Cuando es seguro confiar en la intuición (y cuando no lo es)

Hay tres factores que todos los decisores deben tener en cuenta.
Cuando es seguro confiar en la intuición (y cuando no lo es)
Cuando es seguro confiar en la intuición (y cuando no lo es)
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A menudo usamos atajos mentales (heurística) para tomar decisiones. Simplemente hay demasiada información que viene hacia nosotros desde todas las direcciones, y demasiadas decisiones que tenemos que tomar de momento en momento, para pensar cada una a través de un análisis largo y detallado. Si bien esto a veces puede ser contraproducente, en muchos casos la intuición es un atajo perfectamente fino. Sin embargo, la intuición es útil solo bajo ciertas condiciones.

La condición más importante es pericia. Si soy un escalador novato de montaña, entonces mi intuición sobre si una ruta determinada es segura o no va a ser precisa; no tengo conocimientos previos en los que basar esa decisión. Del mismo modo, si un profesor de historia financiera está tomando una decisión de inversión, su experiencia en historia financiera no se extiende automáticamente a las inversiones financieras, por lo que no debe confiar en la intuición para esas decisiones.

Se necesita una cantidad sorprendente de conocimientos específicos de dominio para desarrollar juicios intuitivos precisos, alrededor de 10 años, según la investigación. Y durante esos 10 años, la repetición y la retroalimentación son esenciales. Por ejemplo, un productor de programas de televisión, con el fin de desarrollar un juicio intuitivo preciso sobre nuevos programas de televisión, tendría que participar repetidamente en la toma de decisiones sobre nuevos programas de televisión y recibir información rápida y precisa sobre si esas decisiones eran buenas. Eventualmente, esta repetición y retroalimentación se integran como aprendizaje intuitivo y se pueden usar para tomar decisiones intuitivas rápidas y efectivas sobre nuevos espectáculos.

El aprendizaje también puede ocurrir inconscientemente con el tiempo (también llamado «aprendizaje implícito»). Por ejemplo, un capataz de fábrica pasa todos los días escaneando el entorno de la fábrica, asegurando que sea seguro y que los trabajadores sean productivos. Después de muchos años de esto, el capataz aprende a reconocer las señales o patrones de actividad más importantes, ignorando información irrelevante. Así, el capataz experimentado puede responder a las condiciones en el piso de la fábrica de una manera rápida, precisa e intuitiva.

La segunda condición se relaciona con el tipo de decisión que estás tomando. Para ser conducente a un juicio intuitivo, el problema debe ser no estructurado. Un problema no estructurado es aquel que carece de reglas de decisión claras o tiene pocos criterios objetivos con los que tomar la decisión; por ejemplo, juicios estéticos sobre si una nueva película o exhibición de arte será un éxito, o juicios políticos sobre la mejor manera de conseguir una nueva iniciativa aprobada, o juicios de recursos sobre la mejor manera de resolver un conflicto entre empleados.

Los tipos de problemas que hacen no se benefician de la intuición son aquellos que tienen reglas claras de decisión, criterios objetivos y abundantes datos con los que realizar un análisis. Al hacer un diagnóstico médico, por ejemplo, los algoritmos informáticos tienden a ser más precisos que el juicio de un médico experimentado. Esto se debe a que la computadora puede calcular la probabilidad de que un conjunto particular de síntomas indique una enfermedad en particular, al tiempo que se tiene en cuenta la edad, el sexo y otros factores relevantes del paciente. El cerebro humano, cuando se enfrenta a una cantidad tan grande de datos, debe usar heurística, y esos atajos mentales pueden ser imperfectos. Con cientos de posibles síntomas y enfermedades, sería muy difícil para cualquier médico individual desarrollar la profundidad de la experiencia necesaria para hacer un juicio intuitivo preciso sobre una enfermedad en particular.

Por supuesto, la mayoría de las decisiones se encuentran en algún lugar entre el juicio estético y el algoritmo informático. Al comprar un coche nuevo, puede introducir datos en un algoritmo informático para calcular el modelo más eficiente y económico para sus necesidades, pero la decisión final se verá influenciada por su reacción al aspecto y el tacto del coche, algo que un ordenador no puede evaluar para usted. Del mismo modo, la decisión de vender su producto en un nuevo mercado se puede analizar cuantitativamente, pero el resultado final se verá afectado por los sentimientos de los nuevos clientes sobre el producto, algo que un ordenador no puede predecir. No obstante, si existen reglas de decisión claras que se pueden utilizar para crear un algoritmo, si se dispone de datos relevantes, y si la decisión se evaluará con criterios puramente objetivos (es decir, no juicios estéticos o sentimientos), es probable que un enfoque analítico sea más útil que la intuición en llegar a la mejor decisión.

Finalmente, la tercera condición es la cantidad de tiempo que tienes disponible. Si sólo tiene una pequeña ventana en la que decidir, la intuición puede ser útil porque es más rápida que un análisis detallado. Esto es especialmente cierto cuando hay muy poca información con la que tomar la decisión. Cuando la información y el tiempo son escasos, el uso de heurísticas como la intuición puede ser a menudo tan efectivo como un enfoque racional. Sin embargo, la falta de tiempo por sí misma no es necesariamente una buena razón para usar la intuición. Por mucho que queramos creer que nuestra intuición nos está diciendo algo significativo, sigue siendo un atajo que podría llevarnos por el camino equivocado.

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La intuición es esencialmente un sentimiento, y no conocemos la fuente de ese sentimiento. Puede ser que nuestra aversión a una opción en particular refleje un nerviosismo oculto, inseguridad o miedo a lo desconocido. Si es así, entonces nuestra intuición nos llevará a rechazar una opción perfectamente buena. Al mismo tiempo, la investigación ha descubierto que los sentimientos son relevantes, incluso esenciales, para la toma de decisiones; un estudio de pacientes con un tumor en el área emocional del cerebro encontró que podían generar alternativas pero no podían elegir una.

En última instancia, puede ser que deberíamos utilizar tanto la intuición como el análisis. Puede haber momentos en que la intuición ayuda a reducir las opciones, que luego se pueden analizar de forma lógica y racional. O al revés: un análisis inicial detallado puede identificar algunas opciones que parecen igualmente buenas, y se necesita intuición para seleccionar la correcta. Pero antes de decidir confiar en su instinto, pregúntese: ¿Soy un experto? ¿Es este un problema no estructurado? ¿Y cuánto tiempo tengo para elegir?


Connson Chou Locke
Via HBR.org

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