Cuándo arriesgarse a un candidato a un puesto imperfecto

Cuando evalúe candidatos para un puesto, comience por entender que nunca encontrará el candidato perfecto para el puesto, esa persona no existe. La contratación de la persona equivocada puede causar mucho daño, así que comience por usar datos para comprender los requisitos básicos del rol. A continuación, evalúe la capacidad del candidato para aprender y sus predictores de potencial, como curiosidad, confianza y motivación. A lo largo del proceso de evaluación, recoja opiniones de sus colegas y utilice comprobaciones de referencia para ayudar a medir la madurez emocional de un candidato. Es importante destacar que no debe comprometerse con defectos de carácter, como mentir y abuso.
Cuándo arriesgarse a un candidato a un puesto imperfecto
Cuándo arriesgarse a un candidato a un puesto imperfecto

A veces, una descripción de trabajo y solicitud de solicitudes produce candidatos menos que ideales. ¿Cómo evalúas a alguien que sabes que no es exactamente adecuado para el puesto? ¿Cómo sabes qué cualidades son viables y cuáles deberían ser no-principiantes? ¿En qué momento deberías dar un salto de fe?

Lo que dicen los expertos

Lo primero es lo primero: nunca vas a encontrar el candidato perfecto para tu puesto de trabajo. «El candidato perfecto no existe», dice Claudio Fernández-Aráoz, asesor senior de la firma global de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder y autor de No es el Cómo o el Qué, sino el Quién. Además, «incluso si el candidato existe, [no es un hecho que siquiera consideren] aceptar el trabajo». En ese sentido, cada solicitante que está evaluando es inadecuado de una manera u otra. «Y no son realmente defectuosos, son inferiores a su candidato soñado», dice John Sullivan, profesor de administración de la Universidad Estatal de San Francisco y autor de 1000 maneras de reclutar a los mejores talentos. Aún así, dice, todos los candidatos imperfectos no son creados iguales. «Una mala contratación puede causar mucho daño.» Estos son algunos consejos sobre cómo decidir con qué candidatos puede trabajar, incluso si no cumplen con todos los requisitos.

Ser controlado por los datos.

Cuando el departamento de Recursos Humanos elabora el perfil del candidato ideal para tu solicitud abierta, el resultado suele ser «alguna combinación de Superman, Batman y Spider-Man», dice Fernández-Aráoz. Dado que los superhéroes son escasos en el mercado laboral, Sullivan recomienda ser más objetivo y guiado por los datos en cómo definir lo que busca en un candidato. «Mira las 10 personas que ya tienes haciendo el trabajo. Entonces pregunte: ¿Qué tienen en común los tres mejores artistas? ¿Qué características comparten?» Las respuestas proporcionarán una visión de los requisitos básicos de la función. «Eso es lo que se necesita para tener éxito en el trabajo, y evaluará a los candidatos en función de esos factores», dice Sullivan.

Si un solicitante carece de una de las calificaciones que ha considerado necesario, es una indicación de que no puede hacer el trabajo. El objetivo de este ejercicio es ayudarle a ver más claramente qué defectos son fatales y cuáles son construcciones diseñadas por HR. Por ejemplo, no debería descartar automáticamente «alguien que era una tolva de trabajo, o quién fue fuera de la fuerza de trabajo durante dos años, o que no tiene un determinado puesto de trabajo o título», dice Sullivan. «Algunos de los mejores diseñadores web del mundo no tienen un título en diseño web».

Evaluar la capacidad de aprendizaje.

Incluso algunas deficiencias graves son superables, según Fernández-Aráoz. «La contratación de gerentes tiende a sopesar conocimientos y habilidades, pero eso tiene muchas limitaciones», dice. El conocimiento es fácil de adquirir y se pueden desarrollar habilidades, por lo que si un candidato prometedor carece de una habilidad particular, no es necesario cancelarlas. «Quieres a alguien que la capacidad de seguir creciendo y aprendiendo», dice. El pasado es precedente, añade Sullivan. Debido a que ciertas habilidades se pueden aprender, averigüe si alguien más en la organización alguna vez ha aprendido esa habilidad específica en el trabajo y lo ha hecho bien. También vale la pena pedir a los candidatos que describan los pasos que toman para aprender algo nuevo. «Averigüe si tienen una red que les ayude a aprender», dice Sullivan. La incapacidad de aprender — o, peor aún, la falta de interés en hacerlo — son defectos demasiado grandes para ser conquistados.

Medir el potencial.

Cuando el inconveniente en cuestión es algo así como una trayectoria profesional no estándar, su evaluación debe centrarse en si el candidato tiene la» distintivos y predictores de potencial», dice Fernández-Aráoz. Estos incluyen atributos como curiosidad, compromiso, determinación, confianza y motivación. Él recomienda usar entrevistas estructuradas en el que se le hace a cada candidato el mismo conjunto de preguntas definidas. Por supuesto, «es necesario hacer las preguntas correctas y dibujar las inferencias correctas», dice, de lo contrario, corre el riesgo de ser engañado. «Incluso un psicópata puede ser muy atractivo», añade.

Digamos, por ejemplo, que está tratando de evaluar el Orientación estratégica del solicitante. «Es necesario mirar los indicadores de comportamiento que sugieren que este candidato es curioso.» Fernández-Aráoz sugiere hacer preguntas como: «Cuéntame sobre una situación en la que buscabas retroalimentación de forma proactiva. ¿Qué hiciste con los resultados? ¿Y cuáles fueron las consecuencias de eso? La calidad de la respuesta de su candidato indicará si el defecto puede mejorarse.

Reunir segunda (y tercera) opiniones.

Y sin embargo, no tomes esas respuestas como evangelio. Es prudente examinar lo que su candidato defectuoso le dice, dice Sullivan. «El mundo ha cambiado», dice. «Debido a Glassdoor, la gente ya sabe las preguntas que vas a hacer, y también saben las respuestas». Eso es una bendición para todos los solicitantes, pero un desafío para contratar gerentes. Sé riguroso — Sullivan recomienda grabar sus entrevistas y volver a verlas para validar sus impresiones. «Traiga a gerentes externos para segundas opiniones», añade. Sullivan también es partidario de entrevistas entre pares. Los compañeros que probablemente estarán trabajando codo a codo con el candidato podrán discernir la gravedad de la debilidad. «Las mejores personas para juzgar son aquellos que ya están haciendo el trabajo. Ellos son los que entienden mejor el trabajo que el gerente, y pueden predecir el éxito».

Proporcionar múltiples evaluaciones.

Por supuesto, las entrevistas por sí solas no son suficientes para evaluar a un candidato típico a un puesto de trabajo, y mucho menos uno que es defectuoso. Sullivan recomienda las llamadas «pruebas de pizarra» para determinar si sus limitaciones les impedirían o no hacer el trabajo.

Estas pruebas, populares en Silicon Valley, tienen como objetivo medir las habilidades de resolución de problemas de un ingeniero. Los candidatos reciben un problema o tarea de código y una pizarra, y deben elaborar su código y comunicar su solución. El objetivo es «dar a los candidatos un problema real que tendrían que resolver en su primer día», dice Sullivan. Estas pruebas son transferibles a otras industrias y funciones. Al entrar, usted, el gerente de contratación, «sabe que ciertas partes de la solución no son negociables». Por ejemplo, agrega Sullivan, si usted pide a los posibles vendedores que escriban su proceso y al hacerlo, no le preguntan a sus clientes lo que quieren, es una señal de que no pueden trabajar para usted.

Calibre la inteligencia emocional.

Su evaluación no debe implicar una consideración de si usted «quiere tomar una cerveza con su candidato» o si «son agradables y enérgicos», dice Sullivan. De hecho, esos son el tipo de «defectos» superficiales que son famosas fuentes de sesgo en el proceso de contratación. Y sin embargo, es importante medir las habilidades interpersonales de tu candidato defectuoso. «La gente es contratada por sus logros académicos y experiencia, pero son despedidos por su inteligencia emocional» — o falta de ella — dice Fernández-Aráoz.

Cada candidato deseable a un puesto de trabajo exhibe un cierto grado de autoconciencia, pero este rasgo es especialmente importante para los candidatos menos que ideales. Necesitan saber lo que no saben y tener buenas habilidades de gestión de relaciones y conciencia social para cultivar colegas para que puedan aprender lo que necesitan, añade Fernández-Aráoz. También recomienda comprobaciones de referencia para ayudarle a entender mejor al candidato. Hablar con los ex gerentes y colegas de su candidato le ayudará a determinar si esta persona tiene las habilidades personales o la capacidad de adaptación para prosperar en su organización.

No comprometas con el carácter.

También es importante valorar si lo que percibes como debilidad o defecto de personalidad es, de hecho, un tema relevante en cuanto al papel que tienes abierto, según Fernández-Aráoz. En muchos puestos de trabajo, por ejemplo, crees que quieres un candidato que exhiba optimismo, «eso es particularmente cierto en los empleos de ventas». Sin embargo, si el rol que está buscando llenar es para un controlador, el optimismo sería un problema. «En este caso, quieres un alma pesimista que pasa noches sin dormir rumiando» en todas las cosas que podrían salir mal.

Sin embargo, hay una excepción a esta regla: defectos de carácter. «Por principio, nunca se debe comprometer con ellos», dice. «Si esta persona miente constantemente, abusa de las personas o tiene malos hábitos de trabajo», eso no es probable que cambie. Además, añade, estas cosas tienden a volver a atormentarte.

No sucumban a la presión para contratar a un candidato defectuoso.

Decidir si contratar o no a un candidato que carezca de experiencia relevante en su industria, tenga una experiencia poco convencional o tenga algunas debilidades evidentes no es fácil. «Vivimos en un mundo incierto, ambiguo y complejo», dice Fernández-Aráoz. «El hecho es que no sabes cómo será el trabajo para el que contratas en unos pocos años», y mucho menos cómo este candidato se adaptará a esos cambios. Cuando tienes una lista de candidatos defectuosos, añade, lo mejor que puedes hacer es «averiguar quién está más cerca del nivel requerido para el trabajo y mira quién tiene más probabilidades de convertirse en el rol con el tipo correcto de apoyo». Pero no seas impetuoso o demasiado rápido para ceder a la presión de tu jefe para llenar el puesto rápidamente, dice Sullivan. Debe sopesar el costo de una vacante con «el precio del Homer Simpson», especialmente para una posición crítica y de alto riesgo. En pocas palabras, no contrates a alguien que sea «bastante bueno» para un trabajo de alta prioridad. «Es la gestión básica de riesgos», dice Sullivan.

Principios para recordar

Hacer

  • Sea objetivo y basado en los datos en la descripción de su trabajo descubriendo las tres características principales que busca; ignore defectos superficiales como el salto de trabajo.
  • Concéntrese en el potencial de crecimiento y capacidad de aprendizaje del solicitante; los conocimientos y habilidades son más fácilmente adquiribles.
  • Busque las opiniones de otros sobre si la deficiencia de un candidato es superable. Los compañeros son particularmente buenos para encontrar esta información.

No lo hagas

  • Ignorar defectos de carácter. Si los candidatos mienten, son abusivos o tienen malos hábitos de trabajo, no es probable que cambien.
  • Omire la importancia de la autoconciencia y la inteligencia emocional — estos son especialmente importantes para los candidatos que no necesariamente encajan en el molde.
  • Sucumbe a la presión para contratar a alguien que es «bastante bueno» para un trabajo de alto perfil. El costo de un mal alquiler es empinado. 

Asesoramiento en la práctica

Caso práctico #1: Decida qué atributos realmente desea en un candidato y evalúa el interés en el aprendizaje.

Peter Miller, CEO de Optinose, una compañía farmacéutica especializada, dice que los candidatos inadecuados son la norma, no la excepción. «Todos tenemos cosas en las que somos geniales, y cosas en las que no somos tan buenas», dice. «No tendrás un candidato perfecto entrando por la puerta y, incluso después de años de desarrollo, no tendrás un empleado perfecto y completo».

A principios de su carrera, Peter cofundó Take Care Health — una empresa que administra clínicas de atención convenientes y centros de salud basados en el trabajo — y necesitaba contratar a un oficial jefe de enfermería para dirigir la organización de enfermería. Antes de que él y su socio de negocios, Hal Rosenbluth, incluso revisaran su lista de candidatos, decidieron los atributos no negociables del candidato ganador.

«Dijimos: ¿Qué es la misión crítica para lo que estamos tratando de hacer? Y nos dimos cuenta de que necesitábamos a alguien que pudiera inspirar y motivar a los otros enfermeros practicantes del equipo y a alguien que tuviera un enfoque implacable en los pacientes».

Peter dice que recibieron un gran interés en el trabajo. «Tuvimos muchas solicitudes de jefes de organizaciones de enfermeras profesionales y de enfermeras que dirigían partes importantes de los hospitales», recuerda.

Pero en lugar de eso, fue atraído por un currículum poco ortodoxo de Sandy Ryan. Sandy, ex comandante de la Fuerza Aérea, era enfermera en una clínica familiar. «Ella tenía experiencia de liderazgo, pero no en el entorno que buscábamos», dice. «Y ella tenía cero experiencia de negocios.»

A pesar de estas debilidades, Peter y Hal la trajeron para entrevistas. «Puse la descripción del trabajo delante de ella, y le dije: ‘Cuéntame sobre lo que va a ser excepcional, y por el contrario, dígame con qué va a luchar. ‘»

Sandy discutió su experiencia médica y sus habilidades de cuidado de pacientes. También fue abierta y honesta sobre sus defectos y su falta de perspicacia para los negocios. «Sandy habló de cómo iba a aprender el negocio y los pasos que tomaría para buscar ayuda», dice Peter. «Estaba claro que ella era curiosa, apasionada y motivada, y tenía capacidad para aprender».

Peter dice que su asistente en ese momento, Tammy McCauley, que ahora sirve como jefe administrativo en Optinose, también proporcionó una opinión favorable de Sandy. «Los candidatos pueden ser muy buenos engañándolos; están tratando de conseguir el trabajo, pero siempre me interesa saber cómo interactuaron con Tammy y sus impresiones», dice. «No contrataré a nadie a menos que Tammy le haya dado su sello de aprobación.»

Sandy consiguió el trabajo y ha sido una «estrella en la industria», dice Peter.

Caso práctico #2: Evaluar las habilidades sociales de múltiples maneras y buscar signos de autoconciencia.

Hace unos años, Phil Jones*, el CEO de una pequeña empresa de software, necesitaba contratar a un jefe de ventas. Sabía que encontrar al candidato perfecto sería prácticamente imposible. «Hay dos grandes categorías de líderes de ventas», dice Phil. «Algunos están más orientados al proceso; les encanta entrar en los datos. Otros son los tipos de carga dura que saben cómo reunir a las tropas. Rara vez se puede encontrar a alguien que haga ambas cosas».

Phil había identificado a un candidato fuerte — «John» — que cayó en la categoría anterior. Basado en el sólido historial de John y sus fortalezas autoproclamadas en entrevistas iniciales, Phil confiaba en que John sería capaz de mejorar la eficiencia del proceso de ventas. Sin embargo, su gente carecía de habilidades. Phil no estaba seguro de si John sería capaz de generar emoción y animar al equipo de ventas a hacer su mejor trabajo.

Para averiguar si el defecto de John era fatal, Phil y su equipo ejecutivo le hicieron preguntas estructuradas de entrevistas diseñadas para evaluar su ecualización. «Le preguntamos cosas como, ‘Avísame a través de un tiempo en que usted manejó a un artista estrella que estaba causando tensión interna en el equipo’, y, ‘Cuéntame de un momento en que tuvo que tener una conversación difícil con un empleado que no estaba haciendo sus números. ‘ Quería saber cómo manejaba situaciones específicas, qué hacía y cómo lo hacía».

John respondió bien las preguntas, así que Phil le pidió que se someta a una evaluación de personalidad. Los resultados mostraron que tenía una alta conciencia de sí mismo. «Me di cuenta de que tenía el potencial de ser un buen gerente y relacionarse bien con los clientes».

Phil también habló extensamente con las referencias de John. «Uno de los comentarios más convincentes que recibí fue este: ‘John necesita estar presente en el campo [con los miembros del equipo junior] más a menudo porque su mentoría es inestimable».

Al final de la etapa de evaluación, Phil dice que decidió dar el paso y contratarlo.

En última instancia, sin embargo, John no fue capaz de establecer relaciones fuertes con sus informes directos. «Tenía la esperanza de que si le dábamos el apoyo adecuado y nos esforzamos por asegurarse de que se uniera con el equipo que estaba heredando, sería un buen ajuste».

La primera corazonada de Phil de que John estaba motivado más por los datos que por la gente demostró ser exacto. La permanencia de John en la compañía no duró mucho. «Hizo muchas cosas geniales aquí, principalmente en torno al proceso. Pero [el trabajo general] no funcionó».

* Se han cambiado los nombres y los datos identificativos.

 

Escrito por


  • RK
    Rebecca Knight is currently a senior correspondent at Insider covering careers and the workplace. Previously she was a freelance journalist and a lecturer at Wesleyan University. Her work has been published in The New York Times, USA Today, and The Financial Times.
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