Durante años Charles soñó con trabajar codo a codo con su hijo, James, en el negocio familiar, una próspera empresa manufacturera que su padre había fundado y había crecido. Desde que James se unió al negocio recién salido de la universidad, ambos hombres asumieron que eventualmente tomaría el control. Pero las cosas no habían salido como esperaba el patriarca. Deseoso de demostrar su valor para el negocio, James pidió, y se le dio, la responsabilidad de hacer crecer nuevas líneas de negocio. Iniciativa tras iniciativa fracasó o decepcionó, pero Charles las dejó como valiosas experiencias de aprendizaje. Ahora tenía un problema más grande. Empleados de confianza desde hace mucho tiempo que trabajan en el grupo de James estaban entregando sus renuncias. Charles temía que James nunca iba a ser capaz de dirigir este negocio, y peor aún, que lo estaba dañando sin repararlo. La pregunta que se vislumbraba en su mente:¿Debería despedir a mi propio hijo?
Decidir despedir a su hijo puede ser una de las decisiones más difíciles que puede tomar como líder de una empresa familiar, y las consecuencias perdurarán independientemente de lo bien que se haga.
Jerry Jones, dueño del equipo de fútbol de Dallas Cowboys, despidió a su hija, Charlotte, graduada de Stanford, dos veces de la franquicia. Ninguna separación duró mucho, y dicen que reírse de ello ahora. Pero su hija aún lo saca a relucir en entrevistas de prensa, lo cual es comprensible. Ser expulsado de su trabajo por su propia familia puede sentirse como un doble golpe. Hemos visto a individuos que han sido dejados ir pasar más de cinco años lamiendo sus heridas y desconectando no solo del negocio sino también de la propia familia antes de volver al redil. Y a veces esas heridas amargas nunca sanan.
Para evitar tomar decisiones de las que pueda arrepentirse más tarde (tanto personal como profesionalmente), piense en lo que está impulsando su instinto de disparar, cuáles son sus opciones para abordar el problema y cómo se vería el futuro si diera ese paso.
Comprender sus instintos y opciones
En lugar de proceder en una reacción de tirón de rodilla, llegar al núcleo de¿Por qué la situación no está funcionando como usted imaginó. Según nuestra experiencia, trabajar secuencialmente a través de cuatro preguntas puede ayudarle a encontrar un camino que funcione mejor para usted, su hijo y su negocio.
¿Están claras las expectativas y se acuerdan mutuamente? Pregúntese si involuntariamente ha configurado a su hijo para que falle con expectativas amorfas o poco realistas. Uno de nuestros clientes luchó con cuánto tiempo para tolerar pérdidas crecientes en una nueva empresa dada a un miembro de la familia de próxima generación. Pero al individuo sólo se le había dado una dirección mínima. «Lo hemos convertido en su patio de recreo personal, ”uno de los miembros mayores de la familia confió en nosotros. «Sólo le estamos escribiendo un cheque en blanco». Sin objetivos claros y un mecanismo para la retroalimentación y el desarrollo, no había indicadores claros para medir su progreso y hacerle rendir cuentas.
¿Ha definido claramente el papel en el que ha puesto a su hijo para que ambos sepan qué esperar? ¿Su hijo tiene la experiencia y las habilidades adecuadas para hacer el trabajo bien y, de no ser así, cuál es el plan para ayudarle a construir ese conjunto de habilidades? ¿Su hijo tiene el mismo nivel que otros empleados con objetivos y estándares razonables?
Si ha respondido «no» o «inseguro» a cualquiera de estas preguntas, solicite a un asesor externo de confianza (como un miembro de la junta independiente) una evaluación neutral. Si todavía hay posibilidades de remediar la situación, considere la posibilidad de pedirle a ese asesor que asuma una función de tutoría.
¿Existe un desajuste cultural? Muchas familias temen que su riqueza y éxito empresarial conduzcan de alguna manera a niños desmotivados. Pero a menudo encontramos problemas inesperados cuando la próxima generación está muy motivada para dejar huella en el negocio, pero aún no es lo suficientemente madura o confiable para hacerlo, lo que causa estragos en la cultura corporativa. En el caso de James, empujó a la compañía a centrarse casi exclusivamente en las métricas, lo que contrasta con el tradicional ethos de «la gente primero» de la familia. Los empleados de larga data que no son familiares se sintieron alienados por su estilo exigente y renunciaron o solicitaron traslados. Mientras las filas de los infelices se hinchaban, Charles sabía que la esencia misma de la compañía estaba en juego.
Si esto suena como su situación, es hora de sentarse con su hijo y tener una conversación dura sobre los valores y la cultura sobre la que se fundó el negocio. Esta es a menudo la «salsa secreta» del éxito de una empresa familiar, lo que la distingue de cualquier otra empresa. Tome Berkshire Hathaway como ejemplo: Cuando Warren Buffett designó a su hijo, Howard, para ser el « guardián de la cultura» en su plan de sucesión, destacó la importancia de los valores y las tradiciones para el éxito continuo de la firma multimillonaria de inversiones. Estamos de acuerdo. Por supuesto, el rendimiento es importante. Pero igualmente crítico es preservar lo que hace que su organización sea un lugar atractivo para trabajar. La cultura tarda años en construirse, pero puede ser desmantelada mucho más rápidamente.
Entregue un mensaje firme: Su hijo tendrá que adaptar su enfoque y ser respetuoso con la cultura de la empresa para tener éxito. Tener un entrenador externo (o mentor interno) que proporcione retroalimentación y orientación puede ayudar a su líder de próxima generación a encontrar el equilibrio entre innovación y consistencia.
¿Su hijo está en el papel correcto? ¿Puede cambiar puestos de trabajo o responsabilidades para proporcionar un mejor ajuste? Cuando un patriarca se hizo evidente que su hijo no era capaz de convertirse en CEO, lo invitó a tomar una copa y le preguntó en qué estaba realmente interesado. Fuera de las presiones de la sede, el hijo confió que su verdadera pasión no era en las operaciones cotidianas, sino en tener una plataforma para un mayor impacto social. Esto empoderó al patriarca para nombrar a su hijo como el jefe de la fundación caritativa de la compañía, que era mucho mejor.
Este es un tema difícil de abordar con su hijo, pero en nuestra experiencia, las personas que están luchando saber lo son. Pueden caminar por el orgullo o el sentido de la obligación, pero los desgastará. Como padre, esta no es una posición en la que desea que su hijo esté, así que vea si puede encontrar un lugar donde él o ella prospere. Recuerde que subir al nivel de sus habilidades e intereses, incluso si no a la cima de la organización, sigue siendo una victoria, especialmente si evita que se quemen. Incluso podría ser mejor a largo plazo, ya que una posición que no sea CEO puede ayudar a su hijo a distinguir mejor y cumplir sus deberes como accionista, así como a entender la perspectiva de los empleados.
No se sumerja en el modo de solución para encontrar el «papel adecuado» para su hijo, sin embargo. Recomendamos dirigir con preguntas en lugar de respuestas. «¿En qué te interesa?» irá mucho más allá de «He decidido mudarte a otro lugar». Con temas delicados, el proceso importa tanto como la solución.
¿Podrías ser el problema? No es raro que un patriarca maduro o matriarca se resienta de la generación más joven que se arrepienta de los talones para hacerse cargo del negocio. Vimos este juego recientemente en una familia. El fundador de alguna manera a regañadientes le dio a su hija una pequeña empresa spin-off para liderar, asumiendo que la mantendría fuera de su cabello. En cambio, lo convirtió en un negocio próspero, uno que tenía potencial para eclipsar el original. Ese éxito la empoderó y al mismo tiempo quedó bajo la piel de su padre. Los dos se encontraron enfrentándose en reuniones, resultando en batallas épicas entre «el viejo león» y «la joven leona». Increíblemente, el fundador comenzó a preguntarse en voz alta si era hora de empujar a su hija por el «bien del negocio».
Reflexiona sobre tu situación. ¿Es el problema realmente su hijo, o es Tú? Esta es la pregunta más difícil de hacer y responder. Para un líder dedicado al éxito de la empresa, puede ser increíblemente difícil alejarse. «Porque el negocio todavía me necesita» es una razón común. Pero a veces el deseo de ser necesario puede transformarse en la presunción de que la próxima generación no está y nunca estará lista. Si existe la posibilidad de que esta es la razón por la que quieres despedir a tu hijo, infle los frenos. Considere cuál es su objetivo: ¿Es que el negocio sea lo mejor que pueda ser durante su vida? ¿O quieres que prospere más allá de ti? Si desea el éxito entre generaciones, deberá establecer un plan de sucesión real que se ajuste a la vía de desarrollo establecida para la próxima generación de líderes. Ponga uno en su lugar y apegarse a él, pidiendo a sus asesores de confianza que le apoyen en el viaje.
Considerando el juego final
Despedir a su hijo (o no) es una decisión trascendental, una decisión que probablemente era imposible de imaginar cuando lo recibió por primera vez en el negocio. Es vital que lo superemos con cuidado. Esto incluye reflexionar profundamente sobre las implicaciones de la acción o la inacción, incluyendo el impacto (positivo o negativo) en la empresa, el efecto sobre las relaciones familiares (manejables o no) y los efectos que puede tener para sus planes de sucesión.
Lo que se presenta como una decisión dura de «disparar o no disparar» es en realidad de múltiples capas y se hace infinitamente más complejo por la dinámica familiar. Por ejemplo, si tienes varios contendientes de próxima generación para sucederte, tu legado puede estar seguro incluso si despides a tu hijo. Pero si él o ella es el único sucesor interesado o posible, tendrá que averiguar cómo continuará el negocio cuando esté listo para entregar las riendas. ¿Quieres que siga siendo de propiedad y gestión familiar? ¿Considerarías elevar a un ejecutivo no familiar para que lo dirijo en el futuro? ¿O estar dispuesto a venderlo durante su vida?
Una vez que hayas considerado todo, recuerda que el proceso importa. Puede hacer movimientos para mantener a su hijo en el negocio en una mejor posición o con pautas y expectativas más claras. Si eso no funciona, y usted concluye que la mejor decisión es disparar, entonces haga el corte, pero tenga claro qué «sombrero» está usando: ejecutivo, no padre. Usted está dejando ir a su hijo como empleado, pero no como su hijo. Como dice una historia a menudo contada, un patriarca de negocios familiar, con su «sombrero de CEO», le dijo a su hijo que fue despedido. Inmediatamente después, se puso su «sombrero de papá» y dijo: «Hijo, he oído que acabas de ser despedido. ¿Cómo puedo ayudar?»
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Judy Lin Walsh Ben Francois
Via HBR.org
