Cualquiera puede aprender a ser un mejor líder
Cualquiera puede aprender a ser un mejor líder

Cualquiera puede aprender a ser un mejor líder

Ocupar un puesto de liderazgo no es lo mismo que dirigir. Para liderar, debe ser capaz de conectar, motivar e inspirar un sentido de propiedad de los objetivos compartidos. Aumentar tu capacidad para dirigir a otros requiere poder ver cómo piensas y actúas, y cómo tu comportamiento afecta a los demás. Liderar bien requiere un viaje continuo de desarrollo personal. Sin embargo, las personas en puestos de liderazgo a menudo evitan el largo y desafiante trabajo de profundizar la autocomprensión en favor de perseguir «herramientas» de gestión, preferiblemente del tipo «rápido ‘n’ fácil», como las evaluaciones de tipo de personalidad que reducen a los empleados a unas pocas tendencias de comportamiento simplistas. Las herramientas pueden ser útiles para un buen liderazgo. Pero ninguno de ellos puede ocupar el lugar de la intrépida introspección, la búsqueda de retroalimentación y los esfuerzos comprometidos con el cambio de comportamiento para una mayor efectividad y un mayor impacto positivo en los demás.


Cuando usted es un colaborador individual, su capacidad de utilizar su experiencia técnica para obtener resultados es primordial. Sin embargo, una vez que ha avanzado a un rol de liderazgo, el kit de herramientas en el que ha confiado para ofrecer resultados individuales rara vez le equipa para tener éxito a través de otros. Tenga cuidado de caer en la trampa lógica de «si puedo hacer bien este trabajo, debería ser capaz de dirigir un equipo de personas que hacen este trabajo». Esto sería cierto si liderar a otros fuera similar a operar una versión más potente de la misma maquinaria que operaba anteriormente. Pero no lo es; la maquinaria no funciona mejor o peor en función de lo que piensa de usted y cómo se hace sentir, mientras que los humanos lo hacen.

Ocupar un puesto de liderazgo no es lo mismo que dirigir. Para liderar, debe ser capaz de conectar, motivar e inspirar un sentido de propiedad de los objetivos compartidos. Aumentar tu capacidad para dirigir a otros requiere poder ver cómo piensas y actúas, y cómo tu comportamiento afecta a los demás. Liderar bien requiere un viaje continuo de desarrollo personal. Sin embargo, las personas en puestos de liderazgo a menudo evitan el largo y desafiante trabajo de profundizar la autocomprensión en favor de perseguir «herramientas» de gestión, preferiblemente del tipo «rápido ‘n’ fácil», como las evaluaciones del tipo de personalidad que reducen a los empleados a unas pocas tendencias de comportamiento simplistas, o, por ejemplo, implícitas talleres de sesgo que se utilizan como una solución de curita para la discriminación sistémica, o sistemas de clasificación de apilamiento que pretenden identificar el mejor talento exigiendo a los gerentes que comparen a los empleados entre sí. En lugar de ser un atajo a un liderazgo efectivo, este enfoque mecanicista es más a menudo un callejón sin salida que desdirige la atención de los líderes lejos de la vinculación entre su propio comportamiento y los resultados de los empleados.

Como ejemplo, trabajé con una organización que había descomprometido a los empleados y frustrado a los gerentes que querían inculcar un mayor compromiso y rendición de cuentas en sus equipos. Hace unos años, la empresa había revisado su sistema de gestión de la actuación profesional. La pieza central de la nueva solución era un sistema que impulsaba a los administradores a introducir objetivos y calificaciones de desempeño para sus informes directos, programar reuniones de examen de la actuación profesional y completar el proceso anual de evaluación de la actuación profesional dentro de un período de tiempo determinado. Cuando los administradores terminaron puntualmente las evaluaciones de la actuación profesional y las calificaciones que dieron se ajustaban a la distribución prevista, sus patrocinadores afirmaron que el sistema había aumentado la precisión y la rendición de cuentas en la gestión de la actuación profesional. Lo que el panel del sistema no mostró, y sus patrocinadores no lo apreciaron, fue que la implementación había acompañado una espiral descendente de la moral y el compromiso de los empleados. Los empleados informaron que sus gerentes no apreciaban su valor y no estaban interesados en su desarrollo. Muchos estaban buscando nuevas oportunidades en otros lugares. Por su parte, los administradores consideraron que la organización hacía engorrosa la gestión de la actuación profesional. También estaban ciegos ante sus propias contribuciones a un entorno laboral que debilitaba el compromiso y la rendición de cuentas.

Las herramientas pueden ser útiles para un buen liderazgo. Pero ninguno de ellos puede ocupar el lugar de la intrépida introspección, la búsqueda de retroalimentación y los esfuerzos comprometidos con el cambio de comportamiento para una mayor efectividad y un mayor impacto positivo en los demás. En mi trabajo con la organización anterior, ayudé a los líderes a aprender que su mayor influencia para mejorar el compromiso y la rendición de cuentas de sus empleados no estaba en el seguimiento de la finalización de su objetivo, sino en la creación y el mantenimiento de un entorno interpersonal motivador. Si bien usamos herramientas como marcos y listas de verificación, su función era ayudar a los líderes a notar la calidad de su propia experiencia laboral y de la de sus empleados y cambiarla en una dirección más colaborativa; no debían ser utilizados como sustitutos para este trabajo esencial. Los líderes aprendieron a reconocer cómo sus supuestos dieron forma a su comportamiento y aprendieron a adoptar conscientemente mentalidades y comportamientos que produjeron mejores resultados de liderazgo.

En lugar de esperar en vano una herramienta mágica que te ayude a gestionar tu equipo, piensa en crear prácticas para aumentar tu dominio de liderazgo. Esto implica tomar una idea o hallazgo de investigación y traducirlo en comportamientos que se pueden repetir sistemáticamente para crear el resultado deseado. Puede utilizar los siguientes pasos para diseñar una práctica de aprendizaje para cualquier desafío de desarrollo que desee enfrentar:

Comience con un problema que le gustaría resolver o con un resultado futuro que le gustaría lograr.¿Qué resultado haría una diferencia significativa para usted? Como ejemplo, supongamos que le gustaría ver a los miembros de su equipo ser más proactivos en la identificación y resolución de problemas.

Explique por qué es importante para usted ahora. Tener claro su propósito y motivación aumenta la creatividad y la persistencia que aplica para diseñar y mantener su práctica. Tal vez usted se preocupe profundamente por ser un sabio administrador de los recursos humanos de su organización y por sacar lo mejor de los miembros de su equipo. Usted cree que aprovechar más plenamente la creatividad de cada persona beneficiará a la empresa y a los miembros de su equipo. Te has estado sintiendo sobrecargado y crees que recuperar parte del tiempo que pasas supervisando el trabajo de los miembros del equipo te ayudará a ser más efectivo. También quieres reducir la frustración que sientes al tener que generar todas las ideas y planes para tu equipo.

Busque información de calidad en la que basar su enfoque. No conoce las mejores maneras de fomentar la resolución proactiva de problemas, así que consulte con su entrenador o mentor o busque algunos libros y artículos relevantes. Si te estuviera entrenando, podría apuntarte hacia artículos prácticos basados en la investigación sobre fomentar la proactividad, desarrollar agilidad de aprendizaje, y facilitando el aprendizaje en su equipo.

Identificar las medidas de éxito.¿Cómo se vería en la práctica el aumento de la proactividad en la identificación y solución de problemas? ¿Cómo sabrás si estás progresando? En función de su pensamiento acerca de lo que desea lograr y de la lectura que ha hecho, decide realizar un seguimiento de la frecuencia con la que los miembros del equipo hacen sugerencias, ofrecer ideas adicionales para ayudar a perfeccionar un curso de acción y tomar posesión de la implementación de una decisión. También supervisarás tu propio estado interno y cómo interactúas con los miembros del equipo, buscando una menor frustración en ti mismo y un mayor entusiasmo y propiedad por parte de los miembros del equipo. Por último, buscará comentarios de sus informes directos.

Ponte a tierra con una intención. Usted se compromete a aprender a apoyar comportamientos proactivos. Coloca una nota adhesiva con esta intención en tu ordenador donde la verás a primera hora cada mañana. Cada vez que te reúnes con los miembros del equipo, llamas a esta intención a la mente para que funcione como un faro para guiarte, mantenerte en curso y evitar que vuelvas a caer en tu hábito de saltar con la respuesta si nadie más se presenta de inmediato.

Elija los comportamientos que desea implementar. A partir de la lectura que has hecho y de las conversaciones con tu entrenador, diseñas las siguientes prácticas:

  • Comparta su experiencia. Para servir como modelo a seguir para el aprendizaje autodirigido, comparta su propio proceso de aprendizaje y experiencias. Analice los problemas en los que está trabajando y solicite ideas a los miembros del equipo sobre cómo resolverlos.
  • Haz las preguntas correctas. Cuando los miembros del equipo le pregunten cómo deben proceder, estimule su pensamiento con preguntas en lugar de respuestas. Pida a los miembros del equipo que le hablen sobre cómo piensan acerca de los problemas de trabajo y lo que podría ayudar. Pida a otras personas que aporten ideas.
  • Ponte en sus zapatos. Cuando sientas frustración por un miembro del equipo surgiendo dentro de ti mismo, califica el sentimiento como una oportunidad para aprender algo sobre el liderazgo. Trate de considerar la situación desde su punto de vista en lugar de reaccionar ante la frustración.
  • Reconocer los logros. Reconozca y elogie el comportamiento proactivo cada vez que lo vea sucediendo.

Busque comentarios. Dígale a los miembros de su equipo que está trabajando para apoyar su resolución proactiva de problemas y que necesita sus comentarios para ayudarle a mejorar en esto. Pídales que te avise cada vez que hagas algo que duela o ayuda. Digamos que algunas personas notan que tendes a derribar las sugerencias de otros y a microgestionar cuando estás bajo estrés. Sobre la base de estos comentarios, comprometerse a abstenerse de criticar ideas y pedir a los miembros del equipo que evalúen los pros y los contras de cada idea.

Revisar y celebrar el progreso. En pocas semanas, podrás saber que has progresado si los miembros del equipo participan más activamente en la resolución de problemas de forma regular. Tendrás una nueva apreciación por la creatividad de algunos empleados. Si has seguido buscando comentarios y el equipo ha respondido, ahora deberías poder dedicar más tiempo a aclarar los resultados deseados con los miembros del equipo y menos tiempo a supervisar su trabajo, lo que supone una ganancia neta de tiempo y energía. Te sentirás más entusiasta por liderar tu equipo y te darás cuenta de que tienes más capacidad para desarrollarte como líder de lo que antes apreciabas.

Una cosa es querer desempeñar un papel de liderazgo; otra es querer hacer el trabajo profundo que implica aprender a liderar. Resistir el viaje de desarrollo del liderazgo es como volar a un lugar emocionante, pero luego pasar todo el tiempo allí en el bar del aeropuerto. Por otro lado, el interés y el compromiso con el aprendizaje continuo y el desarrollo como líder le mantendrá fresco y vital. Hay un valle que cruzar antes de llegar a la cima. Y hay otro valle entre ese pico y el siguiente. El viaje del desarrollo es fascinante y satisfactorio si lo adoptas. No tiene que esperar para ser entrenado; puede diseñar prácticas de desarrollo de liderazgo en cualquier momento que desee.

 

 

por Monique Valcour