Cuando estás atrapado trabajando con un Slacker

Tener un colega que cometa errores, pierde los plazos o simplemente se afloja es más que una simple frustración laboral; también puede afectar negativamente a su trabajo, e incluso a su carrera. ¿Cómo puedes evitar que el bajo desempeño de tu colega te arrastre hacia abajo? Concéntrese en proteger su reputación profesional. Si usted y este colega son responsables colectivamente de producir elementos de un proyecto, asegúrese de que las expectativas y los roles estén claramente definidos. Un rastro de papel aumenta la rendición de cuentas. (También garantiza que obtenga crédito por sus resultados). Traer a tu jefe a estas conversaciones debería motivar e incentivar al débil eslabón para que lo haga mejor. Además, busque formas de reducir su interdependencia con esta persona en particular. Pídale a su gerente las tareas individuales y los desafíos a los que enfrentarse. Su objetivo es demostrar su competencia y darle a su jefe otra forma de evaluarlo.

Trabajar con alguien que no tira de su peso es algo más que una simple frustración rutinaria; también puede afectar negativamente a su trabajo, e incluso a su carrera. ¿Qué puedes hacer con un colega como este? ¿Cuánto apoyo debería darle a esta persona? ¿Vas a ver a tu jefe? ¿Y cómo puede salvaguardar su reputación dentro de la organización?

Lo que dicen los expertos

Tener un colega que cometa errores, pierde los plazos o es simplemente perezoso no es inusual, dice Judith White, profesora docente de administración de empresas en la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign. «Es probablemente la queja más común: ‘Tengo un colega que no hace su trabajo y tengo que recoger la holgura. ‘» El hecho de que sea un problema común no hace que sea fácil de tratar, sin embargo. «Tienes que volver a tu clase básica de comportamiento organizativo de la escuela de negocios y sacar todas las herramienta de tu kit», dice. Incluso entonces, «no hay una solución rápida», dice Brian Uzzi, profesor Richard L. Thomas de Liderazgo y Cambio Organizacional en la Escuela de Administración Kellogg de Northwestern. Pero cuando su desempeño laboral sufre debido al comportamiento de su colega, debe tomar medidas. No vale la pena «apretarse los dientes y esperarlo», dice. Aquí hay algunos pensamientos sobre cómo manejar la situación.

Diagnosticar el problema.

Para empezar, dice Uzzi, debe evaluar la situación para identificar el problema y su causa raíz. Mira el panorama general, dice White. Pregúntese: ¿Por qué su colega se queda corto? ¿Les falta el ancho de banda, la capacidad o los recursos para hacer el trabajo? ¿Otras personas ven el bajo rendimiento de su colega como un problema? ¿Qué impacto está teniendo? ¿Y es esta una situación nueva? «Si ha estado sucediendo durante mucho tiempo, será más difícil de manejar. Los patrones son fijos», dice. Pero si no — tal vez esta persona es joven o nueva en la organización y ponerse al día — será más fácil. Responder a estas preguntas le ayudará a averiguar cómo abordar el problema. Recuerda, sin embargo, «no vas a ser capaz de cambiar a tu colega». Más bien, debe identificar lo que puede hacer para cambiar la situación.

Sé introspectivo.

En ese espíritu, también es prudente reflexionar sobre su propio comportamiento, dice Uzzi. Asegúrate de que no estás cayendo presa de la error fundamental de atribución. «Cuando lo hacemos bien, tendemos a acreditar todas nuestras cualidades positivas y únicas. Cuando lo estropeamos, es debido a fuerzas que escapan a nuestro control», dice. «Pero con los demás, creemos lo contrario.»

Piense también en cómo se acerca a su compañero de trabajo y cómo podrían percibirlo. «Cuando tienes problemas con un colega, a menudo es porque estás enviando una señal que los amenaza», dice Uzzi. Incluso si no es su intención, sus acciones implican «que usted es más inteligente, más rápido, más enérgico, o que sus habilidades están más en línea con hacia dónde se dirige la organización». Si este pudiera ser el caso, debe «encontrar maneras de eliminar esa amenaza» «poniendo tiempo y energía en mejorar la relación», dice. «Hacen evidente que su éxito es su éxito. Diga: «Tengo experiencia en esta área; usted tiene experiencia en esa área. Nuestras habilidades se complementan entre sí. Tenemos mucho que aprender el uno del otro juntos. ‘» Su mensaje a esta persona es simple y directo: «Juntos, haremos el trabajo de manera más eficiente».

Habla con tu colega.

Si se siente cómodo y relativamente amable con el colega en cuestión, Uzzi recomienda ponerse en contacto con ellos directamente sobre su ejecución poco lujuriosa. «Pregunte, ‘¿Está pasando algo?«Es posible que aprendas que su hijo está teniendo problemas en la escuela, o que su madre está enferma, o que está pasando por un doloroso divorcio. En este caso, tienes todas las razones para creer que «su rendimiento en el futuro será diferente» y «necesitas montar este», dice.

Sé compasivo. White sugiere ofreciendo su ayuda siempre y cuando sea «explícito y limitado en el tiempo», dice. Su apoyo «es una medida provisional, no una solución a largo plazo». Por ejemplo, «Me di cuenta de que no has devuelto la llamada al cliente. ¿Puedo hacer eso por ti esta vez?» Después de todo, «no hay nada malo en ayudar a este empleado si pueden ayudarte más adelante». Los empleados deben intercambiar favores, añade, «pero tiene que haber reciprocidad».

Habla con tu jefe (pero sé juicioso).

No deberías quejarte a tu supervisor de un colega, dice Uzzi. Por un lado, «te hace quedar mal. Pareces un quejador, alguien que no puede manejar bien las relaciones», dice. Por otro, hace que el jefe se vea mal, añade. Su queja «refleja mal la capacidad del jefe de seleccionar a las personas adecuadas para el trabajo». Dicho esto, hay formas de abordar el problema con su gerente, tanto directa como indirectamente.

Discuta los desafíos. «Lo último que tu jefe quiere hacer es mediar una relación entre tú y tu compañero de trabajo», dice White. Y sin embargo, tu jefe tiene vested particular en tu habilidad para hacer tu trabajo, especialmente si algo o alguien se interpone en el camino. Encuadre la conversación con eso en mente, dice White. Ella recomienda decir algo como: «No soy capaz de hacer mi mejor trabajo porque durante el día me encuentro comprobando cosas fuera [de mi competencia] que me distraen de mis tareas». Los blancos advierten en contra de mencionar a su colega por su nombre. «Hazlo sobre ti y tu trabajo.»

Solicitar comentarios conjuntos. Si usted y este individuo problemático están involucrados en proyectos que están estrechamente integrados y que se evalúan en su producción conjunta, «debe preguntar a su jefe si ustedes dos podrían recibir comentarios sobre el rendimiento al mismo tiempo», dice Uzzi. Durante la sesión de retroalimentación, «su jefe hará preguntas de sondeo sobre el proyecto, y será obvio quién dejó caer la pelota», dice. Entonces, suponiendo que su colega se preocupe por su trabajo, usted tendrá algo de influencia para sugerir cambios. «Puedes decir: «El jefe tiene razón; podemos hacerlo mejor. Tengo ideas sobre cómo podemos mejorar la próxima vez», dice Uzzi. Predice que su colega estará agradecido. «La otra persona estará buscando soluciones que eliminen la presión».

Busca diferentes maneras de brillar. También debe buscar formas de «reducir su interdependencia» de este colega cuestionable, dice White. Ella sugiere pedirle a su jefe asignaciones individuales adicionales. Por ejemplo, «se podría decir: ‘Me encanta estar en el equipo, pero estoy buscando nuevos desafíos, y quiero hacer más. ¿Hay alguna tarea en solitario que pueda realizar? ‘» Su objetivo es demostrar su competencia y «darle a su jefe otra manera de evaluarlo a usted y a su desempeño».

Defina las expectativas.

Una forma de salvaguardar su reputación es asegurar que «las expectativas y los roles estén claramente definidos», dice White. Digamos que usted y este colega son colectivamente responsables de producir elementos particulares de los proyectos. White recomienda proponer que cada proyecto «tenga un líder claro y designado». El liderazgo del proyecto rotaría para «aumentar la rendición de cuentas». De esta manera, «al menos sabes que vas a obtener crédito» por el éxito cuando seas el líder, dice ella.

Traer a tu jefe a estas conversaciones es clave, dice Uzzi. Cuando tu manager ha considerado cómo «Janet hará esto y Deepak hará eso», entonces hay un rastro para que el jefe sepa quién es responsable de cada entrega. «Esto debería proporcionar motivación para que el eslabón débil produzca más trabajo de alta calidad», dice.

Invita a otros a entrar.

Otra forma de cambiar la dinámica de su relación con este colega es incorporar a otra persona en la obra, dice Uzzi. «Las relaciones emparejadas a menudo caen fuera de equilibrio», dice. «Puede haber algo en ustedes dos que amortigua la creatividad [de su colega] o dañe su motivación». Invitar a un tercero a su proyecto «cambia su química» y genera confianza. Por lo tanto, piense en quién podría hacer una fuerte adición a su relación y cómo podrían contribuir. «Tal vez esta persona proporcione nuevas habilidades que ninguno de ustedes tiene; tal vez inyecte algo de creatividad; o tal vez sea un tablero de sonido y pueda ofrecer retroalimentación». Si este tercer colega no tiene capacidad para unirse oficialmente a su proyecto, «incluso simplemente salir a almorzar con ellos» podría mejorar sus interacciones con el colega de bajo rendimiento. «El tercero ayuda a crear incentivos sociales y profesionales» para hacerlo mejor.

Cultivar otras relaciones.

Fomentar las relaciones con gente fuera de su departamento siempre es un movimiento profesional inteligente, dice White. Y cuando trabajas estrechamente con un infractor, estas conexiones pueden ser tu salvavidas. «Cultivar relaciones con colegas de otras partes de la organización no solo hace que su trabajo sea más agradable, sino que también le ayuda a tener una reputación fuera de su equipo directo», dice. Esto es especialmente importante «si tu equipo no está en [buena posición]». Por lo tanto, trabaje en la búsqueda de una nueva red en el trabajo. Haga tiempo para el almuerzo o el café con personas en diferentes divisiones. Mantener conversaciones con otros colegas. Pregunte,¿En qué estás trabajando en este momento? ¿Puedes hablarme de tu último proyecto?»  Esta estrategia es una opción mucho mejor que quejarse o saltar barco, señala White. «Estás tratando de resolver su problema».

Deja de cubrirlos.

Una última palabra: No habilite a un infractor. Por supuesto, es bueno ayudar a otras personas, pero cubrir los errores de otra persona o la falta de habilidad «no es sostenible», dice White. Las investigaciones demuestran que las mujeres, en particular, son presa de esto. «Se espera que las mujeres ayuden», dice. Estar en guardia. «Se volverá tóxico para ti, y luego se volverá tóxico para el resto de tu equipo». A la larga, «vas a estar enfadado contigo mismo». Si esta persona siempre te está haciendo caer, no puedes darse el lujo de dejar que continúe, dice Uzzi. Cuando todo lo demás falla, podría ser el momento de encontrar un nuevo trabajo o buscar una transferencia.

Principios para recordar

Hacer

  • Piense en lo que puede hacer para cambiar la situación. Después de todo, no vas a ser capaz de cambiar a tu colega.
  • Considere cambiar la dinámica de su relación con este colega incorporando a otra persona en el trabajo.
  • Fomentar las relaciones con gente fuera de su departamento. Hace que su trabajo sea más agradable y ayuda a proteger su reputación profesional.

No lo hagas

  • Olvide considerar su papel en la situación. Pregúntate a ti mismo, ¿mi comportamiento está teniendo un impacto? ¿Cómo podría percibirme este colega?
  • Quejarse con su jefe sobre este colega. Más bien, sea considerado y juicioso acerca de cómo se acerque a su gerente.
  • Cubrir constantemente a un infractor es tóxico para tu carrera. Si la situación no mejora después de haber probado numerosas estrategias, sigue adelante. 

Asesoramiento en la práctica

Caso práctico #1: Solicite comentarios conjuntos y asegúrate de que tu jefe esté al tanto de tus contribuciones.

Lauren Crain, una comercializadora digital, sabe muy bien lo que es trabajar con colegas que no están a la altura. «En el pasado, solía hacer el trabajo por ellos, tomar el control cuando hablaba de proyectos, ya que sabían muy poco de ellos y hacían cosas para salvar la cara de la empresa», dice.

«Pero yo no estaba ayudando a la empresa; de hecho, estaba ayudando a estos infractores, y a su vez, en realidad lastimar la empresa protegiendo a los malos empleados».

Hace unos años, trabajó estrechamente en un proyecto con un colega a quien llamaremos Brian. Brian era incompetente y carecía de motivación.

Como mujer de color, Lauren sintió una urgencia especial para abordar la situación. «Trabajar estrechamente con un varón blanco subproductor me abrió los ojos», dice. «Fue visto como más experto y creíble simplemente por su color de piel y sexo».

Rápidamente se dio cuenta de que cubrir a Brian sólo perpetuaría la idea de que él era tan bueno como ella, cuando «ni siquiera estaba cerca», dice ella. Lauren sabía que no podía cambiar a Brian; sólo podía cambiar la forma en que manejaba la situación. Ella decidió no ir a ver a su jefe. «Sentí que si me quejara de Brian, me haría parecer mezquino o rencor.»

Pero ella hizo un número de otras cosas. Al comienzo del proyecto, ella delineó sus responsabilidades de Brian — y se aseguró de que el jefe supiera quién era responsable de ciertos entregables. «Indicé claramente quién había sido asignado para trabajar en qué, e hice actualizaciones continuas por escrito de mi progreso», dice. «Documenté mis contribuciones y me aseguré de que mis piezas se completaran».

Su objetivo era distanciarse de la actuación de Brian y asegurarse de que su manager supiera que estaba obteniendo resultados incluso si él no lo era.

El proyecto llegó tarde. «Era presentable, pero no fue tan grande como podría haber sido», dice Lauren.

Cuando todo terminó, Lauren pidió que su manager le proporcionara comentarios a ella y a Brian al mismo tiempo. Su jefe sabía que algo estaba mal. «En la reunión, confiaba en mi actuación, así que dejé que Brian tratara de explicarse a sí mismo», dice. Su jefe sabía lo que había logrado; la mala actuación de Brian también fue evidente.

Lauren continuó trabajando en la organización, y se acostumbró a lidiar con Brian. «Se hizo conocido como el infractor en nuestro departamento, y nadie quería trabajar con él», dice. «Eventualmente, dejó la compañía.»

Su consejo a los demás en esta situación: «No dejes que un infractor te arrastre hacia abajo, porque lo harán si lo dejas. Ponte alto; deja que tu trabajo hable por sí mismo».

Caso práctico #2: Definir roles y responsabilidades para aumentar la rendición de cuentas. 

Rafael Salazar, terapeuta ocupacional y consultor, tiene experiencia de primera mano trabajando con un colega de bajo rendimiento.

A principios de su carrera, Rafael participó en un proyecto para lanzar una nueva iniciativa en un hospital de veteranos. «Mi equipo se encargó de hacer algunas RR.PP. y desarrollar materiales de capacitación y estrategias de mensajería para aumentar la adopción de los empleados», dice. «Hubo un par de miembros del equipo que estuvieron mínimamente comprometidos durante toda la duración del proyecto».

Una persona, lo llamaremos Sam, fue particularmente desafiante. Sam no respondió al correo electrónico, dejó pasar los plazos y, a menudo, no se presentó a las reuniones. Rafael estaba frustrado. «Hubo momentos en que yo y otros miembros del equipo terminamos cubriendo a Sam», dice. «Acabamos de lanzarnos y terminar el trabajo.»

Rafael no quería que Sam arrastrara el proyecto. También sabía que necesitaba proteger su reputación profesional. Empleó múltiples estrategias. Por ejemplo, dejó un «rastro sustancial de papel» en toda su comunicación con Sam. «Me adapté al resto del equipo y a otras partes interesadas pertinentes cuando es apropiado», dice.

El rastro del papel dejó claro que Rafael estaba trabajando duro y obteniendo resultados; también se mostró cuando Sam estaba dejando caer la pelota.

Además, Rafael hizo un punto para definir claramente los roles y expectativas individuales para cada parte del proyecto. «Me aseguré de que hubiera documentación que mostrara las responsabilidades de cada miembro del equipo, con plazos y puntos de contacto», dice. «De esa manera, si alguna vez hubo alguna pregunta sobre quién fue responsable, la gente podría simplemente revisar el correo electrónico de la última actualización.»

La situación mejoró y el proyecto salió bien. «El aumento de la comunicación llevó a la claridad en torno a los roles y responsabilidades», dice. «Y también aumentó la rendición de cuentas y la presión social que incentivó a todos los involucrados a tirar de su peso».

En la actualidad, Rafael es el presidente de Rehab U Practice Solutions, la empresa de consultoría y educación sanitaria con sede en Augusta, con sede en Georgia. Dice que aprendió mucho de la experiencia. «Es necesario considerar situaciones como estas como oportunidades para desarrollar habilidades de liderazgo interpersonal», dice. «A veces, los miembros del equipo de bajo rendimiento necesitan orientación, claridad o motivación adicionales para alcanzar los objetivos del proyecto. Usted no tiene que ser el jefe del equipo o gerente de proyecto para ayudar o proporcionar ese liderazgo y dirección».

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