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Cuando criticas a alguien, haces que sea más difícil que esa persona cambie

El cerebro defensivo no es el cerebro de escucha y aprendizaje.
Cuando criticas a alguien, haces que sea más difícil que esa persona cambie

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«Si todo saliera a la perfección en tu vida, ¿qué harías dentro de diez años?»

Esta pregunta nos abre a nuevas posibilidades, a reflexionar sobre lo que más nos importa e incluso qué valores profundos podrían guiarnos a lo largo de la vida. Este enfoque proporciona a los gerentes una herramienta para entrenar a sus equipos a fin de obtener mejores resultados.

Compare esa consulta que abre la mente con una conversación sobre lo que le pasa y lo que debe hacer para solucionarlo. Esa línea de pensamiento nos detiene, nos pone a la defensiva y reduce nuestras posibilidades de operaciones de rescate. Los gerentes deben tener esto en cuenta, especialmente durante las revisiones de desempeño.

Esa pregunta sobre tu vida perfecta en diez años viene de Richard Boyatzis, profesor de la Weatherhead School of Management de Case Western y un viejo amigo y colega. Su reciente investigación sobre el mejor enfoque del coaching ha utilizado las imágenes cerebrales para analizar cómo el coaching afecta al cerebro de manera diferente cuando te enfocas en los sueños en lugar de en los fracasos. Estos hallazgos tienen grandes implicaciones sobre la mejor manera de ayudar a alguien, o a ti mismo, a mejorar.

Como cité a Boyatzis en mi libro Enfoque: El motor oculto de la excelencia, «Hablar de tus metas y sueños positivos activa los centros cerebrales que te abren a nuevas posibilidades. Pero si cambias la conversación por lo que debes hacer para arreglarte, te cierra».

Al trabajar con colegas de Cleveland Clinic, Boyatzis hace que las personas pasen por una entrevista positiva, en la que los sueños son lo primero o una negativa centrada en los problemas mientras sus cerebros eran escaneados. La entrevista positiva suscitó actividad en circuitos de recompensa y áreas de buenos recuerdos y sentimientos optimistas, una firma cerebral de la esperanza abierta que sentimos al adoptar una visión inspiradora. Por el contrario, la entrevista negativa activó los circuitos cerebrales para la ansiedad, las mismas áreas que se activan cuando nos sentimos tristes y preocupados. En este último estado, la ansiedad y la actitud defensiva suscitadas hacen que sea más difícil centrarse en las posibilidades de mejora.

Por supuesto, un gerente necesita ayudar a la gente a enfrentar lo que no funciona. Como dijo Boyatzis: «Se necesita un enfoque negativo para sobrevivir, pero uno positivo para prosperar. Necesitas ambos, pero en la proporción correcta».

Barbara Frederickson, psicóloga de la Universidad de Carolina del Norte, descubre que los sentimientos positivos amplían la apertura de nuestra atención para abarcar un rango más amplio de posibilidades y motivarnos a trabajar hacia un futuro mejor. Ella encuentra que las personas que les va bien en su vida privada y laboral por igual generalmente tienen una mayor proporción de estados positivos a negativos durante su día.

Estar en el rango del estado de ánimo positivo activa los circuitos cerebrales que nos recuerdan lo bien que nos sentiremos cuando alcancemos una meta, según investigación de Richard Davidson de la Universidad de Wisconsin. Ese es el circuito que nos mantiene trabajando en los pequeños pasos que debemos dar hacia un objetivo más amplio, ya sea terminar un proyecto importante o cambiar nuestro propio comportamiento.

Este circuito cerebral, vital para alcanzar nuestros objetivos, funciona con dopamina, una sustancia química cerebral que se siente bien, junto con opioides endógenos como las endorfinas, los neurotransmisores «subidos del corredor». Este brebaje químico alimenta el impulso y lo etiqueta con gradas satisfactorias de placer. Tal vez sea por eso que mantener una visión positiva vale la pena para el desempeño, como ha descubierto la investigación de Frederickson: nos da energía, nos permite concentrarnos mejor, ser más flexibles en nuestro pensamiento y conectarnos eficazmente con las personas que nos rodean.

Los gerentes y entrenadores pueden tener esto en cuenta. Boyatzis arguenta que entender los sueños de una persona puede abrir una conversación sobre lo que se tendría que hacer para cumplir esas esperanzas. Y eso puede llevar a objetivos de aprendizaje concretos. A menudo, esos objetivos son mejorar capacidades como la escrupulosidad, la escucha, la colaboración, etc., lo que puede producir un mejor rendimiento.

Boyatzis habla de un estudiante ejecutivo de MBA, un gerente que quería construir mejores relaciones laborales. El gerente tenía experiencia en ingeniería; cuando se trataba de hacer una tarea, «todo lo que veía era la tarea», dice Boyatzis, «no la gente con la que trabajó para lograrla».

Su curva de aprendizaje implicaba sintonizar cómo se sentían los demás. Para una oportunidad de bajo riesgo de practicar esto, se encargó de entrenar al equipo de fútbol de su hijo y hacer el esfuerzo de notar cómo se sentían los miembros del equipo mientras los entrenaba. Eso se convirtió en un hábito que volvió a trabajar.

Comenzando con el objetivo positivo que quería alcanzar —relaciones laborales más ricas— en lugar de enmarcarlo como un defecto personal que quería superar, hizo que lograr su objetivo fuera mucho más fácil.

En resumen: no te concentres solo en las debilidades, sino en las esperanzas y los sueños. Es lo que nuestro cerebro está programado para hacer.


Escrito por
Daniel Goleman




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