Cuando alce la voz, el tiempo lo es todo

Cuando alce la voz, el tiempo lo es todo

Compartir tus ideas es fundamental para potenciar tu perfil en el trabajo, pero también lo es elegir el momento adecuado.

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por Michael Parke y Subra Tangirala

Plantear ideas o inquietudes a los directivos puede mejorar su perfil de manera positiva, pero no si su ocupado gerente no tiene el espacio mental para ello. Los autores presentan una investigación que sugiere que las personas que esperan a que su contribución sea relevante para la agenda de su unidad, que investiguen a fondo y que lleguen a oídos receptivos no solo tienen más probabilidades de que las escuchen, sino que también tienen más probabilidades de recibir ascensos y aumentos salariales.

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Décadas de investigación han demostrado que cuando los empleados ofrecen ideas o señalan sus inquietudes, sus superiores no siempre aprecian o valoran su voz. La contribución puede considerarse disruptivo o una pérdida de tiempo. Los directivos pueden incluso tomarlo como una crítica implícita de sí mismos.

Por lo tanto, hablar sobre temas relacionados con el trabajo es en gran medida un juego de riesgo-recompensa. Si tiene una idea o inquietud valiosa a la que su jefe sea receptivo, lo reconocerá y lo recompensará por ello. Pero plantee algo que se considere molesto o disruptivo y puede que lo penalicen.

En nuestroúltimas investigaciones con Apurva Sanaria y Srinivas Ekkirala del Instituto Indio de Administración de Bangalore (IIMB), India, hemos identificado un factor clave que hace que algunos empleados sean mejores que otros a la hora de obtener el respaldo de sus ideas: cronometran sus mensajes de manera eficaz y ocultan sus inquietudes o ideas hasta el momento correcto llega el momento de criarlos. Dicho de otra manera, practican lo que llamamos silencio estratégico.

Los empleados suelen subestimar la utilidad de ese silencio estratégico. Muchos creen que es mejor plantear ideas o cuestiones en cuanto se les ocurre, porque parecerán más auténticas y darán a los directivos tiempo suficiente para abordarlas. Sin embargo, se olvidan de lo mal que pueden recibir los mensajes prematuros los directivos, que suelen estar ocupados lidiando con docenas de temas que compiten por su atención y carecen de la capacidad o la paciencia para procesar ideas o inquietudes que parecen inoportunas.

A lo largo de cuatro estudios en los que se utilizaron metodologías cualitativas y de encuestas, así como en experimentos en los que participaron cientos de empleados y sus directivos, descubrimos que los directivos consideran que los empleados que ocultan sus problemas hasta que llega el momento adecuado hablan con aportaciones de mayor calidad y reciben un mayor reconocimiento y recompensas como resultado.

Los beneficios de una buena sincronización

En un estudio cualitativo inicial, profundizamos en lo que significa llegar en el momento adecuado. Pedimos a casi 150 empleados de más de 26 industrias de los Estados Unidos que describieran una ocasión en la que se les ocurrió un problema o idea que querían plantear a su gerente, pero al principio se lo negaron. Les pedimos que explicaran por qué lo hicieron y qué pasó cuando finalmente presentaron la idea o la preocupación. Al codificar sus respuestas, descubrimos tres factores esenciales del silencio estratégico. Las llamamos las Tres R:

Relevancia

Los empleados pueden retener los temas si no se ajustan a la agenda actual de su unidad. Por ejemplo, una administradora sénior de sistemas en uno de nuestros estudios señaló que «tenía una idea para las fusiones de sistemas de bases de datos, pero… se abstuvo de mencionarla hasta que se acercaba la finalización de otro gran proyecto» porque «no tenía sentido sacarlo a colación», ya que «no habrían tenido la capacidad de abordarlo durante meses».

Preparación

Los empleados pueden esperar cuando no están preparados para presentar su idea. Puede que necesiten tiempo para recopilar datos adicionales sobre el tema, pensar en una solución o averiguar cómo van a encuadrar su mensaje. Un consultor de jubilación de nuestra muestra comentó que «tenía una idea de cómo aumentar los ingresos promocionando un nuevo producto entre los clientes». Al principio ocultó la idea para buscar más respuestas a los tipos de preguntas que esperaba de su gerente.

Capacidad de respuesta

Los empleados pueden guardar silencio estratégico cuando ven que es probable que su jefe no sea receptivo y esperarán a que su jefe tenga la capacidad cognitiva de oírlos. Una asociada de nutrición de la muestra se retrasó en decirle a su jefe que se esperaba que cubriera a sus colegas más de lo razonable porque vio que su jefe estaba estresado y «tenía mucho en su plato».

También descubrimos que el 88,7% de los empleados que declararon haber retrasado su idea por al menos uno de estos motivos recibieron una reacción positiva de sus directivos cuando finalmente plantearon su cuestión, en comparación con solo el 61,1% de las personas que plantearon su problema a su gerente pero no practicaron el silencio estratégico. Probamos más a fondo este hallazgo en tres estudios de seguimiento.

En dos encuestas de campo, empleados de una amplia gama de empresas e industrias de la India informaron sobre la frecuencia con la que expresaban ideas o preocupaciones y con qué frecuencia practicaban el silencio estratégico al hacerlo. Luego pedimos a sus gerentes directos que calificaran a estos empleados según el valor y la utilidad de los comentarios, y que proporcionaran una evaluación general del desempeño de los empleados y su probabilidad de conseguir ascensos y aumentos.

Descubrimos que las evaluaciones de los gerentes sobre la calidad de la voz y las calificaciones del rendimiento de los empleados eran significativamente más altas para los empleados que mantenían altos niveles de silencio estratégico; por el contrario, cuando los empleados indicaron que rara vez o no mantenían silencio estratégico, era poco probable que su voz se calificara como de alta calidad o gáneles recompensas por rendimiento.

Por último, en un experimento en línea realizado con 742 profesionales estadounidenses en activo, colocamos a los participantes en un escenario gerencial en el que reaccionaban cuando un empleado planteaba ideas que podrían ser más o menos relevantes para una agenda determinada. Volvimos a descubrir que cuando un empleado prestaba atención estratégica al momento en que se presentaban sus problemas en el experimento (es decir, se retrasaba en cuestiones menos relevantes), los gerentes calificaban la calidad de las aportaciones y el desempeño de ese empleado más que de otros empleados que no aumentaban el tiempo estratégicamente problemas.

En conjunto, nuestros hallazgos muestran sistemáticamente que los gerentes valoran y recompensan a los empleados que practican el silencio estratégico. Así que la próxima vez que tenga una idea, compruebe las tres. Y a menos que su problema sea relevante, esté listo y es probable que caiga en oídos receptivos en ese momento, no se apresure a ofrecerlo. Si la idea no cumple estas condiciones, será menos probable que la apruebe. Si espera hasta que la idea cumpla las casillas, nuestros hallazgos sugieren que tendrá una acogida aún mejor y su carrera se beneficiará en consecuencia.

 

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Michael Parke es profesor adjunto de comportamiento organizativo en la London Business School. Su investigación explora cómo las organizaciones pueden involucrar más eficazmente a los empleados para fortalecer su voz, aumentar su creatividad y mejorar su eficacia general en el trabajo. Encuéntralo en Twitter @michaelparke.

Subra Tangirala es Profesor del Decano de Gestión en la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland. En su investigación, explora las razones por las que los empleados suelen guardar silencio a pesar de tener información, preocupaciones o sugerencias que compartir, y lo que las organizaciones pueden hacer para facilitar el intercambio sincero de ideas en el lugar de trabajo.


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