¿Cuáles son sus KPI realmente midiendo?

El rendimiento es mucho más que sólo números.
¿Cuáles son sus KPI realmente midiendo?

Resumen ejecutivo

Los equipos de administración a menudo se apagan al revisar los KPI. Esto puede deberse a que están abrumados por el corte y el corte en cubitos de las medidas. Deben recordarse a sí mismos que los KPI se relacionan con las stakeholder, cómo lo que haces afecta a lo que el otro te hace, y que las métricas no siempre serán las mismas.

Ningún CEO duda de la importancia de medir el rendimiento de su empresa correctamente. Sin embargo, los equipos ejecutivos a los que he asistido durante más de 25 años generalmente luchan por comprometerse con el desafío. Como me lo dijo un CEO, «cuando lleguemos a los KPI corporativos, sus ojos se deslumbran». O, como dijo otro «ellos [los gerentes] empiezan a buscar las salidas».

Cuando observas lo que estos KPI son tan a menudo, puedes entender por qué tantos gerentes se apagan. Los crunchers de número asumen el control y pueden abrumar a los gerentes operativos con hojas de cálculo y desgloses precisos de los resultados financieros y las medidas de salida. Muy pronto, los gerentes sienten que se les pide que salten a través de aros que realmente no entienden, y no quieren hacerlo particularmente.

Para evitar que esto suceda, los directores ejecutivos deben recordar a sus equipos algunas verdades importantes sobre los KPI.

Los KPI se relacionan con las relaciones.

Los directivos, especialmente los de las grandes organizaciones, dedican una cantidad excesiva de tiempo y dinero a medir los niveles de satisfacción de su personal. Las secciones de Recursos Humanos se dedican a realizar encuestas de satisfacción de los empleados y asegurarse de que los gerentes realizan frecuentes check-in con sus informes directos. Eso está bien hasta cierto punto. Pero cuando pregunto a los equipos ejecutivos de alto nivel qué saca la organización de esto, recibo miradas en blanco.

Los KPI deben reflejar el hecho de que la creación de valor es una calle bidireccional, y que ambos lados de la transacción necesitan obtener algo de ella. Piénsalo. ¿Por qué quieres que los empleados se comprometan? Porque necesitas algo de ellos. Es fundamental comprender los criterios de toma de decisiones ( factores estratégicos) que partes interesadas clave utilizar para apoyar su entidad y lo que quieres de ellos a cambio. La calle bidireccional para los empleados se define por lo bien que la empresa ofrece en las cosas que los empleados quieren, rastreado por herramientas como las anteriores, y mediante el seguimiento de la productividad y la innovación de los empleados como grupo. La mayoría de las organizaciones no desarrollan medidas en torno a ambas partes.

Usted ve los mismos problemas con las ventas, donde el enfoque se centra en gran medida en lo que las empresas obtienen del acuerdo en lugar de en lo que están dando a los clientes. Grace, la CEO de un banco comunitario (y un cliente) lo expresó de esta manera: «Hace años, nuestra discusión del equipo ejecutivo se centraría en las ventas y el margen y un desglose de esos números. Pero… una vez que abrimos nuestras mentes a partes interesadas, nuestras revisiones mensuales de rendimiento adoptaron una perspectiva diferente. Ahora discutimos los KPI sobre los impulsores de las ventas, como las puntuaciones de servicio al cliente y las clasificaciones de productos realizadas por organizaciones como Canstar

Grace reconoce que la revolución digital lo ha hecho mucho más fácil: «Tienes una sociedad mucho más sofisticada y elegante al saber lo que quiere. Con la tecnología, e incluyo las redes sociales en esto, hay un mayor grado de transparencia sobre cómo estás actuando».

Considere la causalidad.

Para la mayoría de los gerentes, un conjunto de medidas de rendimiento se parece a una tabla de números. Dado que parecen ser concurrentes, los gerentes rara vez cuestionan la forma en que cada medida afecta a los demás a lo largo del tiempo. Pero los principales indicadores deberían predecir el futuro. Si su organización funciona bien con los empleados ahora, eso genera resultados para otras partes interesadas, como los clientes de mañana. Si su organización hace bien con los clientes mañana, los resultados de los accionistas se mejorarán al día siguiente.

Una vez que los gerentes consiguen que esto es lo que se supone que deben hacer los KPI, comienzan a hacerse algunas preguntas realmente interesantes sobre cómo funciona su negocio. Uno de mis clientes es una cooperativa que recoge y califica aguacates de los agricultores miembros para su distribución a tiendas minoristas. Brian, el Director Gerente, y su equipo de administración mapearon sus KPI de negocio.

Dijo: «La asignación de nuestros KPI nos abrió los ojos a lo crítico que es el proceso de clasificación para nosotros. La precisión de la clasificación [en calidad de prima, primera, segunda o rechazo] en el taller afecta a los pagos de los productores, que varía según el grado de fruta. También está vinculado a la reputación de nuestros clientes, las principales cadenas de supermercados, por una calidad fiable. Estos resultados, a su vez, afectan las ventas y la rentabilidad de nuestra empresa».

Los números nunca son toda la historia.

Los indicadores clave de rendimiento son sólo medidas parciales de algo. Cualquier conjunto está incompleto. La palabra «indicador» lo delata.

Hace más de una década ayudé a una asociación sin fines de lucro a desarrollar un cuadro de mandos KPI. La organización administra escuelas para niños con autismo y apoya a las familias de esos niños. El CEO me informó recientemente de que el cuadro de mando de la organización sigue siendo pertinente sólo con el uso y el examen continuos. «Cada año», dice, «a medida que cambian las circunstancias, ajustamos nuestra tarjeta de puntuación para que sea un poco mejor». Entre las medidas que se ha comprobado que tienen una correlación «débil» con los resultados de los clientes —y que se han bajado— se incluyen el número de noticias de los medios de comunicación sobre la organización, el número de proyectos de investigación en curso emprendidos por la organización y las inversiones de capital. Estas medidas han sido sustituidas por medidas como el patrocinio corporativo y la recaudación de fondos por voluntarios. La organización también intenta mantener el número de KPI manejable y ha reducido la lista de 16 a 12.

A medida que cambien las condiciones alrededor de su organización, departamento o sección, prepárese para modificar sus medidas de rendimiento. Se establece y se restablece, no se configura y se olvida. Como observó el CEO del banco Grace, la dinámica del entorno operativo de su negocio está cambiando todo el tiempo en respuesta a la innovación digital, las redes sociales y el surgimiento de Covid-19. Es hora de repensar cómo desarrolla sus medidas de rendimiento. Observar el desempeño como una vía bidireccional y observar los vínculos entre los indicadores y el impacto de unos sobre otros. Y lo más importante, prepárese para adaptarse a las circunstancias cambiantes.


Via HBR.org

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