Cuándo confiar en tu instinto

¿De qué manera los ejecutivos de negocios a tomar decisiones cruciales? A menudo confiando en sus habilidades intuitivas agudos, también conocida como la “tripa”. Pero, ¿qué es el instinto y cómo funciona? Los científicos han descubierto recientemente algunas pistas provocadoras que pueden cambiar su forma de trabajar.
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La idea en resumen

¿Cómo toman sus decisiones más cruciales, aquellos con tantas variables que demandan más que un análisis racional? Como muchos ejecutivos, puede confiar en el instinto intestinal. Cuanto más complejas sean sus decisiones, y cuanto menos tiempo tenga para examinar todas las opciones, más dependerá de la intuición, las corazonadas, el juicio profesional.

Rara vez un proceso analítico frío, la toma de decisiones depende, en parte, de los sentimientos intestinales. Pero usamos la intuición de diferentes maneras. Algunos ejecutivos dicen que las corazonadas los guían en las primeras fases de la toma de decisiones, cuando subconscientemente filtran numerosas posibilidades rápidamente, hasta que su consciente las mentes pueden tomar buenas decisiones. Otros usan su instinto en las fases posteriores de toma de decisiones, después de revisar montículos de información cuantitativa ya analizada. Los números pueden parecer geniales, pero es intuición que sugiere si un acuerdo es prometedor o dudoso.

Mientras que el instinto combinado con el análisis puede hacer una poderosa combinación de toma de decisiones, cuidado con las trampas de la intuición. A menudo, tu instinto está simplemente equivocado, porque está sujeto a prejuicios. Por ejemplo, por lo general sobreestimamos nuestras habilidades, no conseguimos retroalimentación sobre nuestros errores en la toma de decisiones y, por lo tanto, no aprendemos de ellos. Y convenientemente nos olvidamos de los tiempos en los que confiar en nuestras entrañas llevó a Pobre decisiones.

Sin embargo, podemos aprender a evitar estas trampas y aplicar nuestra intuición juiciosamente para tomar decisiones de mayor calidad.

La idea en la práctica

Para agudizar su intuición, considere estas prácticas:

  • Colócate en situaciones desconocidas. Empezarás a ver nuevas conexiones.

Ejemplo:

Cuando el ex CEO de Six Flags Entertainment Bob Pittman trabajó de incógnito como conserje del parque de atracciones, se dio cuenta de por qué los conserjes de Six Flags eran malhumorado con los invitados: la administración había ordenado a los conserjes que mantuvieran limpios los parques, y los clientes los estaban mancillando. Pittman redefinió los trabajos de los conserjes como «asegurarse de que la gente tenga el mejor día de sus vidas en Six Flags», lo que requería parques limpios.

  • Adquirir un fondo diverso. Nuestros instintos a menudo surgen cuando nos basamos en patrones que hemos visto pero no podemos articular del todo. Cuanto más variadas sean sus experiencias, más extensa será su «enciclopedia» de patrones. Comenzará a ver patrones similares en campos dispares; patrones que otros pueden pasar por alto. Esta «indexación cruzada» eleva tus habilidades intuitivas de buenas a sublimes.
  • Conózcate y compruébalo tú mismo. Esté atento a las tendencias que nublan su toma de decisiones: tomar riesgos innecesarios para cubrir una pérdida, «exceso de datos» (ver patrones donde no existen), practicar el revisionismo (no recordar tiempos en los que tenía razón no para confiar en tu instinto), y ser demasiado confiado para recibir comentarios sobre tus errores (por lo tanto, no aprender de ellos).

Protéjase de estas tendencias comprobándose a sí mismo durante todo el proceso de toma de decisiones. Pregunte, «¿Por qué estamos haciendo esto? ¿Es adecuado para la empresa?» Si tiene una sensación incómoda acerca de una decisión que está considerando, consulte con asesores de confianza que no participaron en las discusiones originales. Analize y aprenda de las decisiones pasadas.

  • No te enamores de tus decisiones. Estar dispuesto a ajustarlos constantemente, sutilmente y Rápido cambiar de dirección cuando se toma una decisión equivocada. La retroalimentación continua le permite perfeccionar su toma de decisiones intuitiva hasta un punto agudo.

La intuición intuitiva que salvaría Chrysler en la década de 1990 llegó a Bob Lutz, entonces presidente de la compañía, durante un viaje de fin de semana. En un caluroso día de 1988, Lutz llevó a su Cobra Roadster a dar una vuelta. Mientras corría por las carreteras en el sureste de Michigan, trató de relajarse, dejando a un lado lo que los críticos habían estado diciendo acerca de Chrysler: que la compañía estaba muerta de cerebro, tecnológicamente anticuada y poco inspirada y que se quedó peligrosamente por detrás no sólo de los fabricantes japoneses de automóviles, sino también de General Motors y Ford.

Irónicamente, Lutz encontró difícil disfrutar de sí mismo precisamente porque estaba encontrando el viaje tan placentero. «Me sentí culpable: allí estaba, el presidente de Chrysler, conduciendo este gran coche que tenía una asociación Ford tan fuerte», dice, refiriéndose al motor Ford V-8 original de Cobra. De hecho, el fuerte sentido de lealtad corporativa de Lutz lo había llevado anteriormente a quitar las placas «Powered by Ford» de su coche. Aún así, la culpa lo cogió, y en esta unidad comenzó a preguntarse acerca de reemplazar el motor de la Cobra con uno de Chrysler. Tal vez entonces podría disfrutar de su querido coche deportivo en paz. Pero rápidamente se dio cuenta de que Chrysler no tenía un motor V-8 que estaba hasta el tabaco. Si hizo el cambio, el coche perdería un rendimiento considerable. «Chrysler estaba muy, muy atrás», recuerda admitirse a sí mismo.

Pronto la mente de Lutz estaba corriendo. ¿No tenía Chrysler un potente motor de diez cilindros en desarrollo para su nueva camioneta? ¿Podría ser esa la respuesta? Y, espera, ¿no estaba Chrysler también construyendo una transmisión manual de cinco velocidades para ese camión? ¿Por qué no cooptar esas piezas monstruosas por un coche deportivo sexy, caro y de dos asientos que sería tan revolucionario como el Cobra había sido en los años 60? ¿Eso no silenciaría a todos los que habían dado por baja a Chrysler?

Ese lunes, Lutz saltó a la acción, alistando aliados importantes en Chrysler para desarrollar un coche deportivo musculoso e indignante que haría girar la cabeza y detener el tráfico. Después de ver un modelo de arcilla de tamaño completo del coche, más tarde para convertirse en el Dodge Viper, Lutz estaba aún más decidido. Pero los indecisos eran muchos. Los contadores de frijol de Chrysler estaban argumentando que el$ 80 millones de inversiones se gastarían mejor en otros lugares, tal vez para pagar la deuda de la empresa o renovar las plantas. La fuerza de ventas advirtió que ningún fabricante de automóviles de EE.UU. había tenido éxito en la venta de un$ 50.000 coches. En ese momento, los coches Dodge tenían un precio inferior a$ 20.000, y los clientes eran principalmente trabajadores de cuello azul. Pero Lutz perseveró, empujando el proyecto hacia adelante con un compromiso inquebrantable. Sorprendentemente, no tenía estudios de mercado para apoyarlo, sólo sus instintos intestinales.

El Dodge Viper se convirtió en un éxito aplastante. Cambió por sí solo la percepción del público de Chrysler, impulsando dramáticamente la moral de la compañía y proporcionando el impulso que la compañía desesperadamente carecía, en última instancia estimulando su dramático cambio en la década de 1990. En retrospectiva, el Viper era exactamente lo que Chrysler (ahora Daimler-Chrysler) necesitaba; era el coche adecuado en el momento adecuado. Pero, ¿cómo pudo Lutz estar tan seguro de eso?

Lutz, ahora CEO de Exide Technologies, el$ 3 mil millones fabricante de baterías de automóviles, tiene problemas para describir exactamente cómo tomó una de las decisiones más críticas de su carrera. «Fue este sentimiento visceral subconsciente. Y se sentía bien», dice. Lutz no está solo. En mis entrevistas con altos ejecutivos conocidos por sus astutos instintos empresariales, ninguno podía articular con precisión cómo tomaban decisiones importantes rutinarias que desafiaban cualquier análisis lógico. Para describir ese vago sentimiento de saber algo sin saber exactamente cómo o por qué, usaron palabras como «juicio profesional», «intuición», «instinto intestinal», «voz interior» y «corazonada», pero no pudieron describir el proceso mucho más allá de eso.

Nuestras emociones y sentimientos no sólo pueden ser importantes en nuestra capacidad intuitiva para tomar buenas decisiones, sino que en realidad pueden ser esenciales.

Intrigado, me volví a los principales científicos que han estudiado cómo la gente toma decisiones. Aunque el funcionamiento interno de la mente humana es un misterio que tal vez nunca se resuelva, descubrí que investigaciones recientes han descubierto algunas pistas sorprendentes que sugieren que nuestras emociones y sentimientos podrían no sólo ser importantes en nuestra capacidad intuitiva para tomar buenas decisiones, sino que en realidad pueden ser esenciales. Además, me dijeron que el tipo de genio instintivo que permite a un CEO elaborar la estrategia perfecta para usurpar a los competidores podría requerir una extraña habilidad para detectar patrones, tal vez inconscientemente, que otras personas pasan por alto o confunden con ruido aleatorio.

El genio instintivo que permite a un CEO elaborar la estrategia perfecta podría requerir una habilidad extraña para detectar patrones que otras personas pasan por alto o confunden con ruido aleatorio.

Entonces, ¿qué es exactamente tu instinto y cómo funciona? ¿Cuándo tiende a estar bien y mal? Una explicación de cómo funciona tu intuición puede sorprenderte; incluso podría cambiar la forma en que tomas decisiones. Antes de eso, sin embargo, surge una pregunta más básica: ¿por qué es importante tu instinto en primer lugar?

Factor X

A lo largo de los años, varios estudios de gestión han encontrado que los ejecutivos dependen rutinariamente de sus intuiciones para resolver problemas complejos cuando los métodos lógicos (como un análisis de costo-beneficio) simplemente no lo hacen. De hecho, el consenso es que cuanto más arriba en la escalafones corporativos suba la gente, más necesitarán instintos empresariales bien perfeccionados. En otras palabras, la intuición es uno de los factores X que separan a los hombres de los niños.

Ralph S. Larsen, presidente y CEO de Johnson & Johnson, explica la distinción: «Muy a menudo, la gente hará un trabajo brillante a lo largo de los niveles medios de gestión, donde es muy cuantitativo en términos de toma de decisiones. Pero luego llegan a la alta dirección, donde los problemas se hacen más complejos y ambiguos, y descubrimos que su juicio o intuición no es lo que debería ser. Y cuando eso sucede, es un problema; es un grande problema.»

Lo que ha exacerbado ese problema es que muchas empresas se encuentran ahora en aguas cada vez más turbulentas. Gracias a los rápidos avances tecnológicos (Internet es un excelente ejemplo), los modelos de negocio en algunos mercados están cambiando aparentemente de la noche a la mañana y surgen nuevos competidores de la nada. «A menudo no hay absolutamente ninguna manera de que pueda tener tiempo para analizar minuciosamente cada una de las opciones o alternativas disponibles para usted», dice Larsen. «Así que tienes que confiar en tu juicio empresarial».

Richard Abdoo, presidente y CEO de Wisconsin Energy Corporation, está de acuerdo. «A medida que nos movemos a un mercado desregulado, no tenemos este lento proceso de audiencias y revisión y dos años para tomar una decisión. Ahora tenemos que tomar decisiones de manera oportuna. Y eso significa que procesamos la mejor información disponible y deducimos de ella y usamos nuestra intuición para tomar una decisión».

Evidentemente, las llamadas tripas se adaptan mejor a algunas funciones (estrategia y planificación corporativa, marketing, relaciones públicas, recursos humanos e investigación y desarrollo) que a otras (gestión y finanzas de producción y operaciones). Pero los puestos de trabajo más importantes de cualquier organización requieren buenos instintos empresariales. Larsen de J&J utiliza un ejemplo para explicar por qué: «Cuando alguien me presenta una propuesta de adquisición, los números siempre se ven estupendos: se han cumplido las tasas de obstáculos; el retorno de la inversión es maravilloso; la tasa de crecimiento es increíble. Y entiendo todas las razones por las que esto sería una buena adquisición. Pero es en ese momento, cuando tengo una enorme cantidad de información cuantitativa que ya ha sido analizada por gente muy inteligente, que gano lo que me pagan. Porque miraré esa información y sabré, intuitivamente, si es un trato bueno o malo».

Después de 11 años al mando de J&J, Larsen dice que una cosa que su experiencia le ha enseñado es escuchar sus instintos. «Ignorarlos ha dado lugar a algunas malas decisiones», señala. Agrega Abdoo: «Acabas consumiendo más Rolaids, pero tienes que aprender a confiar en tu intuición. De lo contrario, en el punto en que haya recopilado suficientes datos para ser 99.99% seguro de que la decisión que estás a punto de tomar es la correcta, esa decisión se ha vuelto obsoleta».

Muchos ejecutivos como Lutz, Larsen y Abdoo han tomado decisiones multimillonarias basadas en sus instintos. ¿Cómo lo hacen? Una mirada a la base biológica de la intuición puede proporcionar algunas ideas.

¿Cuál es tu «intestino»?

Imagina que estás caminando por el bosque y de repente te encuentras con una gran serpiente de cascabel. ¿Qué pasa justo antes de que seas consciente del peligro? Los científicos dicen que la imagen de la serpiente pasa rápidamente de sus ojos a su cerebro, donde la información llega a su tálamo visual, que luego la transmite a su amígdala. Un componente importante de su sistema límbico, la amígdala comienza a enviar instrucciones a su cuerpo para aumentar su frecuencia cardíaca y presión arterial. En este punto, sin embargo, su corteza visual aún no ha confirmado que el objeto que ha encontrado es de hecho una serpiente de cascabel.

Por supuesto, el miedo es una emoción primordial, y el instinto intestinal que le dice a un CEO que no haga un negocio o que promueva a un vicepresidente sobre otro es un sentimiento mucho más sutil que es infinitamente más complejo. Pero hay dos puntos importantes.

Primero, tu mente procesa continuamente información de la que no eres consciente, no solo cuando estás dormido y soñando, sino también cuando estás despierto. Esto ayuda a explicar la sensación de «aha» que experimentas cuando aprendes algo que realmente ya sabías. (Este artículo puede estar provocando esa reacción.) Henry Mintzberg, profesor de gestión en la Universidad McGill y un defensor desde hace mucho tiempo de la toma de decisiones intuitivas, dice que el sentido de revelación en lo obvio ocurre cuando su mente consciente finalmente aprende algo que su mente subconsciente ya había conocido. Para distinguir entre los dos tipos de pensamiento, Mintzberg y otros han adoptado los términos laicos «cerebro izquierdo» para el consciente, racional y lógico y «cerebro derecho» para el subconsciente, intuitivo y emocional. (Aunque los dos términos son simplificaciones burdas de cómo funciona el cerebro humano en realidad, proporcionan una taquigrafía conveniente.)

Su mente continuamente recibe y procesa información de la que no son conscientes conscientemente.

Muchos ejecutivos han aprendido a aprovechar su pensamiento del cerebro derecho trotando, soñando despierto, escuchando música o usando otras técnicas meditativas. «Obtengo la mayoría de mis ideas mientras estoy tomando una ducha muy larga y caliente por la mañana», dice Bob Pittman, presidente de America Online. Pittman también juzga sus habilidades intuitivas colocándose en situaciones desconocidas. Cuando era CEO de Six Flags Entertainment, una vez trabajó de incógnito como conserje en uno de los parques de atracciones, y ese día tuvo una epifanía que ayudó a explicar por qué Six Flags estaba teniendo problemas con sus conserjes siendo astutos para los huéspedes. La razón, Pittman se dio cuenta al barrer las calles, era porque la dirección había estado ordenando a los conserjes que mantuvieran limpios los parques, y los clientes eran los que lo ensuciaban. «Así que tuvimos que volver y redefinir sus puestos de trabajo», dice Pittman. «Dijimos: ‘Tu trabajo principal no es mantener limpio el parque. Su trabajo principal es asegurarse de que las personas tengan el mejor día de sus vidas cuando vengan a Six Flags». Oh, y por cierto, ¿qué impediría que los clientes se dividieran? Un parque sucio».

En segundo lugar, su cerebro está intrincadamente vinculado a otras partes del cuerpo a través de un sistema nervioso extenso, así como a través de señales químicas (hormonas, neurotransmisores y moduladores). En consecuencia, algunos neurocientíficos afirman que lo que llamamos la «mente» es realmente este sistema entrelazado de cerebro y cuerpo. Esto, entonces, ayuda a explicar por qué los sentimientos intuitivos suelen ir acompañados de reacciones físicas. Cuando Michael Eisner, CEO de Walt Disney Company, escucha una buena idea, por ejemplo, dice que su cuerpo a menudo reacciona de cierta manera: a veces tiene una sensación inusual en su estómago, otras veces en su garganta y otras veces en su piel. «La sensación es como mirar por primera vez una gran obra de arte», dice.

Pero, ¿cómo exactamente podría el subconsciente de Eisner saber que la¿Quién quiere ser millonario? un programa de juegos, en horario de máxima audiencia, nada menos… ¿se convertiría en un éxito exitoso? En otras palabras, ¿qué hace que el cerebro derecho de algunas personas sea tan inteligente?

La importancia de ser emocional

Los científicos están lejos de responder a esa pregunta, pero investigaciones recientes han descubierto algunas pistas provocativas. Antonio R. Damasio, un neurocientífico líder de la Facultad de Medicina de la Universidad de Iowa, ha estado estudiando a personas que han sufrido daño cerebral en un área específica de sus corticas prefrontales, donde procesamos emociones secundarias, como el dolor despertado a través de la empatía (en oposición a las emociones primarias, como miedo desencadenado por la visión de una serpiente). Estos pacientes conservan la función normal en muchos aspectos —sus habilidades lingüísticas y motoras, atención, memoria e inteligencia— pero tienen problemas para experimentar ciertas emociones. Cuando se muestran fotos de personas heridas en accidentes horribles, por ejemplo, no sienten nada.

Durante su investigación, Damasio comenzó a notar algo peculiar: estos pacientes también tuvieron dificultades para tomar decisiones simples, incluso triviales. En su libro Error de Descartes, Damasio relata un incidente particularmente extraño en el que pidió a un paciente que eligiera entre dos fechas para su próxima cita. El paciente sacó su libro de compromiso y comenzó a examinar las innumerables razones a favor y en contra de cada fecha, teniendo en cuenta sus compromisos anteriores, la proximidad de ellos, el posible clima en los dos días, etc. Después de casi media hora de escuchar este análisis insoportablemente cansador, pero perfectamente racional y lógico, Damasio eligió una fecha para el paciente.

Para explicar este fenómeno, Damasio sostiene que la toma de decisiones dista mucho de ser un proceso analítico frío. En cambio, dice Damasio, nuestras emociones y sentimientos juegan un papel crucial al ayudarnos a filtrar varias posibilidades rápidamente, aunque nuestra mente consciente no esté al tanto de la proyección. Nuestros sentimientos intuitivos guían así nuestra toma de decisiones hasta el punto en el que nuestra mente consciente es capaz para tomar buenas decisiones. Así como una abundancia de emoción (ira, por ejemplo) puede conducir a decisiones defectuosas, también puede su escasez.

Este punto fue hecho eco por Eisner. En mi entrevista con él, tuvo grandes dificultades para describir cómo funcionaba su intuición. Pero cuando pregunté sobre el posible papel de las emociones, su respuesta fue rápida y enfática: «Las emociones equilibradas son cruciales para la toma de decisiones intuitivas», declaró. Para explicar más a fondo, Eisner citó la imagen del pintor surrealista Marc Chagall de un caballo y un hombre, el primero simbolizando nuestras emociones y el segundo nuestro intelecto racional. «Cuando Chagall dibujó pinturas de un pequeño caballo y de un hombre gigante», dijo Eisner, «el caballo era demasiado pequeño y no podía levantarse de pie. Y cuando dibujaba un caballo gigante, el animal tiraba al hombre. Pero cuando Chagall dibujó el caballo con el tipo correcto de simpatico con el hombre, es decir, las emociones y el intelecto en equilibrio, entonces tienes instintos apropiados».

Un patrón en patrones

La intuición general es una cosa, el instinto empresarial que le dice a un capitalista de riesgo experimentado si una start-up tendrá éxito es otra. El premio Nobel Herbert A. Simon, profesor de psicología e informática en la Universidad Carnegie Mellon, ha estudiado la toma de decisiones humanas durante décadas y ha llegado a la conclusión de que la experiencia permite a las personas repartir información para que puedan almacenarla y recuperarla fácilmente. En el ajedrez, por ejemplo, Simon encontró que los grandes maestros son capaces de reconocer y recordar quizás 50.000 patrones significativos (dar o tomar un factor de dos) del número astronómico de formas en que las diversas piezas pueden ser dispuestas en un tablero. Se asocia con ese conocimiento información importante, como posibles maniobras ofensivas y defensivas que cada grupo de piezas podría sugerir. «Los expertos ven patrones que sacan de la memoria las cosas que saben sobre tales situaciones», dice Simon.

El Pittman de AOL no podría estar más de acuerdo. «Mirar los datos del mercado es como mirar un rompecabezas», dice. «Tienes que averiguar cuál es la imagen. ¿Qué significa todo esto? No es sólo un montón de datos. Hay un mensaje ahí dentro». Esta es la razón por la que Pittman se carga rutinariamente con la mayor cantidad de datos posible. «Cada vez que obtengo otro punto de datos», explica, «he añadido otra pieza al rompecabezas, y estoy más cerca de ver la respuesta. Y entonces, un día, el panorama general de repente viene a mí».

En su variada carrera, Pittman ha visto muchos patrones en el trabajo. Cofundador de MTV, se dio cuenta con razón cuando llegó por primera vez a America Online que el trabajo más importante de la compañía era seguir construyendo y estableciendo su marca, tal como lo había sido para MTV en sus primeros días. Pittman también presionó duro para que AOL siguiera alejándose de un modelo de negocio basado en suscripciones de consumidores. (Anteriormente, AOL había cobrado a los clientes una hora antes de pagar una tarifa mensual fija). El dinero más grande, sabía Pittman, estaba en los ingresos de publicidad y comercio electrónico, no en las suscripciones. «La mayoría de la gente había estado pensando en la publicidad como dinero proveniente de los presupuestos de los medios de comunicación de la gente. Quería tener una visión más amplia y definir la publicidad como lo que realmente es: alquilar nuestra relación con el consumidor a terceros no afiliados por dinero». Ese cambio de pensamiento fue un golpe maestro, lo que permitió a AOL pasar a un flujo de ingresos multimillonario en pocos años. ¿Cómo pudo Pittman intuir eso? Tal vez se vio influenciado por su experiencia previa en Six Flags Entertainment: los beneficios de los parques de atracciones se derivan principalmente de la venta de mercancías y refrescos, no de las entradas.

Diversos estudios de expertos en diversos campos (oficiales de libertad condicional que predicen qué delincuentes pueden volver a infringir la ley, médicos que hacen diagnósticos, funcionarios de admisiones escolares que predicen qué estudiantes tendrán éxito, etc.) han confirmado que el juicio profesional a menudo puede reducirse a patrones y reglas. De hecho, Robyn M. Dawes, profesor del departamento de ciencias sociales y de decisión de la Universidad Carnegie Mellon, ha descubierto algo sorprendente en su extensa revisión de estos estudios: los modelos estadísticos basados en reglas suelen superar a los expertos humanos. Por un lado, Dawes dice, las modelos son más consistentes: nunca sufren de un mal desayuno o una pelea con un ser querido.

Aunque poca investigación ha examinado a expertos en el campo de los negocios, varios estudios confirman la afirmación de Herbert Simon de que «la intuición y el juicio son simplemente análisis congelados en el hábito». En un experimento, por ejemplo, los modelos estadísticos que utilizan numerosos coeficientes financieros (flujo de caja a la deuda total, por ejemplo) fueron más precisos para predecir si una empresa fracasaría que los oficiales de préstamos bancarios que emitieran los mismos juicios. En un estudio diferente, se realizaron modelos estadísticos, así como dos tipos de expertos minoristas: compradores profesionales que pronostican las ventas de catálogos de diferentes artículos de moda y gerentes de marca que predicen la tasa de redención de cupones de descuento.

Según Simon, cuando usamos nuestras entrañas, nos basamos en reglas y patrones que no podemos articular del todo. «Todo el tiempo», dice, «estamos llegando a conclusiones sobre la base de cosas que suceden en nuestro sistema perceptivo, donde somos conscientes del resultado de la percepción pero no somos conscientes de los pasos». Simon afirma que la intuición son sólo esos pasos, ese mecanismo intermedio que es misterioso sólo porque todavía no entendemos cómo funciona. Según él, incluso procesos extremadamente sofisticados, como la decisión de un CEO de adquirir una empresa, pueden en principio dividirse en patrones y reglas. «Hemos estado trabajando en conocimientos de un tipo u otro desde principios de la década de 1970», dice Simon, «y donde quiera que nos hemos dado vuelta, descubrimos que lo que distingue a los expertos es que tienen muy buenas enciclopedias que están indexadas, y el reconocimiento de patrones es ese índice».

Indexación cruzada

Sin embargo, las decisiones verdaderamente inspiradas parecen requerir un mecanismo aún más sofisticado: cruz-indexación. De hecho, la habilidad de ver patrones similares en campos dispares es es lo que eleva las habilidades intuitivas de una persona de lo bueno a lo sublime.

¿Recuerdas la decisión de Bob Lutz de construir el Viper? Hoy, justifica ese movimiento agallas usando una analogía. «Cuando vas demasiado lento en un avión», explica, «tu resistencia aerodinámica se acumula porque la nariz del avión está demasiado alta y puedes llegar al punto en el que, incluso a plena potencia, ya no puedes subir el avión. Así que tu única solución es dejar caer la nariz y cambiar algo de altitud para ganar velocidad». Del mismo modo, Chrysler a finales del decenio de 1980 había perdido tanto impulso que estaba en peligro de estancamiento. Para evitar eso, la sabiduría convencional exigía la reducción de costos para ganar altitud. Pero Lutz lo sabía mejor. «La gente decía: ‘Eres baja y lenta y estás luchando por la altitud. Qué mal momento para caer la nariz y bucear un poco más gastando dinero en un vehículo frívolo como el Dodge Viper», recuerda. «Pero el Viper nos dio el impulso adelante que necesitábamos desesperadamente, tanto interna como externamente, con la comunidad financiera, las revistas de automóviles y todas esas circunscripciones que crean el clima psicológico en el que su empresa prospera o no».

Lutz, un ex piloto de caza de la Marina, dice que cuando hizo la primera llamada para construir el Viper, no era consciente de que una analogía aerodinámica sostenía la respuesta a la difícil situación de Chrysler. Pero es totalmente concebible, añade, que en un nivel subconsciente su intuición hizo la conexión. «Creo que siempre he tenido esta capacidad de pensar lateralmente», dice. «Si estoy aprendiendo algo específico, me resulta muy fácil relacionarlo con situaciones análogas en campos completamente ajenos. Mientras entienda un mecanismo básico, normalmente puedo aplicarlo a muchas otras cosas».

«En la gestión general, las personas con antecedentes variados y diversos son, siendo todas las demás cosas iguales, probablemente serán más valiosas y aprenderán más rápido porque reconocerán más patrones».

Obviamente, el poder de la indexación cruzada aumenta con la cantidad de material que se puede indexar cruzando. Dice Lutz: «Creo que en la administración general, las personas con antecedentes variados y diversos son iguales, y todas las demás cosas serán probablemente más valiosas y aprenderán más rápido porque reconocerán más patrones». El propio Lutz creció en Europa y tiene una formación variada que es parte académica, parte militar y parte empresarial. Eisner está de acuerdo en que las buenas habilidades intuitivas deben invocar a toda la mente. «Cuando ves una señal de gasolinera o una cierta formación de las nubes», dice, «resmas de información histórica sobre ti mismo que recuerdas de cuando eras un niño pueden aparecer en tu mente. Los instintos intestinales son la suma total de esas experiencias, millones y millones y millones de ellas. Y esa suma total le permite tomar decisiones razonables».

Conózcate y comprueba a ti mismo

Dicho esto, ejecutivos como Lutz y Eisner serán los primeros en admitir que sus instintos a menudo están totalmente equivocados. El hecho es que varios rasgos de la naturaleza humana pueden nublar fácilmente nuestra toma de decisiones. Por ejemplo, a menudo tomaremos riesgos innecesarios para recuperar una pérdida: el síndrome de jugador clásico. Otro obstáculo potencial es nuestra tendencia a ver patrones donde no existen, lo que los estadísticos llaman «exceso de datos».

El hecho de que nuestros instintos son a menudo equivocados se ve agravado por los factores que nos impiden darnos cuenta de lo defectuosa que puede ser nuestra intuición. Primero es una tendencia hacia el revisionismo: a menudo recordamos cuando no confiábamos en nuestras entrañas y debíamos tener, olvidando convenientemente cuando tuvimos la suerte de haber ignorado nuestros instintos. Luego está la profecía autocumplida: cuando contratamos o promocionamos a alguien, por ejemplo, conscientemente o subconscientemente hacemos esfuerzos adicionales para asegurar el éxito de esa persona, al final justificando nuestra decisión original pero oscureciendo si nuestra elección era realmente buena.

Un ingrediente peligroso en esta mezcla es nuestra tendencia hacia el exceso de confianza. Diversas encuestas han descubierto que sobreestimamos nuestra capacidad en casi todo: conducir, saber qué chistes son divertidos, distinguir entre la escritura europea y estadounidense, etc. Tomemos, por ejemplo, nuestra capacidad de decir cuando otros están mintiendo. Paul Ekman, profesor de psicología en la Universidad de California, San Francisco, ha descubierto que en realidad somos mucho menos capaces de lo que pensamos, la mayoría de nosotros sólo tenemos 50 a 50 posibilidades de detectar las mentiras de un extraño. El principal problema, dice Ekman, es que muchos de nosotros nunca averiguamos realmente si nuestros juicios son precisos, y esta falta de retroalimentación es perniciosa. Si ni siquiera sabemos que hemos cometido errores, no podemos aprender de ellos, y esta dichosa ignorancia nos lleva a ganar una confianza injustificada en nuestras habilidades.

Para evitar tales trampas, muchos altos ejecutivos parecen poseer un poderoso mecanismo de autocomprobación. «Soy muy consciente de mis decisiones, y soy mucho más consciente de las malas decisiones que he tomado que las buenas», afirma Larsen. Abdoo, el CEO de Wisconsin Energy, específicamente reserva unas ocho horas cada semana para montar su motocicleta Harley, caminar y trabajar en su tienda del sótano. «Durante esos tiempos reflexivos», dice, «a menudo retomo decisiones que he tomado. Y cuando lo hago, con frecuencia aprendo algo que me ayuda cuando me enfrento a situaciones similares en el futuro».

Esa autoevaluación puede ser continua durante todo el proceso de adopción de decisiones. Dice Eisner: «A menudo me siento y me pregunto: ¿por qué estamos haciendo esto, y es adecuado para la empresa? ¿Estamos haciendo esta adquisición por las razones correctas, o solo queremos una buena prensa inicial en el Diario Wall Street?» No casualmente, Daniel Goleman, pionero en el campo de la inteligencia emocional, enumera la autoconciencia —la capacidad de las personas para reconocer sus propios estados de ánimo, emociones e impulso— como uno de los criterios clave para líderes efectivos.

Para ver este mecanismo de autocomprobación en acción, considere cómo Lutz evitó cometer un error crucial con el proyecto Viper. «Cuando vi el diseño inicial del coche, me decepcionó porque esperaba algo que se asemejaría más a la Cobra original», recuerda. Pero pronto Lutz se dio cuenta de que su sesgo personal por la Cobra estaba contaminando su reacción intestinal. «Entonces me di cuenta de que, por mucho que me gustaba el Cobra, no podíamos volver a hacer ese coche o no habría sido un coche Chrysler», dice. Así que Lutz en este caso fue en contra de sus instintos y aprobó el diseño inicial, que se convirtió en el éxito de la firma de la Viper.

Debido a que la autocomprobación y la retroalimentación son cruciales para tomar decisiones intuitivas sólidas, algunas organizaciones han hecho que estos procesos formen parte de la cultura de las suites ejecutivas. Los altos directivos de empresas como Johnson & Johnson solicitan rutinariamente las opiniones de los demás cuando se enfrentan a decisiones difíciles. Dice Larsen: «Siempre que tenga esta sensación incómoda sobre una decisión que estamos a punto de tomar, por ejemplo, sobre un nuevo producto o un cambio organizacional importante, a menudo le preguntaré a otros asesores de confianza que quizás no hayan estado en la discusión original». El objetivo es llegar a la raíz de la inquietud del tomador de decisiones. «Entonces, de repente», dice, «la luz se enciende». Y esta es la razón por la que, añade Larsen, «en nuestro grupo de alta dirección, decimos que realmente no tomamos decisiones, nosotros extruir ellos.»

Pero quizás el mayor poder de la toma de decisiones intuitiva junto con la retroalimentación continua es que el proceso puede ser perfeccionado en un estilo de gestión eficaz para una acción rápida. Pittman es un profesional líder. «Probablemente más de la mitad de mis decisiones están equivocadas», explica. «Pero si tengo una toma de decisiones rápida, cuando inevitablemente hago la decisión equivocada, puedo cambiarla rápidamente a otra cosa. Y, por lo tanto, con el tiempo tendré más decisiones correctas trabajando en nuestro negocio que decisiones equivocadas». Por ejemplo, Pittman podría tomar un curso particular de acción basado en ciertas suposiciones (tal vez un patrón que cree que ve); pero cambiará rápidamente esa decisión cuando la nueva información contradice algunas de esas suposiciones (es decir, quizás el «patrón» realmente no era un patrón después de todo). Pittman, que se espera que asuma una posición clave en las operaciones fusionadas programadas de AOL y el gigante de los medios Time Warner, tiene este último consejo, tomado de sus años de experiencia en hacer llamadas tripas: «No te enamores de tus decisiones. Todo está fluido. Usted tiene que tomar y ajustar constantemente, sutilmente sus decisiones.»

«No te enamores de tus decisiones. Todo está fluido. Usted tiene que tomar y ajustar constantemente, sutilmente sus decisiones.»

Desde mi entrevista con Pittman y otros ejecutivos, me he encontrado tratando de tomar y modificar decisiones rápidamente basadas en mi instinto. Y ya no intento silenciar mis emociones durante el proceso, aunque vigilante esfuerzo por discernir las razones subyacentes de esos sentimientos. Incluso con poca práctica, creo que me he vuelto un poco mejor en tomar decisiones inteligentes, y creo firmemente que las personas pueden aumentar sustancialmente su capacidad de toma de decisiones aprovechando más el cerebro derecho. Curiosamente, sin embargo, mi instinto me dice que probablemente nunca alcanzaré el tipo de genio intuitivo que llevó a Lutz a construir un coche deportivo extravagante y caro cuando la lógica convencional dictaba lo contrario. Pero, entonces, tal vez esto ayude a explicar por qué tantas empresas no logran construir Vipers cuando lo necesitan, porque no todos los ejecutivos están bendecidos con los exquisitos instintos de un Bob Lutz.

A version of this article appeared in the
February 2001 issue of
Harvard Business Review.


Alden M. Hayashi
Via HBR.org

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