Reimpresión: F0612G
La medición del valor de su programa de gestión del conocimiento depende probablemente menos de números duros que de indicadores blandos como anécdotas y encuestas a empleados.
Durante más de una década, las empresas han estado intentando —y principalmente fracasando— calcular el retorno de las inversiones en administración del conocimiento. Los primeros esfuerzos para calcular el valor total del conocimiento organizacional no sólo fueron poco convincentes, sino que además de lo siguiente: ignoraron las preguntas de cuánto de ese conocimiento se utilizó realmente para beneficiar a la organización y si los esfuerzos por capturar y compartir conocimiento ponen más de él a un uso rentable. Las medidas de la actividad de KM (por ejemplo, el número de documentos descargados de un repositorio) tienen una limitación similar: no le indican si el acceso a esos documentos contribuyó lo suficiente al rendimiento de la organización para compensar los costos de proporcionarlos.
El problema de medición no ha sido resuelto, pero las entrevistas que realicé con profesionales de KM en más de una docena de organizaciones, desde compañías de alta tecnología, farmacéuticas y petroleras hasta consultorías, agencias gubernamentales y ONGs, sugieren que hemos sido más inteligentes al respecto. Estamos empezando a entender cuándo buscar un retorno tradicional de la inversión en gestión del conocimiento, cuando tratar de especificar una cantidad en dólares es inapropiado y cómo saber si las inversiones en KM valen la pena cuando no se puede encontrar un retorno de la inversión convincente.
Algunas empresas miden con éxito el rendimiento de sus inversiones en KM, pero sólo para ciertos tipos de trabajo. Por ejemplo, las compañías petroleras han demostrado que compartir conocimientos técnicos entre los equipos de perforación reduce los problemas y acelera el proceso, ahorrando decenas de millones de dólares al año en el costo de establecer nuevos pozos. La base de datos Eureka de Xerox para comunicar consejos de reparación de fotocopiadoras entre los técnicos reduce los costos en aproximadamente un 10%. Xerox llegó a esa cifra realizando un experimento controlado para comparar la eficiencia de grupos que utilizaron o no la base de datos. En casos como estos, la clave para la medibilidad es centrarse en actividades que son demasiado complejas para ser capturadas en un conjunto estándar de instrucciones, pero que se repiten, con variaciones, una y otra vez.
Sin embargo, cuando se trata de cosas como la consultoría estratégica o la investigación básica, a menudo es imposible conectar el conocimiento suministrado con dólares ganados o ahorrados tan directamente. Las empresas de consultoría, entre los usuarios más ardientes de la gestión del conocimiento, entienden que muchos factores interrelacionados —desde la experiencia en el área temática hasta el conocimiento tácito de la organización hasta la solidez de sus redes de negocios— desempeñan un papel en la obtención de un contrato en particular o en la realización de un compromiso lucrativo. No existe una fórmula para determinar cuánto contribuye la gestión de los conocimientos a esos éxitos. Tampoco hay una manera precisa de medir el rendimiento de las inversiones en investigación de los KM que pueden (o no) producir una innovación enormemente rentable cinco años más adelante. Los intentos de cuantificar el rendimiento de las inversiones en KM en tales casos probablemente miden cosas que no importan y se pierdan las cosas que sí lo hacen. En una empresa de consultoría, por ejemplo, el ahorro de tiempo —una estadística de KM común — es una medida menos importante del retorno de la gestión del conocimiento que la calidad de la producción y su impacto en la reputación de la empresa. Aunque el tiempo ahorrado puede ser medible, no hay garantía de que se utilice de forma productiva. La calidad y el impacto en la reputación organizacional, aunque serían buenas medidas del valor de los KM, desafían en gran medida la cuantificación.
Entonces, ¿cómo abordan las organizaciones basadas en el conocimiento el problema de medición? En el pasado, muchas iniciativas de KM fueron diseñadas para poner un montón de conocimiento a disposición de mucha gente, con la suposición de que todo ese conocimiento que flotaba alrededor estaba destinado a generar algún valor. Debido a que la eficacia de estos esfuerzos amplios es incierta e inconmensurable, hoy en día los líderes inteligentes requieren cada vez más claridad acerca de los objetivos específicos de los esfuerzos de gestión de la información antes de aprobarlos: los proyectos se dirigen más a menudo a roles, grupos o procesos particulares, y los resultados esperados se articulan de antemano.
Los líderes de las organizaciones basadas en el conocimiento que tienen los programas de gestión de conocimientos más vibrantes abordan el problema de medición aceptando indicadores blandos de que la gestión del conocimiento está ganando su mantenimiento en lugar de exigir números duros que pueden ser engañosos. Insisten en que los programas sean evaluados, pero aceptan anécdotas sobre la reutilización exitosa (o fallida) del conocimiento, historias de proyectos colaborativos productivos (o improductivos) y encuestas de satisfacción de empleados y clientes como los mejores indicadores de valor. Se dan cuenta de que una anécdota revelador es una mejor «medida» que un número preciso pero irrelevante. Saber lo que se está esforzando con su gestión del conocimiento hace que sea mucho más fácil determinar si está obteniendo valor por el dinero gastado, incluso si el retorno de la inversión nunca aparece en un balance general.
