Cuándo cooperar con los colegas y cuándo competir

Hay rivalidad en cada relación laboral. Tener una estrategia para administrarlo.

Cuándo cooperar con los colegas y cuándo competir

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La capacidad de navegar las relaciones en el lugar de trabajo puede hacer o deshacer su carrera. Aunque es fácil verlos simplemente como negativos o positivos, prácticamente todos son una mezcla de ambos y requieren una reflexión cuidadosa para manejarlos. El truco está en dar un paso atrás y analizar desapasionadamente en qué tipo de relación se encuentra: conflicto, competencia, independencia, cooperación o colaboración. En qué parte de ese espectro se encuentren usted y su colega estará determinado por el grado en que sus intereses se alineen o choquen. Cuanto más sincronizados estén los intereses, más positiva es una relación. Cada tipo requiere un conjunto diferente de tácticas, pero incluso las relaciones negativas, si se manejan adecuadamente, aún pueden generar recompensas.

Reconozcamos una verdad incómoda sobre los lugares de trabajo: las personas que prosperan en ellos son aquellas que saben cómo colaborar y competir con sus colegas. Comprenden claramente cómo las relaciones laborales afectan sus intereses y los de la organización, consideran cuidadosamente los riesgos y las compensaciones, y deciden desapasionadamente cuánto invertir en cada compañero de trabajo y cuándo retirarse.

Existen peligros en todas las relaciones en el lugar de trabajo, no solo en aquellas en las que se manifiesta el conflicto o la competencia, sino también en aquellas en las que colaboras felizmente con alguien o eres capaz de trabajar en gran medida de forma independiente. Esto se debe a que las partes involucradas siempre tienen agendas diferentes, que nunca serán 100% compatibles y pueden divergir aún más con el tiempo.

Hemos estudiado rivalidades cooperativas en el trabajo durante más de 25 años y descubrió que la forma en que los profesionales los manejan puede hacer o deshacer sus carreras. Hemos visto lo fácil que es ver las relaciones simplemente como negativas o positivas. Prácticamente todos son una mezcla de ambos y requieren una reflexión cuidadosa para gestionarlos. Para hacerlo de manera efectiva, primero debe comprender dónde se encuentran usted y sus colegas en el espectro de la colaboración en conflicto.

Las relaciones son negativas cuando los intereses se oponen y las partes están en competencia o en conflicto absoluto por los objetivos. Los jefes a veces nos ponen en estas situaciones desafiantes para probar si podemos superar nuestros sentimientos personales (o las rivalidades entre equipos o unidades de negocio) para hacer lo que es correcto para la organización. Pero la mayoría de nosotros los abordamos con cautela, tendiendo a centrarnos en el daño que nuestros homólogos han hecho en el pasado o que podrían infligir en el futuro.

Las relaciones son positivas cuando las personas comparten intereses y deciden cooperar para lograr objetivos selectivos o colaborar cuando sus objetivos se fusionan por completo. Esto se siente mejor, pero si asumes que tu pareja tiene una intención puramente positiva y está totalmente alineada contigo, y te equivocas, te has puesto en riesgo.

En el medio hay relaciones en las que dos personas trabajan en gran medida de forma independiente. Pero como discutiremos más adelante, pueden ser difíciles de mantener y conllevan sus propios riesgos.

Una vez que hayas descubierto el tipo de relación que tienen tú y tu colega, puedes usar varias tácticas para gestionarla. Eso requiere que te alejes de las dinámicas emocionales y de comportamiento existentes y analices cuidadosamente tu situación. Considere cómo sus intereses dispares y mutuos se alinean con los objetivos de su organización. Pregúntate qué hay para ti y qué hay para la otra persona. ¿De qué manera sus intereses crean riesgos para usted? ¿Qué puede tolerar y qué debe prevenir? ¿Y cómo puede asegurarse de que se hagan realidad los beneficios de trabajar juntos?

Conflicto

En un conflicto abierto, su contraparte está tratando de tomar algo que usted quiere o necesita. Es una relación de zero sum que termina cuando una de las partes gana y la otra pierde la recompensa deseada, como un ascenso o una tarea de ciruela. Piense en Jim y Jane, quienes están siendo considerados para un puesto de director ejecutivo sénior en una gran empresa privada de administración de patrimonio. (Todos los estudios de caso de este artículo son hipotéticos, pero se extraen de varios escenarios reales que hemos estudiado). Jane ha trabajado durante meses para cultivar un posible cliente, y si tiene éxito, podría ser un factor decisivo en si es promovida. Ella se entera de un asociado junior que Jim también está tratando de conseguir este individuo de alto patrimonio neto, a pesar de que sabe que Jane ya está en la persecución. Ya lo ha hecho antes, y es por eso que ha empezado a odiarlo.

Si Jane ignora la situación, Jim sin duda seguirá adelante. Si gana la cuenta, es poco probable que comparta nada del crédito. Sus compañeros y subordinados podrían perder el respeto por ella por no tomar medidas para protegerse, dado que el comportamiento depredador de Jim es ampliamente conocido. Pero si ella se enfrenta directamente a Jim, podría obligar a otros a tomar partido, y podría encontrarse abandonada por colegas que temen las represalias de Jim, quieren estar del lado ganador, piensan que ella es la que es mezquina, o se preocupan solo por los resultados de la firma.

Para manejar la situación, Jane tendrá que encontrar la mejor manera de luchar sin quemar puentes. Eso requiere madurez emocional y disciplina. Puede empezar por considerar las fortalezas de su contraparte. (Debes conocer bien a tu enemigo e incluso reconocer por qué puede ser difícil vencerlo). ¿Qué podría valorar el cliente en Jim que Jane no tiene, y qué podría hacer para cambiar esto? También necesita revisar la importancia del tema en la contienda. ¿El trato es realmente vital para su ascenso? A continuación, debe considerar soluciones alternativas o contrajugadas. Tal vez podría dejar que Jim tomara esta victoria y proyectara su valía para el liderazgo sénior de otras maneras. O si determina que conseguir a este cliente es clave para su avance, podría comunicarse con algunos de los prospectos de Jim y usarlo como palanca en una discusión sobre cómo ella y Jim podrían crear y cumplir con los límites. En una relación conflictiva, debe tener claro lo que debe proteger y lo que no es posible, dadas las circunstancias. La confrontación es necesaria y costosa, así que trabaja en estrecha colaboración con los aliados y no te enfrentes solo a tu rival.

Competencia

Este tipo de rivalidad es muy común en los lugares de trabajo donde los salarios y las oportunidades se asignan de forma rutinaria mediante la evaluación y comparación del desempeño de los empleados. Usted y su colega quieren lo mismo, pero la oferta es limitada. A diferencia de un conflicto directo en el que se gana o pierde, las situaciones competitivas ofrecen cierta flexibilidad, porque aún se puede encontrar valor en otras opciones, aunque menos atractivas.

Considere a Michael y Ellen, a quienes su jefe les ha pedido que colideren un proyecto prioritario: desarrollar el nuevo plan de diversidad, equidad e inclusión de su empresa. El éxito o el fracaso en la tarea tendrán un impacto en las trayectorias profesionales de ambos. A Michael le gustaría trabajar en cooperación con Ellen, pero es profundamente escéptico de que pueda hacerlo, ya que tiene una reputación de arrojar a sus colegas bajo el autobús en situaciones difíciles. Si bien confía en que pueden producir buenas ideas juntos, le preocupa que cuando presenten sus recomendaciones a sus superiores, Ellen insinúe que las más recibidas son las suyas y las más controvertidas las suyas.

Cuándo cooperar con los colegas y cuándo competir Magda Azab

Michael tiene varios riesgos que considerar al formular una estrategia para tratar con Ellen. Si él plantea sus preocupaciones desde el principio, es probable que lo vea como un ataque o lo descarte como paranoico, ya que aún no ha hecho nada malo. Si simplemente trabaja con ella de buena fe, puede que enfrente el resultado desigual que teme: que se lleve todo el crédito por su buen trabajo y lo culpe de cualquier tropiezo. Si saca una página de su libro de jugadas anterior e intenta competir en secreto con ella, usando tácticas poco honestas (por ejemplo, ocultando información clave), podría desarrollar una reputación tan mala como la de ella.

El movimiento correcto en casos como este es reconocer dónde tus objetivos y los de tu rival son compatibles y dónde no lo son y trabajar desde ahí para mejorar las probabilidades de buenos resultados y minimizar los no deseados. Por ejemplo, ni Michael ni Ellen quieren que este proyecto fracase, y ambos se comprometen a mejorar la DEI en su empresa. En cada conversación con ella, querrá enfatizar esos objetivos compartidos y la importancia de alcanzarlos en equipo. Tal vez pueda frenar su comportamiento competitivo eliminando escenarios en los que podría verse tentada a socavarlo. Una opción sería lograr que aceptara crear un comité de revisión ad hoc con miembros de varios departamentos para proporcionar comentarios y respaldar las recomendaciones finales. O tal vez podría convencerla de que sus jefes, en lugar de ellos, deberían presentar los resultados. Al reconocer lo que impulsa una rivalidad, quienes participan en ella pueden encontrar la manera de reducir la competencia.

Independencia

En el medio del espectro está la independencia, lo que implica reducir deliberadamente la dependencia de los demás tanto como sea posible, evadiendo el problema en lugar de tratar de solucionarlo. Considere a Scott, quien sintió que su colega Nigel a menudo lo intimidaba. Para evitar tener que lidiar con Nigel, Scott hizo que su jefe reestructurara sus responsabilidades respectivas para que interactuaran con menos frecuencia, solo en reuniones formales cuando el resto del equipo estaba presente.

Un desafío con este enfoque es que es difícil de mantener a largo plazo. Scott debería considerar cómo se comportará si las circunstancias cambian y de repente tiene que volver a comprometerse con Nigel. Otra es que evitar a Nigel también podría aislar a Scott de posibles aliados que podrían ayudarlo a realizar mejor su trabajo: compañeros de equipo que piensan que no es colegiado y que están poniendo sus propios intereses por encima de los del grupo. Dados esos peligros, no recomendamos encarecidamente este enfoque. En cambio, las personas en la situación de Scott deberían considerar tratar la relación como un conflicto o una competencia.

Cooperación

En una relación de cooperación, usted y su homólogo comparten intereses clave, pero también tienen intereses separados, por lo que eligen trabajar juntos en temas específicos en los que sus intereses se alinean y no competir donde no lo hacen, lo que no requiere que les guste ni que hagan inversiones materiales o a largo plazo entre sí. Es solo una transacción mutuamente beneficiosa en la que cada parte aporta algo a la mesa.

Tomemos a Mohammed y Roberto, compañeros encargados de una tarea más allá de sus responsabilidades normales: poner en común su experiencia en los países BRIC para producir un pronóstico económico para su organización, que vende investigación y análisis a clientes corporativos. Ambos se beneficiarán si el informe atrae la atención de los medios, atrae a nuevos suscriptores a las previsiones anuales regulares de su empresa y aumenta la credibilidad y la posición de la empresa.

Los riesgos aquí son mucho más bajos que en las relaciones en las que los socios están en conflicto o competencia. El principal peligro proviene del hecho de que las cosas pueden cambiar. Por ejemplo, si Mohammed de repente tiene la oportunidad de trabajar directamente con el CEO de un cliente importante en su región, tendrá que decidir si lo acepta y reduce su compromiso con el proyecto con Roberto. Para hacer frente a tales circunstancias no planificadas, Mohammed y Roberto podrían acordar al comienzo de su relación un conjunto de razones para reducir o terminar su compromiso con el proyecto y comprometerse a darse una cierta cantidad de anticipación si lo hacen.

Colaboración

La colaboración ocurre cuando dos partes tienen muchos intereses mutuos clave y ambas se beneficiarían de invertir en la relación para ayudarse mutuamente. Esta es la situación en la que se encontraron Sara y Maryam cuando sus respectivos empleadores las asignaron para codirigir una pequeña empresa piloto que combinó la tecnología de emparejamiento coach-cliente de la firma de Sara con la profunda experiencia de entrenamiento y la lista de clientes de la empresa de Maryam. La tarea implicó crear nuevos procesos compartidos para administrar entrenadores, solicitar clientes y garantizar que habría una responsabilidad conjunta si algo salía mal. El trabajo prometía ser duro pero agradable; ambos aprenderían cosas nuevas y construirían una empresa que ninguna de las dos empresas podría haber creado por sí sola.

Si bien esas relaciones se sienten psicológicamente seguras y prometen el mayor beneficio mutuo, son las más difíciles de desconectar si los intereses cambian, porque los recursos de las partes están entremezclados. Así que, al principio, Sara y Maryam deben ser cautelosas y tomarse el tiempo para entender sus respectivos compromisos, y los de sus organizaciones, con el esfuerzo. Eso debe incluir el desarrollo de planes detallados para diferentes escenarios, describiendo sus implicaciones para cada colíder y cómo se manejarán. Por ejemplo, ¿qué pasa si una empresa quiere retirarse y la otra quiere seguir adelante, se convierte en el patrocinador dominante e insiste en que su persona dirija la empresa? ¿La otra parte estaría dispuesta a sobresalir en un papel secundario? O si una empresa se hace cargo del proyecto y quiere que Sara y Maryam sigan coliderando, ¿estarían dispuestas ambas?

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Todos navegamos por una serie de rivalidades cooperativas en el trabajo. Comprender y averiguar cómo optimizar cada uno de ellos es crucial. La solución no es encontrar relaciones positivas y evitar las negativas. Debe reconocer que el conflicto y la competencia surgen inevitablemente entre los compañeros de trabajo interdependientes, pero que aún se pueden gestionar de manera que se obtengan recompensas; que si bien la independencia puede parecer una solución, rara vez, o nunca, es una panacea; y que sus objetivos y los de sus compañeros de trabajo evolucionarán con el tiempo. El éxito profesional depende de la gestión de las relaciones tanto como de cualquier otra habilidad. Hágalo bien y tanto usted como su organización se beneficiarán.

A version of this article appeared in the
March–April 2022 issue of
Harvard Business Review.
Randall S. Peterson Randall S. Peterson Kristin J. Behfar