¿Cuándo es estratégicamente importante la mejora del proceso?

Admito que soy un entusiasta de la mejora del proceso. Estoy continuamente tentada a creer que todas las empresas necesitan mejorar todos sus procesos todo el tiempo. Como discutí en mi primera publicación en esta serie, las organizaciones, como las personas, necesitan mantener la aptitud física. Pero incluso tengo que admitir que a veces, la mejora del proceso es irrelevante. La mejora de procesos […]
¿Cuándo es estratégicamente importante la mejora del proceso?

Admito que soy un entusiasta de la mejora de procesos. Siento continuamente la tentación de creer que todas las empresas necesitan mejorar todos sus procesos todo el tiempo. Como argumenté en mi primer post en esta serie, las organizaciones, como las personas, necesitan mantener la forma física. Pero incluso yo tengo que admitir que a veces, la mejora del proceso es irrelevante.

Los programas de mejora de procesos que no apuntan expresamente a la ventaja competitiva están condenados al fracaso. Esto puede sonar como sentido común, pero sucede con demasiada frecuencia. Los fanáticos de la mejora de procesos suelen advertir a los directivos superiores de la necesidad de evaluar y mejorar continuamente los procesos en todas partes de la organización. Proyectan un tono religioso e indiscriminado que puede llevar a mejorar las actividades equivocadas e ignorar las que importan.

Wal-Mart, FedEx, McDonald’s y otras empresas que compiten proporcionando a los clientes productos y servicios consistentes, confiables y de bajo costo necesitan mejorar continuamente una amplia gama de procesos operativos. Sin embargo, en muchas empresas, la mayoría de los procesos no necesitan retoques continuos, si los hay. Las startups no necesitan mejorar los procesos; todos en la startup tienen que estar obsesionados con llevar su nuevo producto o servicio al mercado, incluso si es descuidado. Las empresas con productos de éxito de taquilla como un medicamento patentado o un smartphone innovador pueden ser muy ineficientes en producción, entrega y servicio, y aún así tener éxito. Los ejecutivos de empresas como Google, Apple y Nike, que compiten ofreciendo los últimos y mejores productos y servicios, no necesitan centrarse en la excelencia en cada proceso; el proceso en el que deben centrarse para lograr o mantener el liderazgo de la industria es el desarrollo de productos.

Las prioridades estratégicas, y por lo tanto qué procesos importan más, pueden cambiar con el tiempo. Los cambios de liderazgo, los ciclos económicos, las fusiones y adquisiciones, las presiones de los accionistas, las reorganizaciones y los cambios en los sistemas de incentivos pueden afectar a las prioridades estratégicas. En una dramática recesión económica, cuando las empresas deben reducir los costos de forma rápida y sustancial, la mejora de los procesos normalmente debería ocupar un asiento trasero para recortes generales de gastos o personal. Con un horizonte temporal más largo, la mejora de procesos se vuelve más atractiva, especialmente si una empresa está implementando una nueva plataforma tecnológica o fusionando dos organizaciones.

La idoneidad de la mejora del proceso también suele variar según las funciones. Las personas que se dedican a la fabricación, las finanzas y las operaciones, que enfatizan la consistencia, la fiabilidad y la eficiencia, generalmente se relacionarán fácilmente con la mejora continua. Por el contrario, las personas en ventas y marketing, que hacen hincapié en las relaciones y la innovación, tienen menos probabilidades de adoptarla fácilmente. Sin embargo, algunas empresas han aplicado métodos de mejora para la innovación y el crecimiento con cierto éxito. DuPont, por ejemplo, creó un metodología de mejora de procesos llamado «Top Line Growth» para aumentar los ingresos. Y Pixar tiene mejora continua adaptada técnicas de Toyota para revisar y asegurar la calidad de sus películas a medida que se desarrollan.

Con todos estos factores influyen en qué procesos importan más, los defensores de la mejora de procesos deben ayudar a los altos directivos a determinar dónde y dónde no centrar la atención. Dado que la mejora de los procesos debe superar otras exigencias en el tiempo de los altos ejecutivos, sus proselitistas deben mostrar claramente por qué y dónde es estratégicamente importante. Necesitan traducir la estrategia competitiva de la empresa (es decir, por qué los clientes compran sus ofertas y no las de la competencia) en una estrategia de mejora de procesos, lo que pocas actividades de cientos o incluso miles significarán la diferencia entre ingresos significativos y ganancias obtenidas o perdidas. Las personas que mejoran los procesos que no pueden hacer esto ponen en peligro sus empresas y sus carreras profesionales.

Debido a que saber dónde y cuándo mejorar los procesos es fundamental, he resumido algunas diferencias en la relevancia estratégica potencial de varios tipos de mejora de procesos a continuación, de acuerdo con los objetivos y el marco de tiempo. (Estos se expresan fácilmente en una matriz, pero se comunican más eficientemente en este foro como cuatro grupos.)

Objetivo: ganancias; Plazo: corto plazo: Relevancia media.
Oportunidades: reducción de costos; servicio/retención de clientes.

Objetivo: ganancias; Plazo: largo plazo: Alta relevancia.
Oportunidades: mejora de la productividad; servicio/retención/gran empresa.

Objetivo: Crecimiento; Plazo: corto plazo: Baja relevancia
Oportunidades: ofertas; modo de inicio; productos de éxito de taquilla; expertos en ventas.

Objetivo: Crecimiento; Plazo: largo plazo: Alta relevancia.
Oportunidades: nuevas plataformas de infraestructura; integración (una empresa); integración de fusiones y adquisiciones; servicio/retención de clientes.

Entonces, ¿cómo las empresas líderes averiguan exactamente dónde enfocar la mejora de los procesos?

Algunas empresas, como Danaher Corporation (una empresa manufacturera global de 12 mil millones de dólares) tiene una metodología de planificación que toma prioridades estratégicas desde arriba y las trabaja a través de la empresa hasta el fondo. La metodología Danaher se llama» Hoshin Kanri» o «implementación de estrategias», e impulsa las implicaciones para mejorar la forma en que se realiza el trabajo. Adhedientes de la Cuadro de mando equilibrado , como Hilton Hotels Corporation y Wells Fargo & Co., de manera similar, tomar descripciones de alto nivel de temas estratégicos y reducirlos a todos los niveles de la organización. Una de las cuatro perspectivas del cuadro de mando equilibrado es la perspectiva del proceso, por lo que este enfoque determina qué procesos deben mejorarse y cómo.

¿Cómo determina su organización dónde lo hace y no necesita mejoras en los procesos? ¿Cómo decide qué operaciones necesitan una solución única y cuáles necesitan atención continua?

Brad Power ( [email protected]) es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual se centra en mantener la atención a la gestión de procesos, haciendo de la mejora y adaptación un hábito (¿incluso divertido?). Actualmente está llevando a cabo investigaciones con el Instituto Lean Enterprise.


Escrito por
Brad Power



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