Cuando el jefe de una empresa familiar se ve incapacitado y no dimite

Resumen

Un líder envejecido puede no ser tan fuerte o rápido como antes, pero es capaz y funcional en la mayoría de las áreas. Un líder con discapacidad toma malas decisiones y errores, pierde oportunidades, no cumple sus compromisos y, de lo contrario, muestra comportamientos y actitudes que son inapropiados para su posición de poder, lo que afecta negativamente a las personas y a la empresa. Empujar a un líder senior con discapacidad que sea uno de los propietarios puede ser complicado, especialmente cuando tienen una participación mayoritaria y no reconocen ese deterioro del juicio. A través de su extenso trabajo con empresas familiares de todo el mundo, los autores han identificado varias estrategias para ayudar a los miembros de la familia (incluso aquellos que aún no tienen una autoridad formal en la empresa) a enfrentarse a un líder con problemas para evitar que la empresa y la familia sigan perjudicando en el proceso.

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En el otoño de 2021, el FBI finalmente se encontró con Andrew Russo, jefe de la familia mafiosa de Colombo en Nueva York. Habiendo dirigido la «empresa familiar» con un estilo de gestión disciplinado y práctico durante años, el joven de 87 años había empezado a ser descuidado. Había comenzado a ignorar sus propias mejores prácticas, utilizar la comunicación insegura para involucrarse directamente en una actividad delictiva. Sus socios sabían de sus problemas durante años, pero no quiso escuchar las sugerencias de que podría ser el momento de hacerse a un lado para la próxima generación de líderes. Por supuesto, todos pagaron por su errores cuando arrestaron a Russo.

Puede que Russo no sea el típico líder de una empresa familiar. Pero su caída representa un desafío al que se enfrentan las empresas familiares de todo el mundo: ¿qué pasa cuando un líder de una empresa familiar que lleva mucho tiempo comienza a perder un paso, poniendo en peligro la empresa? Cuando el CEO de una empresa pública comienza a mostrar un rendimiento deficiente, su consejo (y sus accionistas) los sacarán rápidamente. Pero eso no es lo que sucede cuando se trata de una empresa privada.

Un líder envejecido puede no ser tan fuerte o rápido como antes, pero es capaz y funcional en la mayoría de las áreas. Un líder con discapacidad toma malas decisiones y errores, pierde oportunidades, no cumple sus compromisos y, de lo contrario, muestra comportamientos y actitudes que son inapropiados para su posición de poder, lo que afecta negativamente a las personas y a la empresa.

Empujar a un líder senior con discapacidad que sea uno de los propietarios puede ser complicado, especialmente cuando tienen una participación mayoritaria y no reconocen ese deterioro del juicio. Cuando el líder es también el patriarca o la matriarca de la familia, puede parecer imposible impugnar o incluso plantear una preocupación. Hemos visto un montón de batallas incómodas por el control entre los miembros de la familia jugar en los medios, o peor aún, el tribunales. Cuando el objetivo de la familia es disminuir el daño que un líder con discapacidad puede hacer sin destruir la confianza y la conexión fundamentales dentro de la familia, hay mucho en juego.

Entonces, ¿qué estrategias puede emplear una empresa familiar cuando un líder ya no es capaz de dirigir la organización de la manera en que lo hacía antes? A través de nuestro extenso trabajo con empresas familiares de todo el mundo, hemos identificado varias estrategias para ayudar a los miembros de la familia (incluso aquellos que aún no tienen una autoridad formal en la empresa) a hacer frente a un líder con problemas para evitar que la empresa y la familia sigan perjudicando en el proceso.

Traiga a un tercero de confianza para que lo ayude a tomar decisiones.

Las interacciones entre el líder (especialmente uno que no solo dirige el negocio sino que también es su principal propietario) y los hermanos, los hijos o los primos que están preocupados pero que pueden no tener una autoridad formal pueden estar plagadas de dinámicas emocionales. El líder, que probablemente se considere responsable del éxito del negocio, puede sentirse ofendido por cualquier miembro de la familia que se atreva a interrogarlo, lo que entorpece un debate productivo sobre el tema inmediato.

En tales casos, una solución es pedirle a una persona o grupo de personas en quienes ambas partes confíen que interceda y negocie por ambas. Se crearía como un canal de comunicación «informal» para ayudar a garantizar que las decisiones se tomen con prudencia. No necesariamente tienen que abordar directamente el impedimento del líder. Pueden funcionar como una solución para mantener las cosas en movimiento.

Los miembros de la familia o los asesores deberían considerar los recursos disponibles para ejercer una presión positiva sobre el líder reacio:

• ¿Hay algún consejo, ya sea de directores fiduciarios o asesores, que se pueda convocar?
• ¿Hay otros amigos o familiares respetados que tengan credibilidad ante el líder?

La forma en que se transmite el mensaje es especialmente importante, ya que la potencia y el deterioro están entrelazados y es más probable que el compromiso sea productivo si la temperatura baja. Es importante reconocer el problema sin amenazar ni culpar al líder. La mediación respetuosa puede ayudar a encontrar un punto medio en el que todos salven las apariencias y se produce un cambio real.

Cuando hay un conflicto señalado, por ejemplo, entre un líder mayor y los posibles sucesores de la próxima generación, la familia puede recurrir a un miembro de la familia que no tenga un interés emocional en el resultado (por ejemplo, un hermano que no esté en la fila para el liderazgo) para encontrar una manera de abordar el problema. Este miembro de la familia puede encontrar un lugar y tiempo seguros para hablar con el líder sin provocar respuestas defensivas. Las preocupaciones deben plantearse de manera que no culpe ni desafíe a la autoridad del líder, sino que demuestre preocupación por el negocio.

Reclute a un mediador independiente para que intervenga.

A veces, es posible que el canal externo de confianza no funcione, normalmente cuando el líder ignora o desestima las advertencias, y hay que establecer un acuerdo más formal para abordar el problema de forma explícita. Un mediador independiente de confianza puede ayudar al líder a ver que si no cambia o se hace a un lado, podría convertirse en un lastre para la familia, que puede sentirse obligado a dar un golpe de Estado.

Los miembros de la familia pueden recurrir a voces independientes de varios ámbitos, incluidos los mediadores profesionales. La diferencia entre esta táctica y la opción de un tercero de confianza es que se pedirá al mediador independiente que aborde explícitamente el comportamiento problemático o que persuada al líder de que es hora de hacerse a un lado, en lugar de sugerir sutilmente soluciones alternativas. Las voces independientes a las que los miembros de la familia pueden recurrir incluyen: 

• Un viejo amigo o colega: La mayoría de los líderes tienen compañeros en los que confían profundamente y que han tenido experiencias similares. La familia puede pedir a esas personas que ayuden a su líder a ver la necesidad de abordar los problemas. A menudo pueden decir cosas que la familia no puede.
• Asesor: Una familia puede buscar un asesor o consultor neutral que sea aceptado por ambos grupos y cuya tarea no sea actuar como juez, sino reunirlos de una manera productiva para resolver el problema.
• Entrenador: La familia puede pedirle al líder que busque un entrenador personal o de liderazgo que le ayude a modificar su comportamiento. Algunos entrenadores facilitan las reuniones familiares en las que la familia comparte preocupaciones y el líder comparte lo que está aprendiendo. 

Por ejemplo, un patriarca habló mucho de sus puntos de vista sobre una variedad de temas, desde los negocios hasta la política. Pero esto comenzó a extenderse a las cenas familiares, ofendiendo a otros miembros de la familia en el proceso. Cuando algunos miembros de la familia se negaron a asistir a las reuniones familiares, la matriarca de la familia llamó a un especialista en dinámica familiar para que trabajara con el patriarca. Como no quería que su familia se separara, aceptó a regañadientes ser entrenador, lo que le ayudó a escuchar otros puntos de vista y mantuvo a la familia conectada.

El mediador puede sugerir ajustes que le permitan seguir siendo un contribuyente clave, pero pueden implicar traspasar o compartir ciertas responsabilidades. Para determinar cuáles pueden ser, pueden preguntar:

• ¿Hay áreas en las que pueda delegar más?
• ¿Quiénes son las personas que podrían reemplazarlo algún día (aunque tenga que dividir sus responsabilidades entre unas pocas personas en lugar de una sola persona)?
• ¿Cómo puede empezar a poner a esas personas en su lugar?

Cree estructuras paralelas.

Hay varias formas indirectas de intervenir cuando el líder no escucha ni reconoce el problema:

Proceso de revisión paralela

Algunas familias se enfrentan a la disminución de la eficacia mediante la creación de un proceso de revisión paralela. En lugar de aplicar las decisiones del líder, un familiar designado o un posible sucesor revisa las decisiones y, a veces, decide no aplicarlas. Por ejemplo, cuando un fundador/CEO exhibía pérdida de memoria y deterioro cognitivo, la nueva generación intervino para protegerlo de la mayoría de las decisiones y le traía solo las que necesitaban su firma. La familia eligió a un nieto favorito para que fuera el enlace para canalizar las conversaciones.

Consejo de herederos

Algunas familias también designan a un grupo de miembros de la familia de la nueva generación que algún día heredarán la propiedad. Estos líderes aún no formales pueden empezar a reunirse y planificar su futura apropiación. Al centrarse en el futuro, este grupo puede desatar una energía tremenda y comunicarse con el líder y hacer peticiones. Si son respetuosos, no conflictivos y trabajan como un grupo unificado, puede ser una pareja eficaz con un líder con discapacidad.

Nuevas empresas y grupos de trabajo futuros

Lo que puede parecer una señal de falta de juicio también podría ser una advertencia de que el negocio principal está madurando y puede que no sea competitivo en el futuro. Si ese es el caso, es posible evitar enfrentarse al líder actual y al mismo tiempo empoderar a una nueva generación para que planifique el futuro iniciando nuevas empresas e innovaciones que lleven a la empresa familiar en nuevas direcciones. Puede que sea posible ampliar los activos y el capital de inversión en iniciativas en las que la familia desempeñe un papel activo, mitigando el impacto del líder con discapacidad.

Encuentre un nuevo papel para el líder.

Cuando empiezan a surgir problemas, la familia puede iniciar una estructura de transición para la familia y la empresa. Por ejemplo, pueden agilizar el papel del líder para permitir un mayor apoyo operativo. También podrían crear un consejo de líderes para desarrollar un nuevo liderazgo. Esto puede conducir a una estructura de coliderazgo en la que se revisen las decisiones importantes y el líder delegue más responsabilidad.

Otra opción es crear un nuevo papel para el líder, como mentor, asesor o líder espiritual. Esto permite que se les escuche mientras la nueva generación comienza a ejercer el control y a hacer cambios. A veces esto ocurre cuando el líder deja el puesto de CEO para convertirse en presidente del consejo, por ejemplo.

Anticipar y desarrollar la gobernanza antes de que surja un problema

Las mejores soluciones son siempre aquellas que anticipan un problema. Las familias pueden poner en marcha los siguientes mecanismos para que puedan actuar si tienen serias dudas sobre las capacidades del líder:

• Límites de mandato y edades de jubilación: Muchas empresas familiares, como las empresas públicas, especifican la edad de jubilación de los empleados y los miembros del consejo de administración y los límites de mandato para desempeñar funciones de liderazgo.
• Evaluación del rendimiento y revisión del líder: Debería haber una revisión anual del desempeño del líder, incluida la evaluación de los objetivos estratégicos, la eficacia de la empresa y el desempeño de la dirección. Esto puede incluir periódicamente una evaluación del rendimiento de 360 grados. Debe hacerse de forma confidencial y compartirse con el líder por un comité de la junta u otro grupo.
• Supermayorías para decisiones importantes: La familia puede crear estatutos que establezcan formas en las que los accionistas minoritarios pueden participar en las decisiones importantes. Esto proporciona protección a los propietarios minoritarios para que puedan tener voz incluso si el control de la mayoría recae en una sola persona.
• Consejo consultivo: La familia puede nombrar un consejo de asesores para proporcionar a los líderes una perspectiva externa de la empresa. Se les puede pedir que intervengan si los accionistas minoritarios o los beneficiarios del fideicomiso están preocupados por el líder. También se les puede pedir que evalúen el desempeño u ofrezcan una segunda opinión sobre las principales acciones propuestas, o incluso que ayuden a seleccionar líderes de transición o no familiares.

Según nuestra experiencia, incluso las situaciones más potencialmente difíciles pueden encontrar un camino a seguir si tanto la familia como el líder están dispuestos a buscar puntos en común. El fundador de IKEA, Ingvar Kamprad, luchó amargamente con sus tres hijos por el control de la empresa y su fortuna, según Ikea: Avanzando hacia el futuro . Pero finalmente, con el paso de salvar las apariencias de nombrar a Kamprad, de 87 años, como asesor principal del consejo de IKEA, los hijos pudieron intervenir y el negocio pasó a sus hijos. Nunca es fácil librarse del control de un líder deteriorado cuya identidad está ligada a la empresa que fundaron, pero no tiene que reducirse a una batalla real si la familia está dispuesta a tomar algunas medidas atenuantes a corto plazo.

por Dennis T. Jaffe y Ana Resende