pero a veces es mejor permitirles escuchar.
Con los pros y los contras de cada posición sobre la mesa, pida al grupo que piense en voz alta sobre cómo se pueden acomodar ambos lados. Este proceso a menudo permite a los individuos que no pueden estar de acuerdo una oportunidad de reflexionar y pensar en alternativas. Una o ambas personas pueden necesitar un descanso antes de seguir adelante. Por último, pregúntele a las dos personas dónde están ahora que han escuchado la discusión del grupo y cómo piensan que podrían avanzar.
Asesoramiento en Acción
Recientemente tuve la oportunidad de poner este consejo en acción con un grupo de 30 trabajadores de la fábrica que se encontraban en un callejón sin salida: algunos querían aumentar el número de unidades que producían durante cada turno para ganar bonificaciones de producción (que llamaron «tropezar con su plan de incentivos») y otros querían mantener el statu quo porque temían que el ritmo más rápido fuera estresante e inmanejable. Las discusiones previas habían terminado en un punto muerto y habían causado sentimientos heridos y una animosidad residual que duró semanas.
Para despejar el aire, comenzamos la reunión creando los siguientes acuerdos:
- No «tropezaremos con el plan» a menos que todos estén de acuerdo con hacerlo; y no recurriremos a la votación donde gane la mayoría.
- Mantendremos la conversación tan relajada y amable como podamos.
- Trataremos de no ofendernos unos a otros, y renunciaremos a nuestro derecho a ofendernos por lo que alguien dice o pregunta.
- Una persona hablará a la vez mientras todos los demás escuchan con atención y paciencia.
- Capturaremos todas las preocupaciones, ideas y puntos de vista en un rotafolio hasta que todos estén de acuerdo en que cada tema ha sido abordado y escuchado.
Durante la discusión, una persona compartió que vivían de un cheque a otro. Otra persona quería empezar a ahorrar para la matrícula universitaria de sus hijos. Un par de trabajadores mayores estaban preocupados por poder mantenerse al día físicamente. Alguien más pensó que el aumento de la productividad llevaría a menos puestos de trabajo para la fábrica. Este nivel de honestidad ha creado una comprensión más profunda del punto de vista del otro, que es el primer paso para encontrar una luz al final del túnel.
Una vez que la gente se escuchaba y se describía y capturaba plenamente la situación, un subgrupo más pequeño acordó reunirse para ver si podían resolver todas las cuestiones para poder tomar una decisión. Ese grupo estuvo de acuerdo en que si la decisión era «evitar el plan», sería un experimento de 30 días, al final del cual, si no se atendieran las preocupaciones de la gente, el grupo estaría de acuerdo en volver a los niveles anteriores de producción. Treinta días después, todo el mundo se sentía cómodo operando a las tasas más altas, nadie se quejaba del cambio, y se hicieron varios cambios en el equipo para abordar las preocupaciones que surgieron durante la discusión inicial sobre el aumento de los niveles de producción.
Muchos de nosotros hemos sido levantado para evitar la confrontación. También hemos aprendido a ser amables en lugar de ser sinceros. Sin embargo, sabemos que en el otro lado de las conversaciones difíciles está el progreso y la sensación de logro. Puedes llegar allí planteando problemas, manteniéndote en conversación y confiando en ti mismo y en los demás miembros de tu equipo.
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Paul Axtell
Via HBR.org
