¿Cuál es su enfoque principal: liderazgo o efectividad?

(Nota del editor: esta publicación es parte de una serie de blog de seis semanas sobre cómo el liderazgo podría verse en el futuro. Las conversaciones generadas por estos puestos ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por Nitin Nohria de HBS. , Rakesh Khurana y Scott Snook. El enfoque de esta semana: líderes para el […]
¿Cuál es su enfoque principal: liderazgo o efectividad?

(Nota del editor: Este post es parte de una serie de blogs de seis semanas en cómo podría verse el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estos posts ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El foco de esta semana: líderes para el futuro.)

¿Qué importa más, liderazgo o eficacia? Si me lo hubieras preguntado hace un par de meses, habría dicho que están inextricablemente entrelazados, y no puedes tener uno sin el otro. David Weinberger, coautor de El Manifiesto del Cluetrain, recientemente pasó un día en West Point hablando con nosotros. Su observación central fue que, a pesar de todo nuestro enfoque propugnado en el liderazgo, todo lo que hablamos es de eficacia. Eso me hizo pensar.

En el Ejército de los Estados Unidos, el éxito es cumplir la misión y hacerlo al menos costo — en términos de vidas. Pero, ¿qué hay de cuando la situación es compleja con retroalimentación ambigua e incluso contradictoria sobre si estás teniendo éxito o no?

Vamos a conseguir concreto aquí. Considere el siguiente escenario: (Nota: se han cambiado los nombres de esta historia). Usted es Chris, una infantería de 23 años líder de pelotón que ha llegado recientemente al Afganistán. Tiene un título de cuatro años y Escuela Guardabosques del Ejército debajo de tu cinturón, pero afrontémoslo, todavía estás mojado detrás de las orejas. Hoy tienes una nueva misión: establecer un puesto avanzado en un valle remoto para extender la influencia del gobierno de Afganistán a una región donde hasta la fecha no ha habido presencia gubernamental.

¿Y por qué no ha habido presencia gubernamental en este valle? Bueno, tal vez porque el terreno es absolutamente despiadado: montañas dentadas cubiertas de nieve se elevan abruptamente desde el suelo del valle hasta 15.000 pies, el extremo sur del Hindu Kush— y la única manera de hacer que uno de sus humvees atraviese el río, actualmente hinchado, custodiando la entrada del valle, es transportándolo por vía aérea con un helicóptero. La gente de este valle habla un idioma que no es como ningún otro en el mundo, lo que complica tu capacidad de comunicarse y reunir información. Siguen una versión extremista de Islam wahabí entrelazado con su Pashtunwali y se gobiernan a sí mismos a través de una jerarquía tribal dirigida por ancianos de cada aldea. ¿Y mencioné que son guerreros feroces y odian a los forasteros?

Su plan básico es entrar en el valle y establecer rápidamente un puesto de avanzada defendible mientras simultáneamente realiza patrullas enfocadas en conectarse con la gente y obtener comprensión del área. Durante sus patrullas iniciales, las pocas personas con las que te encuentras se niegan a mirarte y se escurren rápidamente. Su intérprete habla pastún y la gente con la que te ves o no lo hablan o se niegan a reconocerlo. Un día, caminando por un pueblo que está tallado en las empinadas orillas de una montaña, un hombre te señala a la vivienda más grande y los movimientos que debes seguir. Usted y su patrulla cumplen y se detienen fuera de la casa. Un hombre mayor, de al menos 6 ½ pies de alto pero muy delgado, emerge. Tiene una barba roja teñida hasta el pecho y los ojos más grandes y negros que jamás hayas visto, como dos aceitunas negras de gran tamaño. Habla Pashto, y se presenta como Haji Salar. Hablas mucho tiempo en el patio y, eventualmente, te invita a ser su invitado para almorzar.

Dentro de su casa con paredes de barro, está goteando sudor caliente y ahumado. Te sientas con las piernas cruzadas en el suelo de tierra, y tu armadura de cuerpo entero se siente como una pesada chaqueta recta. Entre sorbos de algún tipo de leche de cabra tibia y espesa, sigues preguntándote dónde has escuchado el nombre de este tipo antes. Entonces, te golpea — Haji Salar es el padre de Haji Jahangeer, el objetivo # 1 de alto valor en la región — un hombre que Fuerzas Especiales de Operaciones de los Estados Unidos han intentado sin éxito matar o capturar durante años. Pregúntale cómo le va a su hijo. Su mirada asombrosa se desvanece rápidamente a la confianza, y él le dice que no ha visto ni oído hablar de su hijo durante meses y que no tiene idea de dónde está.

Después del almuerzo, usted sale pero sólo después de que él le invita de vuelta al día siguiente. Continúas encontrándote con Haji Salar, tanto en su casa como en tu lugar, el pequeño puesto avanzado que estás construyendo. Empiezas a hacer crecer una relación. Le das provisiones como bolsas de arroz y frijoles para distribuirlos a la gente, y él te presenta a varios ancianos adicionales. Juntos, se empieza a hablar de proyectos de trabajo que podrían comenzar a mover el valle hacia adelante (pozos, escuela, carretera, etc.). Las semanas pasan en el valle, y no han sido atacados ni una vez. Pero su cuartel general le advierte que los informes de inteligencia indican que Haji Salar está hablando con su hijo y le informa los detalles de sus conversaciones, el estado de su puesto avanzado, y cada movimiento que haga. Cuando te confrontas con él sobre esto, niega haber escuchado o hablado con su hijo durante meses.

Varios de sus propios líderes clave se acercan a usted y les piden que explique por qué, a pesar de los informes de inteligencia, usted continúa reuniéndose con Haji Salar. «Señor, ¿no está poniendo en peligro la vida de nuestros soldados?» pregunta a uno de sus suboficiales de confianza.

¿Qué hizo Chris? Continuó desarrollando su relación con Haji Salar y aprovechando esa relación para conectarse con los otros líderes clave en el valle. Trató de mitigar el riesgo para sus hombres, pero su intuición le llevó a creer que su relación con Haji Salar era crucial para su éxito a largo plazo, incluso si eso significaba que el «enemigo» tenía más conocimiento sobre él y sus soldados de lo que lo harían de otro modo. Lo hizo con, en el mejor de los casos, comentarios ambiguos sobre si tenía éxito o no.

Después de varios meses, el pelotón de Chris fue sacado del valle y fue reemplazado por una fuerza tres veces más grande. El nuevo comandante del ejército eligió marginar a Haji Salar en favor de los ancianos que parecían más partidarios del gobierno y que no tenían ninguna conexión conocida con los insurgentes. Las fuerzas del ejército de Estados Unidos y Afganistán pronto comenzaron a ser atacadas y, ahora, cinco años después de que Chris entrara en el valle, el puesto de avanzada ha sido cerrado y las fuerzas se han retirado del valle. Más de 40 estadounidenses hicieron el sacrificio final en ese valle, y Haji Jahangeer, el insurgente, sigue en libertad.

Antes de sacar conclusiones simples, seamos muy claros que no hay manera de que pueda hacer una clara relación de causa y efecto entre marginar a Haji Salar y el resultado negativo; la situación es demasiado compleja para eso. Incluso si Chris se hubiera quedado en el valle, trabajando con Haji Salar, podría haber sido cuestión de tiempo antes de que la situación se desenredara. Es posible que Haji Salar estuviera protegiendo a Chris, pero no lo sabemos.

Si su hijo está en el pelotón de Chris, ¿qué le importa realmente, si es un buen líder o, mejor dicho, si su pelotón es efectivo? Si tu respuesta es «pelotón eficaz», entonces ¿cuáles son las implicaciones para nosotros a los que tanto nos preocupamos por desarrollar líderes?

Tony Burgess es el cofundador del Comando de empresa y Líder de pelotón foros profesionales, una creciente red de oficiales subalternos en el Ejército de los Estados Unidos que están profundamente comprometidos a servir a los soldados y a los equipos cada vez más eficaces en el combate. Este movimiento fue destacado como una «Idea de avance para 2006» de HBR.

(Nota del editor: Este post es parte de una serie de blogs de seis semanas en cómo podría verse el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estos posts ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema en junio de 2010, organizado por HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El foco de esta semana: líderes para el futuro.)


Escrito por
Tony Burgess



Related Posts

Asegúrese de que sus relaciones con los clientes duran más que Coronavirus

¿Cómo pueden las empresas mantener y construir relaciones con los consumidores cuando el mundo de todos ha sido descuidado? Sobre la base de casi 70 años de experiencia combinada en la práctica empresarial, la investigación y la educación, los autores han descubierto que cinco estrategias clave ayudan a las empresas a hacer frente a las crisis y a preservar sus vínculos con los consumidores. Llaman a esto el Método CORAZÓN: H umanizar su empresa, E Ducado sobre el cambio, UNA Asegurese estabilidad, R evolucionar ofrendas, y T Ackle el futuro.

Leer más
La locura del libre comercio

La locura del libre comercio

Cualquier gerente que intente crear una estrategia fuera de los clichés desgastados y los fosas nastrums no examinadas se desestimen. Sin embargo, en los Estados Unidos y otros países occidentales, nos hemos cómodo con el gobierno siguiendo los fosas nacionales de libre comercio. Hemos elevado la teoría económica del libre comercio al estado de una teología nacional, [...]
Leer más
¿Es ético el farol empresarial?

¿Es ético el farol empresarial?

Un respetado hombre de negocios con quien discutí el tema de este artículo comentó con un poco de calor: "¿Quieres decir que vas a animarte a los hombres a farol? ¿Por qué, el farol no es más que una forma de mentira? ¡Te estás aconsejando que mienten! " Estuve de acuerdo en que la base de la moral privada es un respeto por la verdad [...]
Leer más
Ganadores del Premio McKinsey 2012

Ganadores del Premio McKinsey 2012

Harvard Business Review se complace en anunciar los ganadores del Premio McKinsey 2012 desde 1959, McKinsey & Company y Harvard Business Review presentó premios anuales que reconocen los mejores artículos publicados cada año en la revista. Primer lugar "¡Acelere!" Noviembre de 2010.Irth John P. Kotter, el profesor Konosuke Matsushita de Liderazgo, Emeritus, en Harvard Business School en segundo lugar [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio