Cuándo dejar a un cliente no rentable

Un proveedor contempla el corte de una de sus cuentas más importantes.
Cuándo dejar a un cliente no rentable

Los estudios de caso ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso HBS «Elkay Plumbing Products Division» (caso No. 9-110-007), de Robert S. Kaplan.

Mientras Tommy Bamford y Jane Oldenburg entraron en la sección de visitantes del aparcamiento de Westmid Builders, Jane señaló al hombre que habían venido a ver: Steve Houghton, ejecutivo de compras de Westmid. Estaba frente al edificio de la sede, saludando un saludo. Jane saludó a su amiga, a quien había conocido desde hace décadas, pero Tommy ceñía el ceñido. No estaba ansioso por esta visita. Oh, vamos, dijo Jane, empujándolo. «Mira lo amable que es.»

Tommy fue director y Jane fue gerente regional de ventas de Midlands para Egan & Sons, un proveedor de puertas y escaleras a Westmid durante 63 años. Los dos ejecutivos tuvieron que hacer una pausa antes de cruzar la carretera de grava que atravesaba los terrenos de Westmid, debido a la constante corriente de camiones que viajaban hacia y desde las obras de construcción alrededor de Birmingham y hasta Londres. Tommy sabía que a pesar del fuerte tráfico de esa mañana de abril, Westmid estaba sufriendo por la recesión económica en el Reino Unido. La empresa estaba construyendo sólo la mitad de viviendas este año que en los últimos tiempos de auge. Con la pronunciada decaimiento, Westmid ya no era el mayor cliente de Egan, pero aún conservó una influencia considerable. Demasiada influencia.

«Me siento halagado por una delegación tan augusto», dijo Steve. «¿Empezamos con un tour?» Jane felizmente estuvo de acuerdo. Había estado aquí muchas veces, por supuesto, pero Tommy no era un habitual. Steve charló mientras los transportaba en un pequeño vehículo eléctrico más allá de almacenes y dependencias.

Jane había prometido a Tommy que una visita a Westmid cambiaría su visión de la compañía. Pero no pudo sacudir su nueva conciencia de cuánto dinero estaba perdiendo Egan con Westmid—la relación entre los ingresos operativos y las ventas de la cuenta era un 28% negativo. Las dos compañías habían disfrutado de una relación fluida durante décadas, pero Tommy creía firmemente que había llegado el momento de terminarla.

Steve siguió mirando a Tommy durante la gira. —Te ves pálida —dijo Steve en un momento dado. «Espero que mi conducción no te haga mareada.»

—Está bien —dijo Tommy. «Tengo un estómago fuerte.»

El poder del cálculo de los costes de los clientes

Egan & Sons, fundada en Birmingham en 1908, no era una compañía soñolienta. Con tres plantas eficientes, dotadas de 3.000 empleados, se había reinventado para convertirse en un innovador fabricante de escaleras modulares de acero y puertas de fibra de vidrio. Sin embargo, su sistema contable sigue siendo sencillo y tradicional. Las debilidades se hicieron evidentes sólo a mediados de la década de 2000, cuando las empresas chinas comenzaron a invadir la gama baja de Egan, socavando gravemente la rentabilidad.

Con un cuidadoso estudio, Tommy había descubierto que el sistema de cálculo de costos de la compañía lo había dejado ciego a sus propias operaciones: asignó los gastos generales de fábrica a los productos como un margen porcentual sobre los costos directos de mano de obra, y los gastos generales corporativos como porcentaje de las ventas. Por lo tanto, la empresa no pudo determinar con precisión sus costos para atender a clientes individuales o para diseñar y producir todos los nuevos productos que había traído recientemente al mercado. La falta de trazabilidad y transparencia se extendió a los costos del equipo especializado que se utilizaba únicamente para determinados productos o clientes.

Tommy, un ávido lector de la literatura empresarial, quería que Egan adoptara un cálculo de los costos basados en actividades, o ABC, enfoque. Al alistar a varios gerentes financieros más jóvenes, hizo el caso ante el director ejecutivo, Wilfred Hammond, quien aprobó la contratación de un consultor con amplia experiencia en ABC. Tommy y el consultor formaron un equipo que comenzó identificando los costos asociados a cada pedido de cliente, a través de todas las etapas: licitación, compra de materias primas, producción y entrega, y facturación y recogida.

Con 6.000 SKU y 2.500 clientes, el equipo tuvo que reducir los datos, pero el proceso básico de ABC fue sencillo: Calcule el costo por hora (capacidad) de los recursos que realizan cada proceso de ventas, producción, administración, almacenamiento y distribución y el tiempo que cada pedido requirió en cada uno de los etapa. En poco tiempo, el equipo podría determinar el costo de cada proceso realizado para cada cliente y rastrear las deducciones de ingresos (descuentos, subsidios, promociones y devoluciones) a clientes individuales. Estas deducciones, que totalizaban el 12% de las ventas, se habían contraído anteriormente en una sola línea de partida en P&L para cada cliente.

«Se han quedado con nosotros cuando muchos otros clientes han recurrido a China. No podemos simplemente cortarlos».

En un momento dado, Hammond le había preguntado a Tommy por qué el proyecto tardaba tanto tiempo y costaba tanto. Tommy respondió que el tiempo y el cuidado eran críticos para producir números válidos y defendibles desde los que pudiera iniciar conversaciones francas con los clientes menos rentables. Tommy también esperaba identificar a los clientes más rentables de Egan para que los gerentes de ventas pudieran ampliar y profundizar las relaciones con ellos.

El arte y la ciencia de la racionalización

Los resultados iniciales del proyecto ABC tardaron cuatro meses en surgir. Y fueron impactantes: solo el 1% de los SKU de Egan representaban el 100% de sus beneficios operativos. El 20% más rentable generó más del doble de esa cantidad, pero las ganancias adicionales fueron canceladas por los productos no rentables de la compañía, que generaron pérdidas equivalentes al 120% de los beneficios. La historia del cliente fue similar: el 1% más rentable de las cuentas generó el 100% de los beneficios, y el 10% superior representó casi el doble de esa cantidad. El 90% restante de los clientes era un equilibrio o un obstáculo en el resultado final.

Así que Hammond formó un equipo de gestión para tomar medidas sobre el gran número de productos y clientes no rentables. En una «reunión de racionalización de SKU», el equipo clasificó sus SKU que perdieron dinero en cuatro categorías de acciones: descartar, cambiar el precio, rediseñar o no realizar ninguna acción (para productos que habían sido pedidos por clientes importantes o que no eran rentables solo debido a ineficiencias internas del proceso). La compañía pronto tuvo un plan para eliminar o modificar casi la mitad de sus 6.000 SKU.

Tommy presidió una subsiguiente «reunión de racionalización de clientes», que esperaba que produjera un consenso similar: que Egan cortara los lazos con sus clientes con pérdidas, especialmente el 1% menos rentable, entre ellos Westmid, cuyas pérdidas acumuladas habían costado a Egan el 40% de los beneficios de la compañía.

Hammond estaba viajando y no pudo asistir a la reunión, así que Jane habló por el equipo. «Los clientes no son SKU, son relaciones», declaró. «Algunas de estas cuentas son nuevas con una enorme ventaja. ¿De verdad queremos cortarlos? Y Westmid—claro, ha sido difícil ir con ellos durante los últimos años, pero las cosas están empezando a mejorar. Y miren nuestra historia juntos: 63 años! Han sido enormemente rentables para nosotros en los buenos tiempos, y se han quedado con nosotros cuando muchos otros clientes se han vuelto a China. No podemos simplemente cortarlos en base a un informe de contabilidad de costos».

Tommy había intentado hacer su caso, pero frente a la apasionada postura de Jane, el comité no pudo ponerse de acuerdo sobre qué hacer con los clientes no rentables.

Más tarde ese día, Jane llamó a la puerta de la oficina de Tommy. «Hablo en serio con Westmid», dijo. «Están aquí en Birmingham. Conduzco más allá de su patio de camino al trabajo. Han sido grandes socios. Dejarlos caer es impensable».

Jane había sido fundamental en la creación de la asociación, alentando a Egan a satisfacer las solicitudes de Westmid de productos y servicios personalizados, subsidios especiales y descuentos. Las ventas más grandes de Egan a Westmid, la comisión mensual más grande de Jane, por no decir nada de los bonos anuales y viajes de premio para los vendedores con las cuentas más grandes.

Tommy respondió: «Nuestro objetivo no debe ser vender tantos productos como humanamente posible a cualquiera que quiera comprar. Debería ser para ganar en cada uno de nuestros mercados elegidos. Yo también tengo un punto cálido en mi corazón para Westmid—pero el relato es un poco tardío».

Le dijo a Jane que había enviado un correo electrónico a Hammond sobre el fracaso del comité para llegar a un consenso y que el CEO había pedido deliberadamente su recomendación con respecto a los clientes con peor desempeño, como Westmid. «Necesito tener una respuesta cuando regrese la semana que viene», dijo Tommy.

Entonces ven a mi reunión mañana en Westmid, ofreció Jane. «No se puede analizar todo desde detrás de un escritorio. La debida diligencia también ocurre en el campo».

Tommy estuvo de acuerdo a regañadientes.

Los intangibles

«No necesitamos té», dijo Tommy, agitando la bandeja. No le gustaba el comportamiento excesivamente chummy de Steve. Se suponía que los clientes aún no sabían acerca de la iniciativa de racionalización.

Steve cambió a una mirada de sinceridad mientras se sentaba. «Nosotros verdaderamente valoran nuestra relación con Egan», comenzó.

«Sé que sí», dijo Tommy. En verdad, sentía un poco de pena por Steve. No fue su culpa que Egan haya desarrollado un mal hábito de proporcionar a Westmid con un trabajo único y personalizado a una fracción del costo real y de entregar productos apresurados en camiones medio vacíos sólo para cumplir los plazos de Westmid.

Jane se remontó: «Y nosotros valoran nuestra relación con Westmid». Tommy le disparó un vistazo, pero continuó.

«Steve, cuéntale a Tommy sobre el proyecto Sunderland.»

—Sí, claro —dijo Steve, como recordando líneas de un guión. «Estamos en negociaciones para construir un desarrollo de casas adjuntas cerca de la A19.»

«¿Y qué hay de la conferencia de la industria del mes pasado?» Jane lo ha preguntado.

«Sí, la conferencia. En Londres. Bueno, se habla mucho de proveedores chinos allí. Un grupo impresionante, en realidad. Mucho zumbido sobre ellos. Pero nuestro CEO dio la nota principal, centrándose en los beneficios de nuestras relaciones con los proveedores locales. Le apasiona apoyar a las empresas del Reino Unido, ya sabes, y la prensa se lo comió».

«A menudo pasamos por alto los intangibles que obtenemos de nuestros clientes leales», dijo Jane. «Las salas de exposición, también.» Recogió un folleto brillante del escritorio de Steve y se lo entregó a Tommy. Él volteó a través de él, mirando las fotos de la nueva cadena de salas de exposición de decoradores de Westmid en sitios de alta gama alrededor de Londres. Señaló una foto. » Nuestro puertas», dijo ella.

«Esto es una pequeña parte del negocio de Westmid ahora», continuó, «pero está obligado a crecer una vez que la economía repunte. Nuestros productos tener para estar en estas salas de exposición. ¿Estoy en lo cierto?» Esta vez Steve se abstuvo de hablar, porque la pregunta estaba claramente dirigida a Tommy.

El único sonido en la oficina de Steve era el de Tommy volteando las páginas pesadas. El folleto mostraba muchas imágenes de las puertas de Egan: productos hermosos, de primera línea, aislantes térmicos con luces de ventilador y otras características costosas. Miró a Jane. Su punto fue bien tomado: las salas de exposición de Westmid eran de hecho un activo para Egan, una que Tommy no había considerado.

Nota del editor: Este caso ficticio de HBR ha sido editado para eliminar el lenguaje sexista.

¿Debería Tommy recomendar que Egan deje la cuenta de Westmid?

Cuándo dejar a un cliente no rentable

Timothy J. Jahnke es presidente y CEO de Elkay Manufacturing Company. Anteriormente fue presidente de Home & Family Products en Newell Rubbermaid.

No es de extrañar que el nuevo sistema de cálculo de costos basado en actividades haya puesto a Egan & Sons en agitación. Conociendo el coste real de cada cliente y de cada SKU puede transformar una empresa. Pero las empresas rara vez lo hacen.

Los sistemas de cálculo de costes estándar, que arbitrariamente los costos de pincel entre productos y clientes, están casi garantizados de ser erróneos. Los ejecutivos podrían decir que tienen un buen control de lo que se está gastando donde, pero eso es solo porque si se admiten a sí mismos que realmente no saben, se volverán locos. Como consecuencia, la mayoría está atascada tomando malas decisiones sobre todo, desde precios, lanzamientos de productos hasta discontinuaciones.

Una vez que comience a utilizar los costos basados en actividades, puede hacer un P&L en cualquier cosa en su negocio, incluidos sus mejores y peores clientes. Pero incluso con esos resultados en la mano, la solución no es tan simple como enmascarar a los mejores clientes y disparar a los peores. Tommy debe reconocer que hay mucho margen para maniobrar entre mantener la relación con Westmid y cortarla por completo, esa es la zona donde debe concentrarse.

Le aconsejo a Tommy, primero, que tenga una conversación directa con Steve, el ejecutivo de compras de Westmid. Pregúntale a quemarropa: «¿Haría negocios con un cliente que tiene un triste P&L?» Steve sin duda recibirá el mensaje de Tommy. La mayoría de los clientes prefieren evitar la alteración de un cambio de proveedor, así que Steve probablemente preguntará: «¿Cómo podemos cambiar nuestro perfil de P&L para evitar que Egan termine la relación?»

Comience haciendo que Westmid pague precios más altos en unos pocos elementos, pero no se detenga allí.

¿Cuál es la solución para Egan? Comience haciendo que Westmid pague precios más altos en unos pocos elementos, pero no se detenga allí. Cuando mi empresa, Elkay, se enfrentó a un cliente en estas circunstancias, nos dimos cuenta de que había estado ordenando productos que fabricamos en un lugar alejado de su sede. Así que ayudamos al cliente a hacer una transición a productos similares fabricados en una de nuestras fábricas cercanas. También persuadimos a esa empresa para que cambie su combinación de productos, de un énfasis en artículos de gama baja a uno en los más atractivos, de mayor margen y de mayor precio, generando así mayores ingresos tanto para nosotros como para ellos. El resultado dramático: El cliente ya no es rentable para nosotros.

En ese sentido, la gerente de ventas de Egan, Jane, tiene razón: puede tener sentido seguir trabajando con un cliente, incluso si actualmente no es rentable. En Elkay a veces lo haremos si estamos tratando de irrumpir en una determinada región del país, si creemos que nos beneficiaremos de que el cliente lleve nuestros productos o nuestra marca, o si prevemos una mejora en la situación del cliente en el futuro. Cuando usted muestra pacientemente a un cliente cómo mejorar su relación con usted, la amortización viene en forma de lealtad futura. ¿Eso a veces resulta ser un punto de vista ingenuo? Tal vez, pero así es como elegimos hacer negocios.

Tenemos el lujo de tomar estas decisiones solo porque son educadas: entendemos completamente las P&L para cada uno de nuestros clientes y cada uno de nuestros SKU. Suena tan básico, pero entender realmente los costos es un verdadero avance para la mayoría de las empresas.

Cuándo dejar a un cliente no rentable

Jacquelyn S. Thomas es profesora asociada en la Cox School of Business de la Southern Methodist University.

Una relación comercial debe beneficiar a todas las partes involucradas. No sólo es malo un cliente no rentable para el resultado final de un proveedor, sino que pueden producirse efectos de onda: otros compradores pueden empezar a exigir sus propios precios especiales, políticas de distribución preferenciales y servicios adicionales.

Recuerdo la primera vez que le dije a un grupo de ejecutivos que no necesariamente deberían mantener a todos los clientes. Ellos protestaron: «Los necesitamos a todos, no importa cuán rentables sean, porque queremos repartir nuestros costos fijos entre ellos». Poco a poco se ha vuelto más aceptable dejar las cuentas con pérdidas, pero muchas empresas todavía se resisten.

No me malinterpretes: nunca debes dejar a un cliente sin considerar la pérdida potencial de beneficios estratégicos como el valor de marca, la creación de acciones y el valor de referencia. Como señala Jane, la marca de Egan podría obtener un impulso significativo, especialmente entre los diseñadores de gama alta, una vez que sus productos comiencen a aparecer en los nuevos showrooms de Westmid. Además, al conservar Westmid, Egan puede proteger su cuota de mercado y defenderse de los competidores chinos y otros. Las referencias de Westmid también podrían ayudar a Egan en nuevos mercados y con nuevos tipos de clientes. Los proveedores a menudo pasan por alto estos factores estratégicos y se quedan atascados en los financieros.

Egan también debería explorar qué ventajas le importan realmente a Westmid. Tal vez, por ejemplo, la entrega oportuna es esencial, y los descuentos son solo salsa. Si es así, Egan podría mejorar la entrega y limitar los descuentos. También podría intentar interrumpir SKU no rentables que Westmid está comprando y vendiendo SKU alternativos en condiciones más rentables.

Los acuerdos de exclusividad también pueden mejorar la rentabilidad. Por ejemplo, ¿podría Westmid aceptar utilizar a Egan como proveedor para un porcentaje determinado de cualquier nuevo negocio en un segmento especialmente fuerte, como las casas de lujo?

Egan & Sons debe hacer todo lo posible para facilitar la transición de Westmid a un nuevo proveedor.

A veces, sin embargo, un cliente simplemente no puede ser rentable. Si Westmid sigue exigiendo las ventajas de la pérdida, Tommy necesita hablar francamente con Steve Houghton, sin decir realmente «estás despedido». (Casi nunca llega a eso.) En su lugar, un proveedor podría anunciar un cambio drástico en términos, como un fuerte aumento de precios. Yo estaba en el extremo receptor de esa táctica una vez: cuando mis paisajistas se dieron cuenta de que no estaban ganando dinero conmigo, dijeron que continuarían sólo si pagaba un precio mucho más alto, así que I rompió con ellos. Dicho esto, el aumento de los precios puede simplemente crear antagonismo sin fin a la vista.

Y, por supuesto, los clientes insatisfechos tienden a ser vocales, en línea y en otros lugares. Dado ese riesgo, Egan debería ayudar a Westmid a entender exactamente dónde salió mal la relación y debería hacer lo posible para facilitar la transición de Westmid a un nuevo proveedor. Para productos altamente técnicos, esto podría significar la creación de un equipo de transición para minimizar la pérdida de producción o eficiencia del ex cliente.

Después de la ruptura, Jane se quejará, y los ingresos tendrán un éxito. Eventualmente, sin embargo, Tommy se sentirá aliviado de que Egan haya seguido adelante. La eficiencia de la compañía aumentará, y los vendedores tendrán más tiempo y dinero para dedicar a traer nuevos negocios rentables.


Escrito por
Robert S. Kaplan



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