Cuando el cliente está estresado

Idea en resumen

El desafío

Muchos servicios, como la atención oncológica, los viajes en avión, la reparación de automóviles y computadoras y la compra, venta y renovación de viviendas, pueden desencadenar sentimientos fuertes. Pero las empresas que los proporcionan a menudo no se anticipan a la hora de anticipar y mitigar las ansiedades y temores de sus clientes.

La solución

Identificar los desencadenantes emocionales durante la experiencia del cliente. Desarrolla tácticas para responder rápidamente cuando surgen emociones intensas. Mejore el control de los clientes sobre el servicio. Contrata y forma rigurosamente a personas que puedan comunicarse respetuosamente con los clientes y fortalecer su confianza.

La recompensa

Al diseñar servicios para desactivar los intensos sentimientos negativos de los clientes e influir en sus expectativas y percepciones de calidad y valor, las empresas pueden aumentar la satisfacción y la lealtad. Es una forma poderosa de diferenciar las ofertas, una que los competidores no pueden replicar fácilmente.

Fredrik Broden

Las evaluaciones de calidad y valor de los clientes, las decisiones sobre qué y dónde comprar y las recomendaciones a los demás están influenciadas por las emociones. Pero con demasiada frecuencia las empresas no anticipan adecuadamente esas emociones y, por lo tanto, no pueden mitigar las negativas en el diseño de sus ofertas. Esto es especialmente cierto para servicios de alta emoción, aquellos que provocan sentimientos fuertes incluso antes de que comience el servicio. Los servicios relacionados con eventos importantes de la vida como nacimiento, matrimonio, enfermedad y muerte entran en esta categoría, al igual que los viajes en avión, la reparación de automóviles y computadoras, y la compra, venta y renovación de viviendas.

Los servicios de alta emoción pueden provocar sentimientos intensos por las siguientes razones:

• Falta de familiaridad con el servicio que se está prestando. Cuando los miembros de la familia deben organizar rápidamente el funeral de un ser querido, su dolor a menudo se ve agravado por la incertidumbre en torno a los gastos y las opciones.
• Falta de control sobre el rendimiento del servicio. Las quejas sobre talleres de reparación de automóviles encabezan regularmente las listas publicadas por la Consumer Federation of America.
• Grandes consecuencias si las cosas salen mal. Los servicios legales para un divorcio pueden tener un efecto enorme en las finanzas, la custodia de los hijos y la autoestima de un cliente.
• Complejidad que convierte al servicio en una caja negra y da ventaja a su proveedor. Cuando un técnico informático le dice a un cliente que «la placa base del portátil está frita», el cliente generalmente no tiene forma de juzgar ni el diagnóstico ni la reparación sugerida.
• Larga duración en una serie de eventos. Una boda comúnmente implica una planificación prolongada, una cena de ensayo, la ceremonia principal y alguna combinación de recepción, comida y fiesta, muchas oportunidades para conflictos y trampas.

Satisfacer a los clientes ansiosos o sobrecargados que se enfrentan a estos problemas es un desafío para los proveedores de servicios. Basándonos en nuestra experiencia colectiva de estudio, diseño y prestación de servicios, hemos identificado cuatro pautas que pueden ayudar a influir positivamente en las expectativas y percepciones de calidad y valor, mejorando la satisfacción y lealtad de los clientes. Los gerentes deben identificar los desencadenantes emocionales, responder pronto a las emociones intensas, mejorar el control de los clientes y contratar y formar rigurosamente a personas que puedan comunicarse respetuosamente.

Un viaje traumático

Elegimos la atención oncológica para ilustrar la aplicación de estas pautas, por una razón obvia: Pocos servicios implican emociones más intensas. Un diagnóstico de cáncer cambia la vida. Inmediatamente plantea el espectro de la muerte, por lo general implica ciclos de tratamiento largos y múltiples médicos, y con frecuencia anuncia efectos secundarios físicos y emocionales agudos a corto y largo plazo de los tratamientos en sí. La base de una excelente atención oncológica es y siempre será la calidad del diagnóstico, del plan de tratamiento y de los servicios clínicos. Pero la entrega compasiva y sensible es muy importante para dar forma a la reputación de una organización asistencial y distinguirla de sus competidores. Además, una parte de los reembolsos de Medicare a los hospitales ahora está vinculada a las calificaciones de satisfacción de los clientes.

Uno de nosotros (Len Berry) está llevando a cabo un estudio continuo sobre cómo mejorar la trayectoria de servicio que los pacientes adultos con cáncer y sus familias toman desde el diagnóstico hasta el tratamiento, la recuperación y, en algunos casos, la atención al final de la vida. Hasta el momento, la investigación ha incluido entrevistas con más de 350 pacientes de cáncer, familiares, oncólogos, cirujanos, enfermeras oncológicas, personal no clínico y líderes de organizaciones de atención médica, principalmente en 10 centros oncológicos de gran reputación en nueve estados de los Estados Unidos. Por ejemplo, Bellin Health Systems, con sede en Green Bay, Wisconsin, fue calificado como el hospital más seguro de Estados Unidos por Informes del consumidor en 2013; Mayo Clinic atrae a pacientes de todo el mundo a sus tres centros principales en Minnesota, Arizona y Florida, debido a su reputación de calidad clínica; e Intermountain Healthcare, con sede en Salt Lake City, es pionera en el uso de análisis para minimizar la variación clínica no deseada entre médicos y centros de entrega.

Las instituciones estudiadas también son conocidas por la calidad de sus servicios. La prestación de servicios de alta emoción fue un factor primordial en su selección para el estudio.

Considera Bellin Health. Durante la mayor parte de sus más de 100 años, los servicios oncológicos de Bellin se limitaron principalmente a la cirugía en su hospital principal; los pacientes recibieron atención ambulatoria de otros proveedores. Pero a principios de la década de 2000 la competencia se estaba intensificando, los ingresos de oncología en el hospital estaban disminuyendo, los cirujanos estaban frustrados por la falta de atención ambulatoria oportuna y coordinada, y los pacientes se preguntaban por qué no podían recibir todo su tratamiento en Bellin. Durante un esfuerzo por crear un centro oncológico integral, la junta directiva ordenó al equipo directivo (dirigido por uno de nosotros, Jody Wilmet) que no se limitara a duplicar lo que hacía la competencia, sino que diferenciara la atención al paciente. El equipo decidió hacer frente a ese desafío diseñando servicios de alta calidad que también abordarían las necesidades emocionales de los pacientes y sus familias.

El centro oncológico, que abrió sus puertas en 2008, superó sus objetivos de crecimiento e ingresos a cinco años en solo dos años, y casi el 100% de los pacientes (que son encuestados regularmente) afirman que es «muy probable» recomendar sus servicios médicos y de oncología radioterápica. Bellin logró estos resultados en gran parte siguiendo las cuatro pautas para tener éxito en contextos altamente emocionales. Echemos un vistazo a cada uno por turno.

1. Identificar desencadenantes emocionales

El desencadenante emocional inicial es una necesidad del servicio, y el bajo rendimiento de una empresa puede aumentar las emociones negativas como la ira y el miedo. Pero las emociones también presentan oportunidades para superar las expectativas de los clientes. Identificar los aspectos de un servicio que tienen más probabilidades de intensificar las emociones negativas es un paso clave en el desarrollo de una estrategia para minimizar esas emociones. El proceso puede ir desde lo sencillo (encuestas, grupos focales, entrevistas) hasta lo sofisticado (experimentos controlados y mapeo de experiencias). El propósito es alentar a los clientes a sondear y expresar sus sentimientos profundos sobre el servicio y expresar sus necesidades, inquietudes o esperanzas que de otro modo no surgen.

Las indicaciones abiertas sobre frustraciones comunes pueden ser particularmente reveladoras: «Describe la peor experiencia que tú o un miembro de tu familia hayan tenido al usar este tipo de servicio». «Si fueras el CEO de esta organización durante un día y pudieras hacer una sola mejora para los clientes, ¿qué sería?»

Bellin utilizó grupos focales para pacientes para informar el diseño de su centro oncológico. Por ejemplo, a las sobrevivientes de cáncer de mama diagnosticadas u operadas en Bellin se les preguntó cómo diseñarían el centro si el dinero no fuera un problema. La gran mayoría dijo que debería no estar dentro del hospital insignia, que percibían como un lugar complejo, aterrador e incómodo. Así que Bellin diseñó una instalación independiente y la ubicó junto a una autopista importante a varios kilómetros del hospital. El centro alberga a todos los miembros del personal de oncología y administración y proporciona atención integral y coordinada. (El sistema de salud calificó a su servicio como el equipo contra el cáncer de Bellin). La instalación no solo facilita la prestación de un servicio eficiente, sino que también ofrece una experiencia relajante para los pacientes: estacionamiento fácil; diseño sereno con colores suaves, piedra, madera y luz natural; y un jardín visible desde la sala de infusión. Sin la opinión del paciente, Bellin habría seguido la recomendación de un consultor de simplemente añadir un ala de cáncer a su hospital.

Bellin también utiliza el mapeo de experiencias en un esfuerzo por identificar y responder mejor a los desencadenantes emocionales de los pacientes.

2. Responda temprano a las emociones intensas

En tiempos de coacción, las impresiones dejadas por los proveedores de servicios son duraderas y pueden aumentar el impacto de una experiencia de servicio, para bien o para mal. No reconocer y responder rápidamente a sus estados emocionales hace que los clientes se sientan asustados, frustrados, impotentes e ignorados. He aquí algunas tácticas para evitar esos sentimientos:

Preparar a los clientes para lo que viene a continuación.

Muchos servicios de alta emoción son a largo plazo e incluyen numerosas experiencias discretas de intensidad variable. No saber lo que les espera es una fuente importante de ansiedad para los clientes, que a menudo imaginan los peores escenarios. «Con el cáncer, hay un sentido de urgencia», comentó un paciente. «Todo el mundo se molesta cuando espera el diagnóstico. Como paciente, quieres saber «¿Cuál es el plan?» Algo está creciendo dentro de ti. Sigamos con ello».

En consecuencia, atender las necesidades de los clientes de manera oportuna y exhaustiva es crucial para moderar su intensidad emocional. En muchas zonas de los Estados Unidos, los pacientes de cáncer recién diagnosticados tienen que esperar varias semanas o más para ver a varios especialistas y comenzar el tratamiento. En marcado contraste, Intermountain Healthcare ofrece un conjunto completo de citas médicas en el transcurso de un día, generalmente dentro de una semana del diagnóstico. Los pacientes y sus familias se sientan en una habitación durante su día de «clínica multidisciplinaria», y los miembros del equipo de atención (por ejemplo, un cirujano, un oncólogo médico, un oncólogo radioterápico, un dietista, un trabajador social y un enfermero «orientador de pacientes») acuden a ellos individualmente. Al final del día, los pacientes reciben un plan de atención por escrito que incluye citas programadas.

Timothy Crowley y Alex Metzger, oncólogos de Marin Cancer Care, un consultorio privado fuera de San Francisco, destacan la importancia del contacto personal en la reunión inicial con un paciente después de recibir el diagnóstico. «La ansiedad es alta e intento que los pacientes respiren profundamente», dice Crowley. «Les explico lo que está pasando, les explico qué tratamientos pueden estar involucrados y los tranquilizaré en la medida de lo posible. Nunca quieres que los pacientes se sientan apresurados». Metzger añade: «Es muy importante en la primera visita establecer una relación con el paciente e iniciar un plan».

El comienzo de cada etapa de un servicio a largo plazo, no solo la primera, puede aumentar las emociones, por lo que cada etapa es una excelente oportunidad para que una organización genere confianza en los clientes. Es importante explicar qué esperar de cada etapa. Proporcione la información en un formulario que los clientes puedan digerir a su propio ritmo y repita los aspectos más importantes. Infunde confianza a través de una comunicación transparente y tranquilizadora.

Antes de la primera sesión de quimioterapia o radiación de un paciente, el personal de los centros oncológicos bien administrados revisa el proceso paso a paso y responde a las preguntas. Idealmente, el personal que educa al paciente sobre los próximos tratamientos también administrará el primero para aprovechar la relación establecida. Preguntado sobre su primer tratamiento de quimioterapia, un paciente recordó: «En ese momento, sabía a qué me enfrentaba. Me sentí armado con lo que me había enseñado la enfermera. Recuerdo sentirme positiva y fuerte. Estar preparado lo hizo mucho mejor».

The North Shore—LIJ Cancer Institute, uno de los mayores proveedores de atención oncológica en el área metropolitana de Nueva York, ofrece visitas guiadas por adelantado a los pacientes con radiación y a sus familiares por las salas de tratamiento. «Los pacientes temerán menos a la máquina si se la enseñas», explica Magdalena Ryniak, directora de servicios de atención al paciente de medicina radiológica.

Otra fase crítica que requiere preparación es el final del tratamiento, que puede generar una mezcla de alivio y ansiedad profunda. Incluso los pacientes cuyo cáncer está en remisión pueden verse desafiados emocionalmente por el miedo a la recurrencia, la inminente pérdida de su red de apoyo médico y, posiblemente, el estigma (real o imaginario) de tener cáncer. Muchos centros oncológicos progresivos ofrecen programas formales de supervivencia, que en 2015 se convirtió en un estándar de acreditación de la Comisión sobre el Cáncer del Colegio Americano de Cirujanos.

Bellin fue uno de los primeros en adoptar. Al final del tratamiento, sus pacientes se reúnen con un enfermero especializado en cuidados posteriores al cáncer. «El final del tratamiento es un momento de enseñanza», dice Patti Marquardt, enfermera que administra el programa. «Los pacientes dicen: ‘He sobrevivido a esto. Lo superé. ¿Cómo me mantengo saludable? ‘» Los pacientes reciben información para llevar a casa que resume sus tratamientos, síntomas de recurrencia, cuándo buscar ayuda médica, formas de manejar los cambios físicos y planificación de la forma física. Sus médicos de atención primaria también reciben los resúmenes.

Monitoree los picos emocionales.

Predecir exactamente cuándo se intensificarán las emociones de un cliente suele ser imposible. La detección de picos requiere supervisión. Pueden ocurrir por muchas razones: aumentos repentinos del dolor, efectos secundarios graves de los medicamentos, cambios en la apariencia física debidos a la enfermedad o al tratamiento, estrés familiar (por tener que decirle a los hijos que su padre tiene cáncer, por ejemplo), presión financiera (incluso para pacientes con salud) seguro, que tal vez no pueda trabajar o cuyo seguro no cubra un determinado medicamento recetado) y días de «malas noticias», como cuando el paciente se entera de que el cáncer se ha diseminado.

Los centros oncológicos progresivos administran periódicamente evaluaciones integrales para vigilar el estado físico y emocional de sus pacientes. El campus de Mayo Clinic en Phoenix fue uno de los primeros en usar iPads para esto. Los pacientes con cuidados paliativos (que reciben una capa adicional de atención para el manejo de los síntomas y las preocupaciones psicosociales) completan un cuestionario en un iPad, por lo general mientras se encuentran en la sala de espera antes de consultar a un médico. El médico puede acceder a sus respuestas durante la consulta. Las evaluaciones cubren la salud física y emocional de los pacientes, las relaciones personales, las inquietudes financieras y las dificultades con la medicación o con el trabajo. También se incluyen preguntas sobre la satisfacción con la atención médica; pueden revelar problemas subyacentes a la escalada de las emociones de un paciente.

Comunícate con cuidado.

El lenguaje corporal, la elección de las palabras, el tono de voz y la apariencia de los miembros del personal pueden tener un gran impacto en los clientes ansiosos que buscan pruebas de competencia y compasión y quieren estar seguros de que han elegido un buen proveedor. Un ejercicio valioso es convocar a los mejores proveedores y pedirles que identifiquen frases que socavan innecesariamente la autoestima, la confianza o la esperanza de los clientes. Estas «frases nunca» se pueden incorporar a las sesiones de entrenamiento con el fin de eliminarlas.

A los pacientes con enfermedad avanzada nunca se les debe decir «no queda nada por hacer», dice Peter Eisenberg, fundador de Marin Cancer Care. En cambio, podría decirles: «Centrémonos en lo bien que puedes vivir, no en cuánto tiempo vivirás». Todos los sectores de servicios nunca tienen frases. La clave es encontrarlos y desterrarlos.

3. Mejore el control de los clientes

Uno de los objetivos del rediseño de las experiencias de servicio es dar a los clientes una mayor sensación de control y tranquilidad. El tiempo parece haberse detenido para las personas ansiosas que necesitan un servicio pero no tienen acceso a él. En su poderoso ensayo «Don’t Get Cancer Over the Holidays», publicado en 2009 en el Revista de Humanidades en Medicina de Yale, Diana Burgess describe su trauma emocional al ser informada unos días antes de Navidad de que tenía cáncer por un médico que nunca había conocido que se fue al día siguiente para unas vacaciones de varias semanas sin organizar ningún servicio de respaldo para asistirla. Burgess relata su pánico y desesperación —y profundo resentimiento— cuando fue desatendida por el médico de guardia cuando buscaba información sobre los resultados de sus pruebas: «Cuelgo el teléfono, temblando. ¿Cómo se atreve a hablarme como si fuera un acosador, como si sacara su número de teléfono de la guía telefónica y la localizara? «Tú eras el médico de guardia», creo. «Es tu trabajo. Fue tu consultorio lo que me dejó desquiciado hoy cuando llamé en horario laboral, tu consultorio que nunca respondió a mis llamadas». Esta experiencia de ser abandonado por el sistema médico, en el momento de mi vida en el que más necesitaba un guía, la frustración de no saber cómo obtener las respuestas que tan desesperadamente quería, me había convertido en una persona loca».

Fredrik Broden

Proporciona un contacto directo.

El estrés relacionado con una falta de control percibida se puede aliviar mediante el acceso a un servicio personalizado a través de un contacto directo. El simple hecho de saber que hay asistencia disponible alivia la ansiedad. Muchos centros oncológicos emplean a guías de pacientes para ayudar a los pacientes y a los cuidadores familiares a superar las barreras que impiden la atención. El papel y su impacto varían mucho de un lugar a otro, pero el programa de Bellin es uno de los más completos y efectivos que hemos observado.

Bellin asigna a cada nuevo paciente de cáncer un «entrenador», alguien con experiencia en enfermería o trabajo social que ayuda y aboga por el paciente desde el diagnóstico inicial hasta la finalización del tratamiento. El entrenador se reúne con el paciente en la primera visita con el oncólogo, toma notas, permanece después de que el médico se va para aclarar y reforzar los puntos clave, proporciona un resumen escrito de la reunión y ayuda al paciente a prepararse para las visitas posteriores. El entrenador también programa citas y evalúa las posibles dificultades, como el cuidado de los niños, el transporte, las necesidades financieras, la falta de apoyo familiar y la incapacidad para administrar los medicamentos en el hogar. Los pacientes y sus familiares tienen una línea telefónica directa con su entrenador.

Conocer al paciente y a la familia permite al entrenador facilitar intervenciones importantes. Por ejemplo, la esposa de un paciente de cáncer llamó a su entrenador para decirle que tenía programado un procedimiento cardíaco. El entrenador informó al oncólogo del paciente, quien se puso en contacto con el cardiólogo para discutir los riesgos que planteaba la quimioterapia. Los dos médicos elaboraron un plan para minimizar los riesgos.

Evite las brechas de servicio.

Los pacientes de cáncer que se enferman durante el tratamiento pueden tener que acudir a la sala de emergencias de un hospital cuyo personal no está familiarizado con su historia clínica. Para abordar este problema, el equipo de cuidados paliativos de Mayo Clinic de Arizona desarrolló lo que, en efecto, es una clínica de atención de urgencia oncológica. Además de atender mejor a los pacientes, este enfoque puede ahorrar dinero: los estudios demuestran que proporcionar apoyo ambulatorio o de cuidados paliativos puede reducir significativamente las visitas a la sala de emergencias y las hospitalizaciones. Un análisis retrospectivo de 300 pacientes de cáncer tratados en las instalaciones de Mayo en Phoenix y Scottsdale concluyó que se podrían ahorrar más de 2,5 millones de dólares al año si, en promedio, se evitara una visita a la sala de emergencias y una hospitalización por paciente.

Capacite a los clientes con tecnología móvil.

La tecnología móvil puede aliviar la ansiedad al proporcionar a los clientes información personalizada y en tiempo real y acceso a asistencia. Pero debería ser un complemento, más que un reemplazo, de las conversaciones cara a cara y telefónicas.

El programa MyCare de Mayo es un buen ejemplo. (Consulte «Cómo utiliza Mayo Clinic los iPads para empoderar a los pacientes», en HBR.org.) Después de la formación de un enfermero registrado, los pacientes de cirugía cardíaca pueden usar los iPads para ver planes diarios personalizados, leer materiales educativos y elaborar listas de tareas diarias que incluyen autoevaluaciones, actividades físicas e información sobre el autocuidado después de salir del hospital. Los proveedores de atención médica supervisan el desempeño de los pacientes en los paneles de control y el programa alerta al personal clínico cuando es necesaria una intervención. Mayo está ampliando el programa a los pacientes de cirugía ortopédica y colorrectal, y otros consultorios lo han solicitado.

4. Contrata a las personas adecuadas y prepáralas para el puesto

Servir a clientes cargados emocionalmente puede ser difícil, agotador y francamente miserable para el empleado equivocado. Las personas que prestan servicios de alta emoción deben ser capaces de afrontar eficazmente el estrés, comunicarse respetuosamente con los clientes y fortalecer la confianza de los clientes. Por lo tanto, las organizaciones de servicios excelentes consideran que el proceso de contratación y formación de empleados es crucial para atender bien a los clientes.

Contrata por valores y ajuste a la empresa.

¿Por qué estás en el negocio? Articular el propósito principal de tu organización puede ayudarte a identificar los valores y cualidades que son esenciales en los nuevos contratados. (Consulte «Involucrar a los médicos en la revolución de la atención médica», HBR, junio de 2014.)

Los médicos que prestan servicios personalizados y de alto riesgo, a menudo sobre la marcha, requieren una serie de cualidades. Deben tener capacidad emocional (la capacidad de soportar el estrés de los demás) y ser resistentes (capaces de recuperarse de encuentros emocionales difíciles). La compasión, la honestidad y el trabajo en equipo son vitales. Para desarrollar la confianza de los pacientes y sus familias, deben tener excelentes habilidades de comunicación y la fortaleza para enfrentar la realidad y entablar conversaciones difíciles.

¿Cómo puedes encontrar gente con estas cualidades? Una forma es plantear preguntas de entrevista que revelen los valores y rasgos personales de los candidatos. Kimberly Frank, enfermera y directora clínica del Instituto del Cáncer Integris, en Oklahoma City, podría hacer las siguientes preguntas a un posible empleado:

«Si fuera a tu casa, ¿qué me diría tu casa de ti?»

«Piensa en una época en la que te fuiste a casa del trabajo y pensabas ‘Me encanta mi trabajo’. Dime, ¿qué pasó ese día?»

«Háblame de un día en el que tuviste la emoción opuesta y pensaste: ‘Necesito encontrar otra cosa que hacer’. ¿Qué pasó ese día?»

Los nuevos contratados de Mayo Clinic suelen someterse a varias entrevistas. Interactúan con un panel cuyos miembros hacen preguntas que revelan valores como «¿Qué harías si observas a otro miembro del personal tratar a un paciente con rudeza?»

Enseñe el por qué, no solo el cómo.

Los empleados deben estar preparados para prestar servicios «en el escenario». Además de capacitarlos para tareas funcionales, las organizaciones deben informarles sobre los clientes, la estrategia, la oferta de servicios y la cultura. Los proveedores de servicios individuales también necesitan saber dónde encajan en la organización y la importancia de su trabajo. Identificar las habilidades y los conocimientos necesarios, formalizar el aprendizaje como un proceso continuo en lugar de un evento, enseñar el panorama general y recompensar los comportamientos deseados (por ejemplo, reconociendo formalmente a los empleados que han hecho algo excepcional por los pacientes) son importantes.

Extraer, codificar y difundir las mejores prácticas de los principales proveedores de servicios de la organización ayudará a guiar a todos los miembros del personal hacia mejores resultados. Dedique tiempo al desarrollo personal continuo como inversión no negociable. Lo mejor es un portafolio de enfoques de enseñanza y aprendizaje. Vale la pena leer estimulante, relevante para el trabajo e inspiradora a través de un club de lectura de la empresa o una distribución de artículos de la semana. La «compra misteriosa» de otras unidades, la realización de simulaciones de servicio y el juego de roles pueden ser efectivos. Como parte de sus programas de formación para mejorar la forma en que sus 43.000 empleados se conectan emocionalmente con los pacientes, Cleveland Clinic produjo dos vídeos sobre la empatía: Empatía: la conexión humana con la atención al paciente y Pacientes: asustados y vulnerables. «Han sido fundamentales para reunir a las personas en torno a un elemento central de nuestra misión: proporcionar experiencias excepcionales a los pacientes», dice Adrienne Boissy, médica y directora de experiencia de la clínica.

Aproveche el aprendizaje peer-to-peer.

Los compañeros aprenden de sus compañeros, lo cual es común en la atención de la salud, es poderoso porque tiene credibilidad. Todos los centros oncológicos de nuestro estudio programan tiempo para que los médicos y otros miembros del equipo analicen casos específicos de pacientes y lleguen a un consenso sobre las opciones de tratamiento. Estas reuniones suelen involucrar a un grupo de especialistas interdisciplinarios para un determinado tipo de cáncer, incluidos cirujanos, radiólogos, oncólogos médicos y radiooncólogos, patólogos y enfermeras. También pueden incluir trabajadores sociales, que pueden ofrecer información sobre cuestiones no médicas, como la ansiedad del paciente por el efecto de los horarios de tratamiento en el trabajo o por dejar a la familia endeudada después de los costos del tratamiento. La agrupación de conocimientos para proporcionar la mejor experiencia de servicio posible acelera el aprendizaje, facilita el trabajo en equipo y beneficia a los pacientes.

Convierta los mandos intermedios en profesores.

En todas las organizaciones, excepto en las más pequeñas, los proveedores de servicios informan y mantienen contacto regular con los mandos intermedios, lo que les brinda otra oportunidad de enseñanza importante. Los mandos intermedios pueden tener un impacto tremendo a través del ejemplo que dan, tanto acciones como palabras, y a través del coaching. Las organizaciones pueden mejorar la calidad de los servicios de alta emoción mediante la promoción de docentes eficaces en la dirección y el desarrollo de las habilidades docentes de los directivos actuales.

Varias veces al año, la Clínica Cleveland exige que sus más de 2.000 gerentes asistan a sesiones educativas de un día dedicadas a temas como la gestión del cambio, la comunicación interpersonal y la inteligencia emocional. Los gerentes preparan planes anuales para mejorar el compromiso y la satisfacción de sus informes directos. (Consulte «Fanáticos de los servicios de atención médica», HBR, mayo de 2013.)

La atención oncológica personifica los servicios de alta emoción, cuya necesidad catapulta a los clientes a un estado emocional. Incluso antes del encuentro inicial con el proveedor, pueden sufrir ansiedad, miedo u otras emociones intensas. Si los centros oncológicos pueden fortalecer la confianza y la resolución de los pacientes, mitigar su ansiedad y estrés, y seguir brindando un excelente servicio técnico, imagine lo que podrían hacer los administradores en entornos de menor intensidad emocional.