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Cuando el buen guanxi se vuelve malo

En China, las relaciones vienen primero. Ese es un problema si su línea frontal se vuelve demasiado acogedora con los competidores.
Cuando el buen guanxi se vuelve malo
Resumen.

Reimpresión: F0404A

En China, guanxi, o conexiones personales, pueden dividir la lealtad de las personas de ventas y aprovisionamiento de las que depende su empresa. Si estás alerta a su potencial para causar travesuras, puedes evitar relaciones que podrían ir en tu contra.


Sería ingenuo pensar, como hacen muchos ejecutivos occidentales, que cuanto más guanxi tienes en primera línea en China, mejor. Guanxi, o conexión personal, es algo poderoso y puede dividir la lealtad de las personas de ventas y aprovisionamiento de las que depende su empresa. Cuando las relaciones son lo primero, como siempre sucede en China, es mejor que sepas quién es amigo de quién.

En la industria farmacéutica, por ejemplo, no es inusual que un representante de ventas chino venda medicamentos de lado de compañías locales que compiten con su empleador extranjero. Esto se debe a que el representante considera que su guanxi no es un activo de la empresa sino como un activo personal que debe desarrollarse, protegerse y aprovecharse, y no necesita ser revelado completamente al empleador. Vender productos de la competencia a compradores de hospitales locales es una forma de devolver favores, fortalecer el guanxi y traer dinero extra, todo a expensas del empleador. Del mismo modo, los representantes de ventas chinos a menudo buscan condiciones crediticias favorables para los clientes, incluso cuando esto entra en conflicto con los intereses de la empresa, porque mejora las conexiones de los representantes.

Las relaciones guanxi se definen por una ética estricta de reciprocidad y obligación. Tus empleados de aprovisionamiento y ventas siempre devolverán favores de las relaciones guanxi, ya sea que las personas a las que les pagan estén dentro de tu empresa o en empresas competidoras, y lo harán de acuerdo con sus propios horarios. Del mismo modo, un proveedor les servirá a usted y a sus competidores con total ecuanimidad porque guanxi permite relaciones conflictivas siempre que las deudas (monetarias o de otro tipo) se salden eventualmente.

Enlaces peligrosos

Debido a que el guanxi es tan omnipresente y poderoso, es crucial comprender y gestionar las redes personales de los empleados de primera línea antes de que se conviertan en responsabilidades. Las empresas deben aportar transparencia a las relaciones existentes, evitar que se desarrollen conflictos de intereses y alinear los intereses de los empleados con los suyos propios. He aquí cómo lo están haciendo algunas empresas. Ellos:

Crea competencia.

Desde la consolidación de sus operaciones en China, la multinacional de telecomunicaciones Alcatel ha trabajado para reestructurar su red de proveedores. Algunos de sus proveedores eran propiedad de accionistas de Alcatel o en parte de empleados de Alcatel; las posibilidades de conflicto de intereses eran claras, por lo que Alcatel introdujo un proceso de licitación competitiva para todas las adquisiciones. Sin desalentar a los empleados de cultivar guanxi, Alcatel redujo la posibilidad de que sus conexiones personales fueran usadas en contra de la empresa.

Gira la primera línea.

Una forma de cambiar el énfasis del negocio de las relaciones a las transacciones es reconfigurar periódicamente (y con cautela) las asignaciones de clientes del personal de ventas o aprovisionamiento. Esto interrumpe las conexiones guanxi indebidamente poderosas que pueden llevar a los empleados por el mal camino. Tales rotaciones deben gestionarse con cuidado; pueden ser contraproducentes si son demasiado frecuentes o parecen arbitrarias o punitivas. Para la compañía farmacéutica estadounidense Allergan, una integración posterior a la fusión brindó la oportunidad de rotar las asignaciones de los clientes sin provocar una reacción violenta. Si su empresa planea reestructurar o consolidar sus operaciones en China, considere reconfigurar las relaciones de primera línea al mismo tiempo.

Aumenta los puntos de contacto.

Otra forma de moderar la influencia de guanxi sobre los empleados individuales es despersonalizar los procesos de ventas y aprovisionamiento instituyendo un enfoque basado en equipos o creando múltiples puntos de contacto en la organización. Muchas empresas locales y extranjeras han pasado a la venta en equipo en China para evitar que los contactos de los clientes giren en torno a un solo individuo. New Pioneer, un fabricante líder de antibióticos con sede en Shanghái, cuenta con equipos separados centrados en hospitales, gobiernos locales y distribuidores. BBK, un fabricante local líder de productos electrónicos de consumo con sede en Dongguan, utiliza el enfoque de múltiples puntos de contacto con sus 20 distribuidores de primer nivel: Además de que los representantes de ventas se reúnan con los distribuidores casi a diario, BBK tiene gerentes de productos y altos directivos que se reúnen con personas de esas 20 empresas hasta cinco veces un año. Krohne, un fabricante alemán de máquinas industriales, ha organizado su fuerza de ventas en China en torno a productos, no territorios, como suele hacerse en Occidente. Para las cuentas más grandes e importantes de la empresa, esta configuración crea varios puntos de contacto. También obliga a los vendedores que manejan diferentes líneas de productos a intercambiar información sobre cuentas clave, lo que en sí mismo mejora la transparencia.

Fidelizar a la empresa.

Por poderoso que sea el guanxi, en China solo las relaciones familiares y los lazos estrechos y familiares garantizan una verdadera lealtad (el guanxi, recuerde, está impulsado por la reciprocidad y la obligación). Por lo tanto, las empresas deben capitalizar la calidad única de fidelización de las relaciones de tipo parentesco fomentándolas entre los altos directivos y las personas de primera línea y entre ellos. Cuando Jerry Norskog dirigía Xian-Janssen Pharmaceutical, la exitosa empresa conjunta Johnson & Johnson, insistió en correr con sus mejores empleados todas las mañanas para consolidar estas relaciones personales. S.C. Liu, fundador y director general de Pearl River—Hang Cheong, un exitoso promotor inmobiliario con sede en Hong Kong y que opera en Guangzhou, crea lazos de parentesco asegurándose de que los miembros del personal traigan regularmente a sus familias a visitar la empresa. Y en BBK, el personal de aprovisionamiento y ventas está dirigido por amigos cercanos del fundador.

Como cualquier activo, el guanxi debe administrarse cuidadosamente o puede convertirse en un pasivo. Pero al permanecer alerta al potencial de guanxi para causar travesuras, puedes evitar relaciones que podrían ir en tu contra.


Escrito por
Wilfried R. Vanhonacker




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