¿Cuál es su mejor apuesta de innovación?

Cuando las empresas desarrollan nuevas tecnologías, nunca pueden estar seguros de cómo responderá el mercado. Dicho esto, el futuro de una determinada tecnología no es tan imprevisible como podría parecer. Cuando trabajo con empresas tecnológicas en la elaboración o perfeccionamiento de su estrategia de innovación, comienzo con un ejercicio que les ayuda a anticipar dónde estarán o deberían estar los próximos grandes avances. El elemento central del ejercicio es un examen de las dimensiones clave en las que ha evolucionado una tecnología, por ejemplo, la velocidad de procesamiento en la computación y el grado en que se han satisfecho las necesidades de los usuarios. Esto puede dar a las empresas información sobre dónde concentrar su esfuerzo y dinero mientras les ayuda a anticiparse tanto a los movimientos de los competidores como a las amenazas de los extranjeros.

Uno de mis ejemplos favoritos proviene de las industrias de la electrónica de consumo y la grabación, que compitieron sobre la base de la fidelidad del audio durante décadas. A mediados de la década de 1990, ambas industrias estaban ansiosas por introducir un formato de audio de última generación. En 1996 Toshiba, Hitachi, Time Warner y otros formaron un consorcio para respaldar una nueva tecnología, llamada DVD-Audio, que ofrecía fidelidad superior y sonido envolvente. Esperaban hacer una carrera final alrededor de Sony y Philips, que poseían el estándar de discos compactos y cobraban una tarifa de licencia por cada CD y reproductor vendidos.

Sony y Philips, sin embargo, no iban a caer sin pelear. Ellos contraatacaron con un nuevo formato que habían desarrollado conjuntamente, Super Audio CD. Los de la industria musical dieron un gemido colectivo; fabricantes, distribuidores y consumidores perderían mucho si apostaban por el formato equivocado. Sin embargo, Sony lanzó los primeros reproductores Super Audio a finales de 1999; los reproductores de DVD-Audio llegaron al mercado a mediados de 2000. Una guerra de formato costosa parecía inevitable.

Usted puede estar rascándose la cabeza en este punto, preguntándose por qué nunca ha oído hablar de esta guerra de formato. ¿Qué pasó? Ha sucedido MP3. Mientras que los gigantes de la electrónica de consumo perseguían nuevas alturas en fidelidad de audio, un algoritmo que ligeramente deprimido la fidelidad a cambio de reducir el tamaño del archivo de audio estaba despegando. Poco después de la plataforma de intercambio de archivos Napster lanzada en 1999, los consumidores estaban descargando archivos de música gratis por millones, y los servicios similares a Napster brotaban como malas hierbas.

Puede que te incline a pensar que Sony, Philips y el consorcio DVD-Audio no tuvieron suerte. Después de todo, ¿quién podría haber predicho la llegada perturbadora de MP3? ¿Cómo podrían los gigantes de la electrónica de consumo haber sabido que un formato en una trayectoria de fidelidad cada vez mayor sería superado por una tecnología con menos ¿fidelidad? En realidad, con la metodología esbozada a continuación, podría han previsto que el próximo avance probablemente no se trate de una mejor fidelidad.

Comprender lo que impulsa los desarrollos tecnológicos no es solo para las empresas de alta tecnología. La tecnología, la forma en que las entradas se transforman en salidas, o la forma en que los productos y servicios se entregan a los clientes, evoluciona en todos los mercados. He utilizado el ejercicio de tres pasos descrito aquí con gerentes de una amplia gama de organizaciones, incluyendo empresas que desarrollan monitores de azúcar en sangre, cadenas de tiendas de comestibles, hospitales, un fabricante de diluyentes de pintura y empresas de servicios financieros. A menudo produce un «¡Ajá!» momento que ayuda a los gestores a perfeccionar o incluso redirigir su estrategia de innovación.

Paso uno: Identificar las dimensiones clave

Es común hablar de una «trayectoria tecnológica», como si la innovación avanza a lo largo de un único camino. Pero las tecnologías suelen progresar a lo largo de varias dimensiones a la vez. Por ejemplo, las computadoras se hacían más rápidas y más pequeñas en tándem; la velocidad era una dimensión, el tamaño de otra. Los desarrollos en cualquier dimensión vienen con costos y beneficios específicos y tienen una utilidad medible y cambiante para los clientes. Identificar las dimensiones clave de la progresión de una tecnología es el primer paso para predecir su futuro.

Para determinar estas dimensiones, rastree la evolución de la tecnología hasta la fecha, comenzando lo más atrás posible. Considere qué necesidad se cumplió originalmente la tecnología, y luego para cada cambio importante en su forma y función, pensar en qué elementos fundamentales se vieron afectados.

Para ilustrar, volvamos a la tecnología de grabación de música. Rastreando su historia revela seis dimensiones que han sido fundamentales para su desarrollo: desincronización, costo, fidelidad, selección de música, portabilidad y personalización. Antes de la invención del fonógrafo, la gente podía escuchar música o un discurso solo cuando y dónde se realizaba. Cuando Thomas Edison y Alexander Graham Bell comenzaron a trabajar en sus fonógrafos a finales de 1800, su objetivo principal era desincronizar el momento y el lugar de una actuación para que pueda escucharse en cualquier momento y en cualquier lugar. El dispositivo de Edison, un cilindro giratorio cubierto de papel de aluminio, fue un logro notable, pero era engorroso, y hacer copias fue difícil. Los cilindros de cartón recubiertos de cera de Bell, seguidos de los registros planos con forma de disco de Emile Berliner y, posteriormente, el desarrollo de cinta magnética, facilitaron significativamente la producción masiva de grabaciones, reduciendo su costo al mismo tiempo que aumenta el fidelidad y selección de música disponible.

Es importante identificar las dimensiones a la «altitud» óptima, ni tan baja o estrecha que no se pierda el panorama general, ni tan altas o amplias que no ofrezcan una visión suficientemente detallada sobre una tecnología específica. En el caso de los automóviles, por ejemplo, el control del clima puede ser una dimensión tecnológica, pero es tan estrecha que no es la más útil de estudiar; examinar la dimensión de «confort» de nivel superior bajo la cual cae será más iluminador. De la misma manera, la dimensión de «rendimiento» de barrido en los automóviles es probablemente una opción demasiado amplia, ya que incluye velocidad, seguridad, eficiencia de combustible y otras dimensiones en las que se podrían hacer avances significativos. Incluso un producto tan simple como un colchón implica tecnología con múltiples dimensiones de rendimiento, como comodidad y durabilidad, que son útiles para considerar por separado.

Seleccionar dimensiones a examinar no es una ciencia estricta; depende sustancialmente del conocimiento de su industria y del sentido común. Normalmente les pido a los equipos que acuerden entre tres y seis dimensiones clave para su tecnología. En la exposición «Un muestreo de dimensiones tecnológicas de alto nivel» se enumeran las identificadas por los participantes en el taller para sus respectivas industrias. Cabe destacar que algunas dimensiones, como la facilidad de uso y la durabilidad, aparecen con frecuencia. Otros son más específicos de una tecnología en particular, como el aumento en microscopios. Y con raras excepciones, el costo es una dimensión importante en todas las tecnologías.

Un paso final en esta parte del ejercicio puede agregar más información sobre las dimensiones identificadas y, en algunos casos, sugerir dimensiones futuras que vale la pena explorar. Pido a los miembros del equipo que no tengan en cuenta los costos y otras limitaciones e imaginen lo que los clientes querrían si pudieran tener cualquier cosa. Esto parece que podría dar rienda suelta a una avalancha de ideas creativas pero poco prácticas. De hecho, puede ser muy revelador. El folclore dice que Henry Ford dijo una vez: «Si yo hubiera preguntado a la gente qué querían, habrían dicho caballos más rápidos». Si algún fabricante de automóviles en ese momento realmente hubiera sondeado a la gente acerca de exactamente lo que el transporte de sus sueños proporcionaría, probablemente habrían dicho «transporte instantáneo». Ambas respuestas de los consumidores ponen de relieve que la velocidad es una dimensión de alto nivel valorada en el transporte, pero esta última nos ayuda a reflexionar más ampliamente sobre cómo se puede lograr. Sólo hay maneras limitadas de hacer que los caballos vayan más rápido, pero hay muchas maneras de acelerar el transporte.

La mayoría de las veces este ejercicio indica que las personas desean nuevas mejoras en las dimensiones clave ya identificadas. A veces, sin embargo, el ejercicio sugiere dimensiones que no han sido consideradas. ¿Querrían los consumidores un dispositivo de audio que pudiera sentir y responder a su efecto? En caso afirmativo, tal vez la «anticipación de las necesidades» sea otra dimensión clave.

Paso dos: Localice su posición

Para cada dimensión, a continuación, desea determinar la forma de su curva de utilidad (la gráfica del valor que los consumidores obtienen de una tecnología de acuerdo con su rendimiento) y establecer en qué parte de la curva se encuentra actualmente la tecnología. Esto ayudará a revelar dónde se encuentra la mayor oportunidad de mejora.

Por ejemplo, el historial de formatos de audio sugiere que la selección de música disponible tiene una curva de utilidad parabólica cóncava: la utilidad aumenta a medida que la selección se expande, pero a un ritmo decreciente, y no indefinidamente.
Cuando hay poca música para elegir, incluso un pequeño aumento en la selección mejora significativamente la utilidad. Considere que cuando aparecieron los primeros fonógrafos, había pocas grabaciones para reproducir en ellos. A medida que se disponía de más, los clientes los compraron con entusiasmo, y el atractivo de poseer un jugador creció. Aumentar la selección incluso un poco tuvo un impacto poderoso en la utilidad. Durante las décadas siguientes, la selección creció exponencialmente, y la curva de utilidad finalmente comenzó a aplanarse; la gente aún valoró los nuevos lanzamientos, pero cada nueva grabación añadió menos valor adicional. Hoy en día, los servicios de música digital como iTunes, Amazon Prime Music y Spotify ofrecen decenas de millones de canciones. Con esta selección prácticamente ilimitada, los apetitos de la mayoría de los clientes están saturados y probablemente nos acercamos a la cima de la curva.

Ahora consideremos la dimensión de fidelidad, el enfoque principal de Super Audio CD y DVD-Audio. Es probable que la fidelidad también tenga una curva de utilidad parabólica cóncava. Los primeros fonógrafos tenían una fidelidad terrible: la música sonaba delgada y ardiente, aunque todavía era un beneficio notable poder escuchar cualquier música grabada en absoluto. Las primeras mejoras en la fidelidad que ofrecían los discos marcaron una gran diferencia en el disfrute de la música por parte de la gente, y las ventas despegaron. Luego vinieron discos compactos. La mayor fidelidad que ofrecían no era tan apreciada: mucha gente sentía que los discos de vinilo eran lo suficientemente buenos, y algunos incluso preferían su «calidez». Para la mayoría de los consumidores, las mejoras adicionales en la fidelidad proporcionaron poca utilidad adicional. La curva de fidelidad ya se estaba nivelando cuando Sony, Philips y el consorcio DVD-Audio introdujeron sus nuevos formatos a principios de la década de 2000.

Ambos formatos ofrecían mayor fidelidad, por ciertas medidas técnicas, que el disco compacto. Por ejemplo, mientras que los CD tienen un rango de frecuencia de hasta unos 20.000 ciclos por segundo, o 20 kHz, los nuevos formatos ofrecen rangos que alcanzaron los 50 kHz. Eso es un extremo alto impresionante, pero debido a que la audición humana alcanza unos 20 kHz, sólo el perro de la familia era probable que lo apreciara. En 2007, la Audio Engineering Society publicó los resultados de una prueba de un año que evaluaba qué tan bien los sujetos (incluyendo ingenieros profesionales de grabación) podían detectar la diferencia entre Super Audio y CDs regulares. Los sujetos identificaron correctamente el formato Super Audio CD sólo la mitad del tiempo, no mejor que si simplemente hubieran estado adivinando.

Si las empresas que introdujeron los nuevos formatos hubieran creado incluso una curva de utilidad de fondo de la envolvente para la fidelidad, podrían haber visto que había poco margen de mejora que los clientes apreciarían. Mientras tanto, incluso una mirada superficial a la curva de portabilidad habría sugerido oportunidad en esa dimensión. Sony, entre todas las empresas, debería haber reconocido la importancia de la portabilidad en la evolución de los formatos de audio. En 1979, la compañía había introducido uno de los productos electrónicos de consumo más exitosos jamás creados: Sony Walkman. El dispositivo, un reproductor de cassette ligero que cabía en una mano, fue un golpe fugitivo no porque costara menos o ofreciera mayor fidelidad o selección que otros formatos, sino porque era Portátil. Del mismo modo, MP3 tuvo éxito porque hacía música mucho más portátil; los archivos MP3 eran lo suficientemente pequeños como para almacenarse fácilmente en un ordenador y compartirlos con amigos.

Adelante rápido hasta hoy. Aunque los amantes de la música ahora dan por sentado la portabilidad y la selección, todavía hay mucho margen para mejorar la dimensión de personalización. Pandora ofrece una personalización primitiva (puedes crear un canal donde todas las canciones suenan más o menos como Taylor Swift), pero la inteligencia artificial puede llevarnos mucho más arriba en esa curva de utilidad en el futuro. Es plausible (probablemente, de hecho) que un programa pueda identificar elementos de su estilo musical preferido y luego crear música para usted. Tal vez produciría un sinfín de canciones de los Beatles, casi indistinguibles de lo real, pero no escrito ni tocado por los Beatles (o por cualquier intérprete humano). Los programas de aprendizaje automático ya componen música para anuncios y videojuegos, y en 2016 Sony lanzó dos canciones compuestas por un sistema de inteligencia artificial llamado Flow Machines. La primera, «El coche de papá» es una reminiscencia de los Beatles, y el segundo, «Sr. Shadow,» emula los estilos de Duke Ellington, Irving Berlin y Cole Porter. Aunque ninguno de los dos llega a la marca, ambos sugieren lo que está por venir y dónde las compañías de música podrían invertir con sensatez.

Las curvas de utilidad parabólica como las de fidelidad de audio y selección muestran que para algunas dimensiones de rendimiento tecnológico, pequeñas mejoras pueden tener un impacto dramático en la utilidad desde el principio. Por supuesto, no todas las tecnologías siguen tales curvas de utilidad.

Muchas dimensiones tienen curvas en forma de S: por debajo de algún umbral de rendimiento no hay utilidad, pero la utilidad aumenta rápidamente por encima de ese umbral y luego alcanza el máximo en algún lugar más allá de eso. Considere la utilidad de la velocidad de un automóvil para un cliente promedio.
Los primeros vehículos de motor, como el 1801 de Richard Trevithick Demonio hinchado, eran alimentados por vapor. Ofrecen una prueba de concepto y a veces fueron comprados por tecnófilos ricos, pero eran demasiado lentos y poco confiables para valer el costo para la familia promedio. Los caballos viajaban más lejos y más rápido y rara vez se rompieron.

Durante los próximos cien años, los inventores trataron de desarrollar un automóvil que fuera más útil que un vagón tirado por caballos. Durante este tiempo, la curva de utilidad para la velocidad se mantuvo plana; el aumento de la velocidad máxima de un coche en unas pocas millas por hora no ofrecía utilidad adicional si el coche seguía siendo más lento que un caballo, especialmente si también era menos fiable, como era típicamente el caso. No fue hasta principios del siglo XX, cuando los automóviles de pasajeros comenzaron a ofrecer rutinariamente velocidades de más de 15 millas por hora, que comenzaron a ser adoptados en números serios. En la década de 1990 la mayoría de los turismos tenían una velocidad máxima de aproximadamente 120 mph, y hoy en día para muchos está cerca de 150 mph. Sin embargo, es poco común que los conductores superen los 90 mph; para la mayoría de los conductores, la curva de utilidad para la velocidad se aplana en ese punto. Las mejoras en otras dimensiones, como la eficiencia del combustible, la aceleración, la seguridad y la confiabilidad, ofrecen más utilidad a la mayoría de los clientes.

La curva de utilidad para la velocidad revela que el punto en el que las mejoras en una dimensión son de poco valor puede cambiar con cambios en el entorno o en tecnologías habilitadoras. 40 millas por hora probablemente parecían más que rápido, por ejemplo, cuando se introdujo el Modelo T, ya que la mayoría de las carreteras en ese momento no estaban pavimentadas. A medida que las carreteras mejoraban y aparecieron las carreteras, las velocidades máximas deseadas por los clientes cambiaron hacia arriba. El paso a vehículos autónomos puede hacer que velocidades aún más altas sean seguras, cómodas y deseables. Si es así, la parte superior plana de la curva de utilidad actual para la velocidad puede inclinarse hacia arriba una vez más.

Paso tres: Determine su enfoque

Una vez que conozca las dimensiones a lo largo de las cuales la tecnología de su empresa ha mejorado (o puede ser) y dónde se encuentra en las curvas de utilidad para esas dimensiones, debe ser sencillo identificar dónde existe el mayor margen de mejora. Pero no es suficiente saber que el rendimiento en una dimensión dada lata ser mejorada; debe decidir si debería ser. Así que primero evalúe cuáles de las dimensiones que ha identificado son más importantes para los clientes. A continuación, evalúe el costo y la dificultad de abordar cada dimensión.

Por ejemplo, de las cuatro dimensiones que han sido fundamentales para el desarrollo del automóvil (velocidad, costo, comodidad y seguridad) ¿cuáles son los clientes más valorados y cuáles son las más fáciles o rentables de abordar? En cuanto a la dimensión de la velocidad, los coches ya están en la parte superior de la curva de servicios públicos, y la velocidad máxima es relativamente difícil y costoso de aumentar: una velocidad más alta requiere más potencia, lo que requiere un motor más grande, lo que reduce la eficiencia del combustible y aumenta el costo. La comodidad es probablemente la dimensión más fácil de abordar, pero ¿es tan importante para los consumidores como la seguridad? ¿Y cuánto cuesta mejorar el rendimiento en estas dimensiones?

La experiencia de Tata Motors con el Nano es instructiva. El Nano fue diseñado como un coche asequible para los conductores en la India, por lo que necesitaba ser lo suficientemente barato para competir con scooters de dos ruedas. El fabricante redujo los costos de varias maneras: el Nano solo tenía un motor de dos cilindros y pocas comodidades: sin radio, ventanas eléctricas o cerraduras, frenos antibloqueo, dirección asistida o airbags. Sus asientos tenían una simple reclinación de tres posiciones, el parabrisas tenía un solo limpiaparabrisas, y sólo había un espejo retrovisor. En 2014, después de que el Nano recibió cero estrellas para la seguridad en las pruebas de choque, los analistas señalaron que añadir airbags y hacer ajustes simples en el cuadro podría mejorar significativamente la seguridad del coche por menos de $100 por vehículo. Tata tomó esto bajo consejo y puso sus apuestas en la comodidad. Todos los modelos 2017 incluyen aire acondicionado y dirección asistida, pero no airbags.

La exposición muestra las puntuaciones de un fabricante en cuatro dimensiones de monitores de glucosa en sangre: fiabilidad, comodidad, costo y facilidad de uso. El equipo identificó la fiabilidad como la más importante para los clientes; tener medidas precisas de glucosa puede ser una cuestión de vida o muerte. Sin embargo, los dispositivos existentes (la mayoría de los cuales requieren un pinchazo de dedo) ya son muy confiables y, por lo tanto, tienen una puntuación baja en la medida de «margen de mejora». También son bastante fáciles de usar y razonablemente bajo en costo, pero son incómodos. La comodidad es muy valorada, pero tiene mucho margen para mejorar. Tanto la comodidad como la facilidad de uso son moderadamente difíciles de mejorar (puntuación 3s), pero debido a que la comodidad es más importante para los clientes y tiene más margen de mejora, esta dimensión recibió la puntuación total más alta. Así que la comodidad se convirtió en el foco de los esfuerzos de innovación; la empresa comenzó a desarrollar un parche usado en la piel que detectaría los niveles de glucosa del sudor y enviaría lecturas vía Bluetooth al smartphone del usuario.

En particular, con una simple manipulación, el peso de las puntuaciones de la matriz se puede ajustar para reflejar la situación particular de cualquier organización. Por ejemplo, si una empresa tiene un escaso efectivo o está bajo otra coacción, es posible que desee priorizar dimensiones fáciles de mejorar en lugar de perseguir aquellas que tienen el mayor potencial pero que son más difíciles de abordar. Si la escala para facilitar la mejora se cambia a 1—10 (mientras que las otras escalas se mantienen en 1-5), se puede esperar que las puntuaciones de facilidad de mejora se dupliquen aproximadamente y, por lo tanto, tengan una mayor influencia en las puntuaciones totales. Alternativamente, una empresa que busque innovación innovadora podría extender la escala de importancia a los compradores, la escala de margen de mejora, o ambas cosas.

Del mismo modo, el posicionamiento competitivo de una empresa puede afectar las dimensiones tecnológicas que enfatiza. Por ejemplo, la seguridad puede ser un diferenciador clave para un fabricante de automóviles como Volvo, mientras que la velocidad (o, más ampliamente, el rendimiento de conducción) puede ser el diferenciador para BMW. Así que aunque las empresas fabrican la misma tecnología (automóviles), comercializan a diferentes segmentos de clientes y por lo tanto enfatizan diferentes dimensiones.

Desplazar el enfoque

El ejercicio de tres partes que recomiendo puede ayudar a los gerentes a ampliar su perspectiva sobre su industria y cambiar su enfoque de «Esto es lo que hacemos» a «Aquí es donde nuestro mercado está (o debe estar) dirigiéndose». También puede ayudar a superar el sesgo y la inercia que tienden a mantener la atención de una organización bloqueada en las dimensiones tecnológicas que son menos importantes para los consumidores de lo que antes eran. Por ejemplo, en una gran empresa de servicios financieros con la que trabajé, la velocidad de transferencia de datos había sido durante mucho tiempo una dimensión clave en la que el liderazgo esperaba ver mejoras regulares. En su fundación, la empresa había desarrollado tecnología para entregar datos financieros más rápidamente de lo que cualquier otra persona podía. Ser más rápido que los competidores era, y seguía siendo, fundamental para la estrategia de la empresa y una cuestión de orgullo organizacional. Sin embargo, cuando utilicé este ejercicio con los gerentes de la empresa, se dieron cuenta de que concentrarse en la velocidad de transferencia de datos (que ahora estaba en los nanosegundos) estaba desviando su atención de las dimensiones tecnológicas donde había una mayor oportunidad de hacer mejoras que los clientes realmente valorarían.

Para esta empresa, la velocidad de transferencia de datos se había convertido en lo que era la fidelidad a Super Audio CD: se podía mejorar año tras año, pero ofrecía una utilidad cada vez menor a los usuarios. Además, la velocidad ya no ofrecía una ventaja competitiva; la tecnología para mover datos rápidamente se había vuelto omnipresente y mercantilizada. Los algoritmos patentados de la empresa para transformar datos brutos en información estratégicamente útil eran mucho más defendibles. El ejercicio reveló muchas más oportunidades para proporcionar esta información a petición. Tras el curso práctico, un grupo de directores hizo planes para trasladar los recursos para asegurar que sus productos basados en análisis más utilizados y diferenciados pudieran entregarse eficazmente en teléfonos y tabletas. El resultado fue una galardonada aplicación móvil que ahora se encuentra entre las tres principales aplicaciones de servicios financieros en todo el mundo.

CONCLUSIÓN

Las nuevas ideas de productos no son el resultado unico, o incluso el más importante, de este ejercicio. Tal vez más valiosa sea la perspectiva amplia que puede ofrecer a los gerentes, arrojando nueva luz sobre la dinámica del mercado y las oportunidades a mayor escala o a largo plazo que tienen ante sí. Sólo entonces podrán liderar la innovación en sus industrias en lugar de luchar por responder a ella.